Strona domowa / Biznes / Praca z managerem? Tak! Ale na określonych zasadach i wspólnych wartościach

Praca z managerem? Tak! Ale na określonych zasadach i wspólnych wartościach

Jako wykładowca studiów podyplomowych oraz MBA opowiadam słuchaczom o tworzeniu modeli biznesowych podczas zajęć z zarządzania strategicznego. Ponieważ na co dzień pracuję z firmami rodzinnymi i bardzo je cenię, często przywołuję ich przykłady opisując historie sukcesu polskiej i zagranicznej przedsiębiorczości. Po zajęciach nierzadko rozmawiam z managerami, który po latach pracy w korporacjach i firmach konsultingowych, pytają mnie o możliwości współpracy z firmami rodzinnymi. Szukają nowych wyzwań, trudnych zadań i wysoko postawionych poprzeczek. Przekonani, że przecież… jeśli świetnie szło im w korporacjach, osiągną sukces również w firmach rodzinnych. A jednak… nie zawsze się tak dzieje!

„Poznaliśmy się na studiach MBA, pamiętasz, Ada? Prowadziłaś nasze zajęcia. Studia zakończyłem z wyróżnieniem. Mając dyplomom w ręku zwolniłem się z pracy, miałem dość pracy w koncernie, gdzie w ciągu ostatnich kilku lat dosłownie nic się nie zmieniało. […] Do pewnej drukarni właściciel firmy poszukiwał osoby zarządzającej. Kogoś, kto poprowadzi mu cały biznes. Dzieci miał wciąż małe, a sam zmęczony już był tym wiecznym pędem. Pojechałem do niego na jedno spotkanie, potem na drugie. Wydawało mi się, że znaleźliśmy nić sympatii, firma zatrudniała ok. 250 osób, taka nieduża, ale z dużym potencjałem. Już wyobrażałem sobie, co mogę dla nich zrobić. Dogadaliśmy się, szybko wdrożyłem się w nową specyfikę, poznałem głównych klientów, dostawców. Zacząłem kalkulować procesy. Okazało się, że im głębiej wchodziłem w szczegóły, tym większą niegospodarność zacząłem zauważać. Firma zarządzana była fatalnie, a skutki finansowe takiej nieświadomej rozrzutności kosztowały firmę setki tysięcy. Zrobiłem szybko przegląd sytuacji, przeliczyłem wszystko i po kilku miesiącach udałem się na spotkanie z właścicielem. Zresztą, daleko nie miałem – mimo, że umawialiśmy się, że nie będzie zarządzał operacyjnie firmą i nie musi do niej przyjeżdżać, codziennie i tak to jego samochód pierwszy podjeżdżał na firmowy parking. Przedstawiłem mu całe rozliczenia, pokazałem, gdzie były największe straty, jak trzeba by zoptymalizować procesy i ile wówczas możemy zaoszczędzić. Byłem z siebie dumny. Naprawdę szybko znalazłem największe wąskie gardła tej firmy. A wiesz co mnie za to spotkało? Nie uwierzysz! Wylotka! On w ogóle nie pojął, że gramy do jednej bramki! Że ma we mnie zarządcę swojego majątku! Wszystko odebrał osobiście, miał poczucie, że podważam jego umiejętności zarządcze! Nawyzywał mnie od białych kołnierzyków, powiedział, że nie wiem, czym są rzeczywiste wartości w firmie, która ma za sobą taką tradycję, dla której ważne są długookresowe relacje! Nic z tego nie zrozumiałem. Jedynie to, że zerwał współpracę! Miałem jeszcze dwie podobne przygody z firmami rodzinnymi. Mam dość. […] Bo gdybym dostał od któregoś z tych właścicieli jasne wytyczne, co mam zrobić, może by nie było takich finałów. Ale każdy z nich chciał po prostu: „żeby było lepiej”. A może u nich… lepiej się nie da?”

