Strona domowa / Firmy Rodzinne / Odporność Firm Rodzinnych

Odporność Firm Rodzinnych

Hoshi Ryokan z Japonii, C Hoare & Co z Wielkiej Brytanii, De Kuyper Royal Distillers z Holandii i Mellerio dits Meller z Francji to jedne z najstarszych firm na świecie i choć reprezentują różne branże, to łączy je jedno – jako firmy rodzinne przechodziły przez wiele różnych kryzysów. To właśnie dzięki temu stały się silniejsze i zbudowały swego rodzaju odporność na sytuacje kryzysowe dla przyszłych pokoleń.

Jakie są zatem cechy charakterystyczne odporności firm rodzinnych i czego mogą się one nauczyć przez pandemię Covid-19?

Kiedy pojawiają się różne przeciwności losu, w grę wchodzą również czynniki finansowe, emocjonalne i społeczne, a te mogą zachwiać stabilną sytuacją organizacji. Jeśli czynniki te ciągle się utrzymują, to konieczne jest przystosowanie się do nich, aby firma mogła powrócić do pierwotnej równowagi, albo stworzyć nową równowagę zwaną również „homeostazą” systemu. W przeciwieństwie do firm kontrolowanych przez rozproszonych akcjonariuszy, firmy rodzinne muszą stawiać czoła nie tylko niestabilnej sytuacji biznesowej, ale również sytuacji rodzinnej i własnościowej. Chociaż powoduje to dużo większą złożoność problemu, to kryzysy pozwalają rodzinom tworzyć wielowymiarową odporność, przenosić ją i wzmacniać przez kolejne pokolenia.

Przedsiębiorcza elastyczność: innowacyjne projekty zrodzone z kryzysów

Kryzysy często powodują przyśpieszania zmian i wprowadzanie innowacji. Długoterminowa zdolność do przeżycia firm rodzinnych wynika z ich większej zdolności do innowacji niż ma to miejsce w przypadku innych przedsiębiorstw. Firmy rodzinne potrafią także lepiej dostosowywać się do innowacji lub wprowadzać je do swoich modeli biznesowych, a tym samym nadal mogą służyć swoim klientom i społecznościom. Kiedy wybuchła pandemia firmy rodzinne (m.in. Michelin czy Clarins) były jednymi z pierwszych, które zdołały przekształcić swoje linie produkcyjne i rozpoczęły produkcję masek oraz żeli antybakteryjnych. Natomiast firmy takie jak Dolce & Gabbana czy Versace wspierały lokalne społeczności, szpitale oraz laboratoria badawcze przekazując darowizny. Część firm rodzinnych, takich jak Fernand Hosri Group, wykorzystała ten kryzys do zmiany swoich procesów organizacyjnych, wprowadzenia nowych produktów i usług, a także do dywersyfikacji na nowe rynki, mając przy tym na względzie zabezpieczenie profitów interesariuszy. Kryzys ten pozwolił również przyspieszyć wprowadzenie lub rozwój zrównoważonych rozwiązań, tak jak miało to miejsce w przypadku EKKI Group.

Odporność emocjonalna: rodzina jako wielopokoleniowy system

W firmach rodzinnych pozostawia się dużo większą przestrzeń dla czynników emocjonalnych niż w przypadku firm nierodzinnych. Emocje płyną z rodziny do biznesu i na odwrót – a to może zapewnić znaczną przewagę w czasach kryzysu.

Podczas kryzysu czasami pojawia się niepokój, który może paraliżować podejmowanie decyzji lub który ujawnia sprzeczne interesy członków rodziny. Skuteczne zarządzanie rodziną wydaje się zatem cennym narzędziem podejmowania decyzji jako „my” a nie jako „ja”. Tak jest w przypadku Jacto Group, która kontynuuje tradycję zjazdów rodzinnych.. Dzięki temu obecne i następne pokolenia uczą się jak zarządzać swoją dynamiką emocjonalną, ukierunkowywać niepokój i przekuwać to wszystko w pozytywne emocje. Rodzina może również odwoływać się do narracji rodzinnej, aby powielać właściwe wzorce regulowania emocji, a nie ciągle powtarzać te same błędy.

Każde pokolenie odgrywa ważną rolę w cementowaniu lub dodawaniu swoich cegiełek do odporności firmy, prowadząc ją do bezpiecznego brzegu.

