Powiązane artykuły
Wielu właścicieli firm nie przywiązuje odpowiedniej wagi do planowania procesu sukcesji w swojej firmie. Przyczyny zwłoki są różne. Najczęściej brakuje chęci do odejścia i stawienia czoła własnej śmiertelności. Występuje też obawa, że dyskusje i trudne decyzje zburzą harmonię w rodzinie. W sumie, głównym powodem unikania planowania własnego odejścia z firmy są emocje, a przecież właściciel firmy powinien odłożyć je na bok i planować strategicznie.
„Właściciel musi mieć jasną wizję tego, dokąd zmierza i jak się do tego miejsca dostać” – mówi Mike Huston, CPA*, założyciel Edge Business Strategies w Indianapolis i profesjonalny wdrażający EOS. Mike na co dzień współpracuje z firmami rodzinnymi, pomagając im dostosować działania do określonych celów.
„Każda wizja przyszłości składa się z dwóch elementów: części biznesowej oraz części rodzinnej i osobistej. Właściciel musi sam zdecydować, co chce wyciągnąć z biznesu i zastanowić się, jak wpłynie to na przyszłość firmy, która może obejmować innych członków rodziny” – podkreśla Mike Huston.
Określ wizję przyszłości firmy i zaangażowanie jej właściciela
Proces należy rozpocząć od przeprowadzenia szczerej rozmowy z właścicielem. Jak długo chce on pozostać w firmie i w jakim charakterze: prowadząc ją czy może w inny sposób? Odpowiadając na to pytanie, właściciel może najpierw rozważyć własne potrzeby i to, jak długo firma powinna je zaspakajać (finansowo i nie tylko). To pierwszy element planowania.
Następnie, przedsiębiorca musi szczerze i precyzyjnie odpowiedzieć na cztery kolejne pytania, co pozwoli przygotować bazę planu sukcesji:
- Czy właściciel powinien zachować firmę czy ją sprzedać?
- Jeśli firma ma pozostać w rodzinie, to kto nią pokieruje?
- Czy wybór nowego lidera wywoła niechęć i niesnaski interpersonalne w firmie oraz w rodzinie?
- Jeśli firma ma zostać sprzedana, to czy stanie się to w najbliższej przyszłości, czy w dłuższej perspektywie?
Po udzieleniu odpowiedzi właściciel firmy rodzinnej nadal może traktować wyznaczoną w ten sposób ścieżkę za elastyczną. Oto przykład: decyzja o pozostawieniu firmy w rodzinie nie wiąże się ze wskazaniem konkretnego następcy. Może to oznaczać wybranie więcej niż jednego sukcesora, aby w późniejszym czasie – poprzez program rozwojowy kandydatów – uzyskać możliwość dokonania ostatecznego wyboru. Zdecydowanie się na konkretną ścieżkę sukcesji nie oznacza też, że firma nie może zostać kiedyś sprzedana, jeśli pozwolą na to warunki.
Chociaż istnieje elastyczność w realizacji planu sukcesji, to są także inne elementy, które nie mogą czekać. Jeśli firma ma zostać sprzedana, powinniśmy liczyć się z bardzo różnymi celami do zaplanowania w zależności od tego, czy sprzedaż ma nastąpić w najbliższej przyszłości czy nie. Sprzedaż firmy raczej wcześniej niż później wymaga krótkoterminowych działań, które szybko zwiększyłyby wartość firmy. I odwrotnie, jeśli sprzedaż przedsiębiorstwa nastąpi w nieco dalszej przyszłości, obecna strategia zarządzania operacyjnego powinna przynajmniej zadbać o zachowanie wartości dla akcjonariuszy, o ile nie o jej zwiększenie.
Zidentyfikuj następców
Jeśli właściciel nie zdecydował się na sprzedaż firmy rodzinnej w najbliższym czasie, kolejnym krokiem jest wyłonienie jednego lub kilku następców. „Im wcześniej rozpocznie się proces wyboru, tym lepszy wynik” – mówi Dan Luther, prawnik i partner biura Mayer Brown, LLP w Chicago i dodaje: Wielu właścicieli firm koncentruje się wyłącznie na rozwijaniu swojego biznesu, ale musi zawczasu podjąć właściwe kroki, aby firma prosperowała również po ich odejściu. Wybór nowego pokolenia zarządzającego jest kluczowym elementem tego procesu.”
W sytuacji, gdy plan sukcesji zakłada sprzedaż, wybór następcy może oznaczać zatrudnienie przyszłego potencjalnego nabywcy i przygotowanie go tak, jak by się to robiło w przypadku członka rodziny. Osoba z zewnątrz może również zostać wybrana na następcę w sytuacji, gdy firma pozostanie w rodzinie, ale nie ma członków rodziny zainteresowanych lub dostatecznie wykwalifikowanych w obszarze prowadzenia przedsiębiorstwa.
Niektórym firmom rodzinnym łatwo jest określić sukcesorów z rodziny, a sam proces przejścia jest jasny. Jednak w wielu przypadkach może zaistnieć potrzeba zastosowania zasady „poczekaj i zobacz”. Zwłaszcza gdy członkowie następnego pokolenia nadal uczą się lub wybrali inną ścieżkę kariery i jeszcze nie zdecydowali, czy chcą dołączyć do firmy.
