Powiązane artykuły
Mentalność założyciela (ang. The Founder’s Mentality) to koncepcja opisana przez Chrisa Zooka i Jamesa Allena, która wskazuje na zestaw cech charakterystycznych dla założycieli dynamicznie rozwijających się firm. Zook i Allen zauważyli, że to głównie wewnętrzne czynniki (a nie warunki rynkowe) decydują o tym, czy firma utrzyma tempo wzrostu – szczególnie oddalenie kierownictwa od pierwszej linii, zanik odpowiedzialności i rozrost biurokracji. Ich badania wykazały, że firmy potrafiące przełamać te bariery łączy właśnie „mentalność założyciela” – czyli sposób myślenia i działania odważnego, ambitnego twórcy biznesu. Chciałabym pokazać te trzy filary mentalności założyciela oraz odnieść się do tego, jak przejawiają się one w firmach rodzinnych, gdzie tradycja i sukcesja generacyjna odgrywają szczególną rolę.
Czym właściwie jest mentalność założyciela według Zooka i Allena?
Mentalność założyciela według Zooka i Allena składa się z trzech podstawowych elementów, które wspólnie tworzą przewagę budujących trwałą przewagę konkurencyjną organizacji nad skostniałymi rywalami.
Misja buntownika (Insurgent Mission)
Założyciele często traktują biznes jak misję przeciw zastanemu porządkowi w branży. Mają jasną wizję i poczucie celu, które nadaje firmie kierunek. Tę buntowniczą misję rozumie każdy pracownik – w firmach z mentalnością założyciela misja jest klarowna i powszechnie podzielana, podczas gdy w przeciętnej firmie tylko około 40% pracowników rozumie, o co naprawdę chodzi ich pracodawcy. Silna, niemal „ideologiczna” misja sprawia, że zespół jest skupiony na wspólnym celu i gotowy do walki o klienta jak oddział rebeliantów.
Odpowiedzialność właścicielska (Owner’s Mindset)
Założyciel patrzy na firmę jak właściciel – ponieważ nim jest – i tę postawę potrafi zaszczepić w kulturze organizacji. Objawia się to wysokim poczuciem odpowiedzialności osobistej za wyniki firmy na każdym szczeblu. W przedsiębiorstwach z mentalnością założyciela pracownicy czują się emocjonalnie związani z firmą i angażują się w jej sukces, podczas gdy w zwykłych korporacjach często tylko 20% załogi przejawia takie zaangażowanie. Ten właścicielski sposób myślenia oznacza również niechęć do biurokracji i marnotrawstwa – firma działa zwinnie, jakby każda złotówka była prywatnym majątkiem założyciela.
Obsesja na punkcie obsługi klienta (Frontline Obsession)
We wczesnej fazie rozwoju to często sam założyciel jest handlowcem, serwisantem i produktowcem w jednym. Mentalność założyciela każe nieustannie skupiać się na pierwszej linii – na pracownikach obsługujących klienta oraz samych klientach. Gdy firma rośnie, decyzje nie mogą zapadać wyłącznie w odległej centrali, ponieważ odrywa to kierownictwo od realiów rynkowych. Obsesja pierwszej linii oznacza docenianie szczegółów obsługi i informacji płynących od frontu biznesu. Dzięki temu firma unika utraty kontaktu z klientem nawet w miarę rozrastania się struktur.
Tak zdefiniowana mentalność założyciela ma ogromny wpływ na rozwój firmy. Utrzymanie tych cech pozwala przedsiębiorstwom zachować dynamikę wzrostu pomimo rosnącej skali działalności. Zook i Allen wskazują, że niemal wszystkie szybko rosnące firmy przechodzą przewidywalne kryzysy wzrostu (przeciążenie, zastój, spadek), spowodowane narastającą złożonością i utratą pierwotnego impetu.
Mentalność założyciela jest antidotum na te kryzysy – utrzymuje firmę zwinną, zorientowaną na klienta i skupioną na celu. Badania wykazały, że spółki, w których założyciel nadal odgrywa istotną rolę, osiągają trzykrotnie wyższe zwroty dla akcjonariuszy niż pozostałe
Najlepsze firmy znacznie częściej przejawiają cechy mentalności założyciela niż firmy przeciętne, co potwierdza, że te atrybuty przekładają się na przewagę konkurencyjną i trwały wzrost.
Jak mentalność założyciela wpisuje się w kulturę firmy rodzinnej?