Czy mój znajomy miał pecha do firm rodzinnych? Czy rzeczywiście w firmach rodzinnych „lepiej się nie da”?! Sama pracuję z firmami rodzinnymi nad strategiami rozwoju i wiem, że się da! Przyszłość należy przecież do firm rodzinnych – ich innowacyjności i ciężkiej pracy opartej na tradycji, wartościach i pragnieniu długowieczności. Zewnętrzne wsparcie managera nie jest naturalnym wyborem firm rodzinnych. Założyciele, dbając o zachowanie przedsiębiorstwa w rękach rodziny, za wszelką cenę starają się znaleźć sukcesora wewnątrz rodziny. Niepotrzebnie! Zarządzający nienależący do rodziny może być równie dobrym wyborem pod warunkiem ustalenia jasnych zasad współpracy oraz zabezpieczenia interesów rodziny w czasie, kiedy decyzje podejmuje osoba z zewnątrz. Ponieważ firmy szykują się obecnie do pierwszej wielkiej fali sukcesyjnej i nie zawsze mają sukcesorów wewnątrz rodziny, będą musiały nauczyć się korzystać ze wsparcia managera zewnętrznego.

Dlaczego warto zdecydować się na współpracę z managerem?

  1. W przypadku braku sukcesora w firmie rodzinnej pojawia się osoba, która przejmuje za nią odpowiedzialność do momentu, aż dorosną dzieci lub wnuki właściciela.
  2. Rodzina zyskuje nowe spojrzenie na biznes – spojrzenie z zewnątrz. Jeśli od początku współpracy określone są jej zasady, manager nie boi się krytykować błędnych decyzji – jego jedynym celem jest usprawnienie procesów zarządczych.
  3. Manager wnosi do firmy doświadczenia z innych przedsiębiorstw, które rodzina właścicielska może wykorzystać w rozwoju firmy rodzinnej.
  4. Zatrudniając managera z zewnątrz firma zyskuje kompetencje zarządcze – również w długiej perspektywie, ponieważ sukcesorzy oraz kluczowi pracownicy uczą się i korzystają z doświadczenia zewnętrznego CEO.

Zanim zatrudnisz managera

Zanim rodzina rozpocznie współpracę z managerem, musi przede wszystkim oswoić się z tym, że aby współpraca przebiegała bezproblemowo dla obu stron ORAZ z sukcesem dla firmy, członkowie rodziny muszą być otwarci na zmiany i bez oporów dzielić się swoją wiedzą: nie mogą zatajać przed managerem niewygodnych faktów z życia firmy.
Rodzina i Ty jako założyciel musisz zadać sobie pytanie, czy na pewno pozwolisz, aby głos managera coś znaczył: czy zarządzający z zewnątrz będzie miał przestrzeń do podejmowania decyzji? Czy zaakceptujesz jego błędy? Jak zareagujesz na krytykę z jego strony? Czy w ogóle do niej dopuścisz? Dla managerów zewnętrznych przyzwyczajonych do samodzielnego zarządzania działem, autokratyczny styl podejmowania decyzji właścicieli firm rodzinnych może być przeszkodą.

Decydując się na zatrudnienie managera zewnętrznego, warto pomyśleć nie tylko o twardych biznesowych kompetencjach, jak konkretne osiągnięcia na rynku i bogate doświadczenie w branży, ale i o cechach, które pozwolą managerowi pracować w środowisku przedsiębiorczości rodzinnej: czy manager akceptuje i podziela rodzinne wartości?
Czy rozumie, że obok sukcesu ekonomicznego, firma rodzinna ma szereg innych celów, niezwiązanych z wynikiem finansowym, lecz z długowiecznością i zabezpieczeniem kolejnych pokoleń? Szybkie osiągnięcie wyników finansowych nie jest priorytetem – dużo istotniejsze będzie realizowanie długoterminowej strategii pozwalającej na zachowanie firmy
z pokolenia na pokolenie. Czy manager obok budynków i hal produkcyjnych widzi wartości leżące u podstaw firmy rodzinnej? Czy rozumie jej historię i marzenia kierujące właścicielem – korzenie firmy rodzinnej? Czy potrafi i chce w pełni się zaangażować, poznać pracowników, okazać empatię?