Odporność społeczna: wspólne pokonywanie przeciwności

Z biegiem czasu w firmach rodzinnych i ich środowisku nawiązują się trwałe i silne relacje, które mogą obejmować nawet całe pokolenia. Tak jest np. w przypadku pracowników, partnerów, klientów i sojuszników Banque Hottinguer. Te powiązania sprzyjają budowaniu zaufania, które staje się podstawą dla firm rodzinnych i ich otoczenia w czasach kryzysu. Dzięki odpowiedzialnym partnerom i pracownikom, firmy rodzinne są chronione w swoim środowisku, a to z kolei przekłada się na większy poziom zaangażowania we wzajemnych relacjach.

Odporność finansowa: przyszłość oparta na różnych preferencjach

Firmy rodzinne mają ściśle określoną hierarchię preferencji finansowania – zaczynają od samofinansowania, następnie dochodzą kredyty, a na końcu inne zobowiązania. Zazwyczaj mają one niskie stopy dystrybucji dywidend, co jest zgodne z ich długoterminową strategią inwestowania. Nieraz zdarza się jednak, że firmy rodzinne prawie w ogóle nie są zadłużone i mają ciągłą płynność finansową. Niestety przedłużające się kryzysy mogą prowadzić do pewnych trudności finansowych – to właśnie wtedy, dzięki stabilnym relacjom z bankierami potrzebne zasoby finansowe są dla nich bardziej dostępne. Niewykluczone jest też, że akcjonariusze rodzinni poświęcą w takiej sytuacji część swoich dywidend, jak w przypadku Solvay, lub wesprą finansowo firmę jak w przypadku Simone Perele.

Firma rodzinna na każdym froncie

Powyższe cztery wyznaczniki odporności pozwalają firmom rodzinnym przetrwać przez pokolenia budując podczas każdego kryzysu pamięć organizacyjną, którą sukcesywnie rozwijają. Przytoczone wyznaczniki służą do utrzymania pewnej homeostazy w czasach kryzysu, pokazując kolejnym pokoleniom możliwe rozwiązania problemów i szansę na stabilizację w długim okresie. Firmy rodzinne mogą się rozwijać dzięki umacnianiu swojej korzystnej pozycji jako przedsiębiorstw innowacyjnych i odpowiedzialnych – są one w stanie budować niezwykłe wizje, rozwijać zdolności do budowania zaufania przez kolejne pokolenia zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie.

O Rania Labaki

Rania Labaki
Profesor nadzwyczajna EDHEC Business School, dyrektor EDHEC Family Business Centre oraz Family Business Fellow at Cornell University. Członek zarządu IFERA, doradca Lansberg Gersick & Associates, przewodnicząca komitetu akademickiego FBN France, członek komitetu doradczego WIFB oraz redaktor czasopisma „Entrepreneurship Research Journa”. Jako międzynarodowy mówca i wykładowca broni wartości firm rodzinnych, pokazuje jak emocje rodziny przekładają się na prowadzony przez nią biznes. Podejmuje się tematyki sukcesji, zmian jakie zachodzą wówczas w rodzinie i w przedsiębiorstwie, a także skupia się na decyzjach społecznych i finansowych firm rodzinnych. Swoją bogatą wiedzą i doświadczeniem dzieli się w licznych publikacjach, książkach, raportach z badań, a także w artykułach publikowanych na łamach wiodących czasopism akademickich firm rodzinnych, takich jak „Family Business Review” i „Journal of Family Business Strategy”. Wiele z publikacji czy podcastów jest publikowanych w specjalistycznych czasopismach branżowych, m.in. „Droit et Patrimoine”, „Revue Entreprendre”, „NextStep”, „Forbes” oraz „Financial Times”. Wielokrotnie nagradzana i wyróżniana za działania w zakresie biznesu rodzinnego - zdobywca m.in. Barbara Hollander Award in 2020.

Zobacz również

Sztuka Konwersacji Między Pokoleniami. CZĘŚĆ 3 konsorcjum kuzynów, „Drugi rozmówca”

W pierwszym artykule z tej serii opisujemy, że jednym z głównych celów pracy z firmą rodzinną lub w  firmie jest pomoc w tworzeniu warunków umożliwiających efektywną komunikację między przywódcami  dzisiaj i jutro. W naszym studium przypadku spadkobiercy drugiego pokolenia imperium dystrybucji żywności w całym kraju, bracia Woods*, stoją w obliczu kryzysu związanego z przekazaniem ich wspólnego dziedzictwa następnemu pokoleniu (które do tej pory nie okazywało zainteresowania udziałem w firmie), zdecydowali się zabrać do pracy i zaplanować organizację sukcesji.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.