Firmy rodzinne z natury rzeczy wywodzą się z silnej mentalności założyciela – w końcu zwykle to rodzinny patriarcha lub matriarchini zakłada biznes i nadaje mu wartości. Z czasem jednak te pierwotne trzy elementy mogą ewoluować w specyficzny sposób pod wpływem rodzinnego charakteru przedsiębiorstwa. Z jednej strony rodzinna własność sprzyja właścicielskiemu podejściu – kolejne pokolenia wychowują się w otoczeniu firmy, nasiąkając poczuciem odpowiedzialności za jej los.
Z drugiej strony, wraz z przekazywaniem sterów kolejnym generacjom, pierwotna buntownicza misja może stracić swój impet. Firma rodzinna, która odniosła sukces, po latach często sama staje się uznanym graczem rynkowym – tym samym dawny buntownik staje przed pokusą spoczęcia na laurach i hołdowania tradycji zamiast dalszego kwestionowania status quo. Innymi słowy, element misji buntownika musi zostać na nowo zinterpretowany przez następców, aby firma nie osiadła w rutynie.
W firmach rodzinnych pojawia się często napięcie między tradycją a potrzebą innowacji. Silne przywiązanie do rodzinnych wartości i metod działania przekazywanych przez lata jest źródłem stabilności, lecz może hamować zmiany. Waga tradycji bywa odczuwana jako ciężar przy próbach wprowadzania nowych strategii czy wejścia na nieznane rynki.
Jednocześnie rodziny przedsiębiorców zdają sobie sprawę, że gotowość do zmian jest warunkiem przetrwania w zmieniającym się świecie.
Dlatego też najlepsze firmy rodzinne uczą się łączyć jedno z drugim – wykorzystywać swoje wartości jako fundament do kreatywnych pomysłów. Tradycja i innowacyjność nie muszą stać w sprzeczności; fundamentem nowych idei mogą być właśnie założycielskie wartości przekazywane z pokolenia na pokolenie. Dzięki temu firma może ewoluować, pozostając wierną swojej tożsamości.
Warto też zauważyć, że założyciel firmy rodzinnej bywa jeszcze silniej emocjonalnie związany ze swoją firmą niż typowy twórca startupu. Dzieje się tak, ponieważ firma rodzinna to coś więcej niż biznes – to część tożsamości rodziny. W literaturze mówi się wręcz o “emocjonalnym posiadaniu” (ang. emotional ownership) w rodzinnych przedsiębiorstwach, czyli głębokiej, afektywnej więzi członków rodziny z „ich firmą”.
Założyciel traktuje firmę jak swoje dziecko, dziedzictwo, które pragnie przekazać następcom. Taka osobista duma i przywiązanie mogą być ogromnym atutem – przekładają się na pasję, silną kulturę wartości i autentyczność marki rodzinnej, co doceniają klienci.
Ale z drugiej strony silne emocje mogą czasem utrudniać podejmowanie chłodnych, biznesowych decyzji. W firmie rodzinnej łatwiej o decyzje kierowane sercem zamiast rozumem, co nie zawsze służy firmie. Mimo to właśnie ta emocjonalna więź sprawia, że praca w rodzinnej firmie to dla założyciela życiowa misja, a nie tylko projekt biznesowy nastawiony na szybki zysk. W przeciwieństwie do wielu startupów budowanych z myślą o wejściu inwestora czy sprzedaży udziałów, firmy rodzinne często powstają z zamiarem wielopokoleniowej kontynuacji.
Dlaczego trudno zastąpić założyciela firmy rodzinnej?
Założyciel firmy rodzinnej nie jest zwykłym prezesem – bywa symbolem i strażnikiem wartości przedsiębiorstwa. Często to jego osobiste zasady i etos pracy ukształtowały kulturę organizacyjną. Pracownicy, kontrahenci, a nawet klienci identyfikują firmę z nazwiskiem rodziny założyciela. Nic dziwnego, że odejście tak charyzmatycznej postaci rodzi obawy: czy firma pozostanie sobą? Trudność zastąpienia założyciela wynika po części z tego, że pewne kompetencje i relacje są nieformalnie ulokowane w osobie założyciela – jego wiedza o rynku, wieloletnie relacje z kluczowymi klientami, mentorstwo wobec pracowników. Gdy odchodzi, zostaje luka nie tylko w strukturze zarządczej, ale i w sercach ludzi związanych z firmą.
Jak zachować mentalność założyciela w kolejnych pokoleniach?