Dlaczego współpraca może nie przebiegać tak prosto, jak oczekiwałyby tego obie strony?

  1. Wychowany w innym środowisku biznesowym manager nie zawsze szybko poznaje i wchłania kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa rodzinnego.
  2. Manager może mieć inne priorytety i cele niż firma rodzinna. Zdarza się, że przyzwyczajony do zarządzania samodzielnie manager z trudnością dochodzi do porozumienia z rodziną właścicielską podczas określania strategii rozwoju oraz podejmowania codziennych decyzji.
  3. Manager może zarządzać firmą zgodnie z zasadą „business first”, tymczasem rodzina może oczekiwać podejścia „family first”
  4. Słowa „wartości” i „tradycja” nie mają dla managera takiej wagi, jak dla rodziny.

Jak zadbać o rodzinę podczas współpracy z managerem?

Do zatrudnienia managera zewnętrznego właściciel musi przygotować się mentalnie oraz organizacyjnie – podobnie, jak do zmiany sukcesyjnej: przystosowując rodzinę i firmę do nowego porządku i sprawdzając, czy wszystkie konieczne mechanizmy działają. Szczególnie istotne dla rodzin właścicielskich jest zabezpieczenie ich interesów: założyciel i jego bliscy obawiają się utraty kontroli nad firmą, a tym samym zaprzepaszczenia dokonań poprzednich pokoleń.

Wartości
Myśląc o tymczasowym przekazaniu w ręce managera, rodzina założycielska musi ustalić swoje oczekiwania, sformułować wartości i cele. W tym procesie powinna wziąć udział cała rodzina: wszyscy jej pełnoletni członkowie zatrudnieni oraz niezatrudnieni w firmie. Podczas warsztatów wyłaniania wartości założyciele oraz ich dzieci, a nierzadko też wnukowie wspólnie określają to, co dla nich ważne, a co leży u podstaw ich biznesowej działalności.
Wyłonienie wartości jest pierwszym krokiem do opracowania konstytucji firmy rodzinnej.

Rada rodziny
Rozwijająca się rodzina powinna wyłonić spośród siebie członków rady rodziny. Do rady mogą należeć na przykład członkowie rodziny nuklearnej lub osoby, które ukończyły min. 25 lat – warto zadbać, aby do rady należeli główni udziałowcy przedsiębiorstwa, ale jednocześnie pamiętać, że rada nie powinna być liczniejsza niż 7 osób. Każde pokolenie może mieć swoich przedstawicieli w radzie – wyróżnione osoby mogą być wybrane drogą głosowania lub funkcje te mogą być obsadzane rotacyjnie.

Rada rodziny jest organem, który dba o zabezpieczenie interesów rodziny oraz firmy rodzinnej na podstawie zapisów dokumentu konstytucji firmy rodzinnej, której opracowanie rada inicjuje. W niektórych firmach rodzinnych rada rodziny ma decydujący głos w najważniejszych kwestiach dotyczących strategii rozwoju firmy, w wyborze czy zatwierdzaniu członków zarządu i aktywnie uczestnicy w planowaniu procesu sukcesji w firmie rodzinnej. Rada nie uczestniczy aktywnie w zarządzaniu przedsiębiorstwem i nie wchodzi w kompetencje zarządu, ale reaguje w przypadku naruszenia interesów rodziny i dba, aby działalność firmy opierała się na wyłonionych wartościach.