„Uważam, że dzieci właścicieli, które po studiach przez co najmniej kilka lat pracowały w innym miejscu i zdobywały doświadczenie poza firmą rodzinną, są najlepszymi następcami” – zauważa Luther. „Oprócz oczywistych korzyści płynących z uczenia się w innym środowisku, istnieją subiektywne korzyści wynikające z nieprzyłączenia się do firmy od razu. Np. inni pracownicy firmy rodzinnej żywią szacunek dla syna lub córki, gdyż uważają, że dzieci właścicieli zwyczajnie zasłużyły sobie na miejsce w firmie i nie powinny być pominięte.”
Niektóre firmy znajdują się w niekomfortowej i skomplikowanej sytuacji, gdy okazuje się, że chętny na następcę członek rodziny nie nadaje się do przejęcia tej funkcji. Zwykle oznacza to trudną rozmowę. Luther uważa, że dyskusje na ten temat nie odbywają się tak często, jak powinny, ale kto potrafi powiedzieć dziecku, że się do czegoś nie nadaje? I odwrotnie, rozmowy o sukcesji uszczęśliwiają rodziców wyraźnych, oczywistych następców.
Przed podjęciem jakichkolwiek decyzji, powinno się obiektywnie ocenić potencjalnych pod kątem następujących umiejętności:
- kompetencje i wiarygodność umożliwiająca podejmowanie szybkich, skutecznych decyzji,
- umiejętności budowania zespołów oraz coachingowe, wspierające ciągłe uczenie się,
- samosterowalność oraz umiejętność obrania optymalnej drogi prowadzącej do osiągnięcia celu.
- wspólna wizja przyszłej długowieczności firmy.
- uczciwość i odwaga w budowaniu zaufania i zapewnienia konkurencyjności na rynku,
- elastyczność umożliwiająca zmianę kierunku i planów wraz ze zmianami wymagań branży.
Niezwłocznie po zidentyfikowaniu następców, powinno się rozpocząć proces przekazywania planu i przygotowania przyszłych liderów.
Opracuj plan działania na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń
Zwykle bywa tak, że właściciele firm rodzinnych, właśnie sobie – a nie zwykłemu szczęściu – przypisują sukces w przygotowaniu firmy na nieplanowane wydarzenia. Trzeci krok w procesie planowania sukcesji firm rodzinnych chroni je przed nieoczekiwanymi zmianami i sytuacjami. Nestorzy powinni wdrożyć planowanie strategiczne, by przygotować firmę rodzinną na niespodziewane sytuacje. Stopień lub poziom planowania awaryjnego określa wielkość ekspozycji na ryzyko, które właściciel jest skłonny zaakceptować, gdyby nieoczekiwanie się pojawiło.
Być może największym ryzykiem dla większości firm rodzinnych jest to, że wiedzę instytucjonalną posiada wyłącznie właściciel. Jest to problematyczne, zwłaszcza gdy ten niespodziewanie dozna poważnego uszczerbku swojej kondycji zdrowotnej. Chociaż wiele sytuacji awaryjnych można złagodzić poprzez zakup produktów finansowych i ubezpieczeń na życie, to szczegóły dotyczące postępowania w takich okolicznościach powinny być rejestrowane, jako sformalizowane procesy i procedury. Zidentyfikowani następcy, a także wspólnicy rodzinni powinni znać te praktyki i wiedzieć, gdzie je znaleźć.
Mike Hutson zauważa, że większości firm rodzinnych nie można przekazać/sprzedać, a przynajmniej nie ma ceny bliskiej wartości, którą właściciel ma na myśli. „Sukces wielu – ściśle powiązanych z osobą właściciela – firm jest wypadkową przywództwa i wiedzy osoby właściciela, co oznacza skoncentrowane ryzyko, znacznie obniżające ich wartość rynkową”. W takich sytuacjach bardzo ważne jest, aby firma zaczęła żyć własnym życiem, z dala od przywódcy, ustalając, jakie zmiany są potrzebne do utrzymania owocnej działalności pod jego nieobecność.
*CPA (Certified Public Accountant) to kwalifikacja w USA uznawana za najważniejszy tytuł w zakresie księgowości. Aby ją otrzymać należy spełnić zasadę trzech „E”: Education, Examination, Experience, a także zdać egzamin z etyki zawodowej.
Tekst oryginalny:
Mark Leyden, CLU® jest dyrektorem generalnym i założycielem Mark Leyden & Associates, firmy z siedzibą w Indianapolis, specjalizującej się w pomaganiu firmom i rodzinom w nabywaniu i zarządzaniu aktywami związanymi z ubezpieczeniami na życie. Mark doradza właścicielom firm i rodzinom – w tym niektórym członkom Forbes 400 – w projektowaniu i finansowaniu transferów majątkowych i planów sukcesji biznesowej, co jest realizowane w ścisłej współpracy z klientami i ich doradcami. Do standardowo osiąganych celów należą: efektywne podatkowo przenoszenie majątku, sukcesja biznesowa, ochrona aktywów oraz plany utrzymania zespołu zarządzającego.