Kluczem do udanej zmiany pokoleniowej jest więc również takie przygotowanie sukcesora, by zachował esencję mentalności założyciela, wnosząc jednocześnie świeże spojrzenie. Oto kilka praktycznych działań, które mogą to umożliwić:
Sukcesor (syn, córka lub inny krewny) powinien od młodych lat poznawać różne aspekty działalności. Praca na pierwszej linii – np. w dziale sprzedaży czy obsługi klienta – da mu praktyczne doświadczenie i zrozumienie kultury firmy od podstaw.
Założyciel powinien jasno zakomunikować następcom misję firmy i jej wartości założycielskie, tak aby stały się one trwałą częścią DNA organizacji nawet po jego odejściu. Pomocne bywa spisanie rodzinnej misji i kodeksu wartości, które staną się punktem odniesienia dla kolejnych pokoleń. Jeśli sukcesor podziela buntowniczą misję i etos pierwszej generacji, jest większa szansa, że utrzyma ducha firmy. Przykładowo, wiele rodzin biznesowych tworzy legendy założycielskie – opowieści o tym, jak dziadek zakładał firmę w garażu, walcząc z przeciwnościami. Takie historie kształtują dumę i poczucie ciągłości, motywując młodszych do dalszego rozwoju firmy w zgodzie z tradycją.
Mentoring i stopniowe przekazanie sterów. Proces sukcesji nie powinien następować nagle. Idealnie, gdy założyciel stopniowo deleguje uprawnienia i wprowadza sukcesora w rolę lidera na przestrzeni kilku lat. W tym okresie pełni rolę mentora – doradza, dzieli się wiedzą, ale też pozwala następcy podejmować własne decyzje (również popełniać błędy i wyciągać z nich wnioski). Taki układ zapewnia ciągłość mentalności założycielskiej, a jednocześnie buduje autorytet nowego lidera w oczach pracowników. Ważne jest też zadbanie o rozwój kompetencji menedżerskich sukcesora – poprzez szkolenia, kursy, akademia, studia czy doświadczenia poza firmą. Badania pokazują, że brak odpowiedniego treningu i doświadczenia biznesowego u następcy znacząco zwiększa ryzyko porażki przy przejęciu sterów
Ostatecznie, sukcesja w firmie rodzinnej może przebiegać pomyślnie, jeśli udaje się zachować ducha założyciela przy jednoczesnej profesjonalizacji zarządzania. Firmy rodzinne, które z powodzeniem przeszły zmianę pokoleniową, często łączy dbałość o oba te aspekty – nowy lider szanuje dziedzictwo i nadal pielęgnuje mentalność założyciela (podejmując szybkie decyzje, skupiając się na kliencie, myśląc długoterminowo jak właściciel), ale równocześnie wprowadza nowe struktury i pomysły odpowiadające współczesnym wyzwaniom. W ten sposób firma zachowuje ciągłość i może rosnąć dalej, nie tracąc swojej unikalnej, rodzinnej tożsamości.
Koncepcja mentalności założyciela Zooka i Allena dostarcza cennych wskazówek dla firm rodzinnych, stojących przed wyzwaniami wzrostu i sukcesji. Utrzymanie buntowniczej misji, właścicielskiego zaangażowania oraz obsesji na punkcie klienta okazuje się receptą na długofalowy sukces – zarówno dla startupu, jak i wielopokoleniowego biznesu rodzinnego. Połączenie tych wartości z planowym przekazywaniem sterów kolejnym generacjom pozwala ocalić to, co najlepsze z ducha założyciela, a jednocześnie zapewnić firmie świeżą energię i pomysły niezbędne w zmieniających się czasach. Dzięki temu rodzinne przedsiębiorstwo może przetrwać i prosperować przez dekady, pozostając wierne dewizie: „zmieniają się pokolenia, ale serce firmy bije tym samym rytmem”.
Źródła:
- Chris Zook, James Allen – The Founder’s Mentality. Cytaty i dane z polskiego wydania: Mentalność założyciela jako podstawa sukcesu firmy, tłum. A. Grzela, wyd. Kurhaus, 2017
- Bain & Company – badania nad mentalnością założyciela i kryzysami wzrostu (blog Founder’s Mentality)
- Instytut Biznesu Rodzinnego – artykuł „Firmy rodzinne – między tradycją a innowacją” omawiający długowieczność firm rodzinnych dzięki wartościom i zmianie
- Family Business Association – artykuł „Why Family Businesses Struggle with Succession – & How to Fix It”(2025)