Konstytucja firmy rodzinnej

Wraz z rozwojem firmy musi się rozwijać również rodzina. Nowe osoby pojawiają się zarówno w biznesie, jak i w firmie, a relacje między członkami rodziny stają się coraz bardziej skomplikowane na obu poziomach: biznesowym i prywatnym. Zanim więc do grona zaufanych zarządzających zaproszony zostanie manager z zewnątrz, warto uregulować stosunki w rodzinie. Tylko budowanie wspólnego zrozumienia dla praw i obowiązków wszystkich osób, które są zaangażowane w firmę i rodzinę, utrzyma integralność rodziny i pozwoli rozwijać się biznesowi. Kluczowym narzędziem do budowania silnego, przejrzystego, opartego na spójnej wizji biznesu i rodziny jest konstytucja firmy rodzinnej.
Proces budowania konstytucji rozpoczynamy od sformułowania wizji rodziny dla biznesu. Trzymając się ściśle wartości, jakie reprezentuje rodzina oraz misji firmy opracowuje się rozwiązania normujące oddziaływanie rodziny na biznes. Typowa konstytucja reguluje kwestie związane z:

  • wartościami rodzinnymi, deklaracją misji i wizji,
  • instytucjami rodziny, takimi jak zgromadzenie rodziny, rada rodziny, komitet edukacji, biuro rodziny, itp.
  • zarządem (oraz radą doradców, jeżeli istnieje w firmie)
  • kadrą zarządzającą wyższego szczebla,
  • zakresem władzy, odpowiedzialności, relacjami panującymi w rodzinie, zarządzie i kadrze zarządzającej wyższego szczebla, w tym zakresem władzy i odpowiedzialności managera zewnętrznego
  • polityką dotyczącą istotnych kwestii dla rodziny, tj. zatrudnianie członków rodziny, transfer akcji, sukcesja prezesa, itp.

Skutki decyzji managera zewnętrznego będą widoczne po kilku latach jego pracy. Dobrze jest ustalić przedział czasowy, po którym rodzina wspólnie podejmie decyzję o przedłużeniu lub zakończeniu współpracy z managerem. Ważne, aby przyszły sukcesor jak najlepiej wykorzystał czas współpracy z zarządzającym z zewnątrz – ucząc się od niego i czerpiąc z jego wiedzy i doświadczenia, a jednocześnie poznając partnerów i klientów firmy.

Gotowi na zmiany?

Nie zawsze w firmie rodzinnej jest sukcesor, który będzie w stanie poprowadzić firmę. Czasem przeszkodą jest zbyt młody wiek, czasem brak kompetencji, a czasem po prostu brak chęci. Pamiętaj, że nie zawsze to Twój syn czy córka są najlepszymi kandydatem – zaangażowanie zewnętrznego managera nie jest złym rozwiązaniem! Nie odrzucaj tej opcji bez przemyślenia! Sama znam kilku bardzo dobrych managerów zewnętrznych, którzy doskonale współpracują z firmami rodzinnymi!

Ważne jest, aby obie strony były gotowe na współpracę i na duże zmiany, które się z nią wiążą oraz aby w ten sam sposób rozumiały słowa „najlepsze dla firmy rodzinnej”, zdając sobie sprawę ze skutków „rodzinności” firmy rodzinnej oraz odmiennych kompetencji, nieco innych wartości czy innego stopnia zaangażowania managerów z rodziny i spoza rodziny.

 

Aby ułatwić współpracę właścicielom i managerom w firmach rodzinnych, Instytut Biznesu Rodzinnego we współpracy z Wyższą Szkołą Humanitas w Sosnowcu jesienią 2022 otwiera program MBA „MBA dla zarządzających w firmach rodzinnych”. Więcej informacji oraz rejestracja tutaj:

https://www.humanitas.edu.pl/master_of_business_administration

O Adrianna Lewandowska

Adrianna Lewandowska
Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, Partner Zarządzający w Lewandowska i Partnerzy. Specjalizuje się w budowaniu strategii dla firm rodzinnych opartych na wartościach, opracowywaniu konstytucji dla rodzin biznesowych oraz moderacji procesu sukcesji.

Zobacz również

Czy wojna zatrzyma hossę na rynku magazynowym?

Czy wojna zatrzyma hossę na rynku magazynowym? Na szybko wydaje się, że odpowiedź brzmi nie, …

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.