Powiązane artykuły
Przekazanie odpowiedzialności za rodzinny biznes następnemu pokoleniu jest niezwykle ważnym, ale też trudnym zadaniem zarówno dla właściciela, który oddaje dzieło swojego życia, jak i dla sukcesora, który jest świadomy odpowiedzialności jaka na nim od teraz spoczywa. Jak dobrze przygotować się do tego etapu sukcesji? Jak sukcesor może zbudować własny autorytet? Jak nestor może wspierać następcę w jego działaniach?
Firmy rodzinne są wyjątkowe, pod wieloma względami, także w kwestii zarządzania. Przedsiębiorstwa rodzinne należą do biznesów, które są najdłużej zarządzane przez jedną osobą, czyli założyciela albo jego następcę. Bardzo często trwa to przez około 25-35 lat, dzięki temu kultura organizacyjna tych przedsiębiorstw jest o wiele bardziej wyrazista niż w przypadku firm, w których co kilka lat zmienia się zarząd, a wraz z nim zasady oraz cele firmy. Silna kultura organizacyjna zwiększa wiarygodność przedsiębiorstwa w relacjach zewnętrznych, co w efekcie skutkuje również wieloma korzyściami w tym też ekonomicznymi.
Jednoosobowe zarządzanie przedsiębiorstwem przez nestora ma wiele zalet, jednak może być również zagrożeniem dla istnienia firmy, jeśli w odpowiednim momencie do biznesu nie zostanie włączone kolejne pokolenie i nie przejmie ono odpowiedzialności za rodzinny biznes. Zapewnienie ciągłości władzy i skuteczne przeprowadzenie sukcesji jest jednym z bieżących wyzwań założycieli polskich firm rodzinnych.
Jak odpowiedzialnie przekazać władzę kolejnemu pokoleniu?
Władza oraz odpowiedzialność, która nierozerwalnie jest z nią związana, powinna być przekazywana stopniowo. Na początku w formie odpowiedzialności za poszczególne projekty w firmie, a później za coraz większe obszary. Dzięki temu, sukcesor może sprawdzić się w różnych rolach, zweryfikować w praktyce swoją wiedzę i kompetencje. Natomiast właściciel na tym etapie ma możliwość przekazania swojego know-how następcy. Ważne jest, aby sukcesor miał szansę zweryfikowania swoich umiejętności, podejmowania pierwszych samodzielnych decyzji, zanim w pełni przejmie dowodzenie w firmie – najlepiej, gdy dzieje się tak od najniższych stanowisk na produkcji, w biurze, poprzez stanowiska managera średniego szczebla, aż do samego szczytu, czyli fotela prezesa. Jest to niezwykle ważne, ponieważ dzięki temu sukcesor nie tylko rozwija swoje kompetencje i zdobyć wiedzę o funkcjonowaniu firmy od podszewki, ale realizując powierzone u zadania buduje swój własny autorytet i pozycję w firmie. W efekcie następca zbuduje swój leadership w oparciu o uznanie, doświadczenie i własny autorytet, który nie wynika z nazwiska czy przynależności do rodziny właścicielskiej.
W rodzinnej firmie Colian synowie właściciela – Jana Kolańskiego – Łukasz i Mateusz od dziecka byli blisko firmy. Widzieli, jak funkcjonuje i rozwija się rodziny biznes, poznawali go od kuchni, gdy jako dzieci obserwowali procesy, jakie działy się w firmie oraz jako już nastolatkowie, którzy pracowali w niej przez wakacje. Dzięki temu mogli bardzo dobrze poznać rodzinny biznes i później świadomie podjąć decyzję o wejściu do firmy, by rozwijać swoje kompetencje w określonych obszarach, tak by w przyszłości móc przejąć zarządzanie. Obecnie, jak wspominał Prezes Jan Kolański – w jednym z wywiadów dla magazynu Forbes – jego synowie już od jakiegoś czasu uczestniczą w kluczowych spotkaniach firmy i biorą udział w każdym posiedzeniu zarządu jako doradcy, choć jeszcze nie są formalnie jego członkami i nie mają prawa głosu, ale aktywnie wspierają procesy zarządcze i jednocześnie przygotowują się do objęcia ról członków zarządu.
Punkt widzenia zależy od punktu siedzenia
Określenie z jakiej perspektywy i w jaki sposób na sukcesję patrzy zarówno nestor jak i sukcesor jest kluczowe dla powodzenia całego procesu. Jednomyślność obydwu zaangażowanych w proces stron jest możliwa dopiero w sytuacji, gdy wszyscy zaangażowani tak samo rozumieją sukces firmy oraz czynniki, które go determinują. – Na początku jednak należy zdiagnozować obecną sytuację i odpowiedzieć na szereg pytań, jak np.: Jakie czynniki sukcesu dostrzegam w naszej firmie rodzinnej? Czy sukcesor i członkowie mojej rodziny widzą je w ten sam sposób? Od czego zacząć ujednolicenie spojrzenia na firmę, od którego zależy potencjalny sukces procesu sukcesyjnego? – wskazuje dr Adrianna Lewandowska w Diamencie Sukcesyjnym.
Ksenia Siakas-Moczurad, w rodzinnej firmie pracuje od kilku lat, ale zarówno ona jak i mama, w rozmowie z Instytutem Biznesu Rodzinnego, podkreślają, jak bardzo ważna jest rozmowa. Aby współpraca z obydwu stron zarówno sukcesora jak i nestora była dobra i satysfakcjonująca dla obydwu stron, kluczowa jest dobra komunikacja. ważne jest, żeby zatrzymać się na koniec dnia i rozmawiać o tym co trudne, o tym co łatwe też, bo jest to motywują do dalszych działań. Warto rozmawiać i znaleźć na to czas, choć to też czasami może być wyzwaniem, żeby wcisnąć pauzę. Jednak bez tego relacje będą cierpiały i nie przyczynią się do tego, że będziemy szli do przodu jako rodzin ani też jako firma – wskazuje Ksenia Siakas. – Komunikacja i rozmowy są najważniejsze, choć czasem bardzo trudne i czasami jest ochota, żeby te trudne tematy zamieść pod dywan, ale to nie jest dobre. Trzeba o tym rozmawiać, przepracować to – dodaje Ewa Zielińska- Siakas, współzałożycielka rodzinnej firmy Greek Trade.
Do jednych z ważniejszych aspektów zmiany pokoleniowej należy styl zarządzania firmą rodzinną, bo od niego zależnych jest wiele obszarów biznesu, jak np. kultura organizacyjna, tempo rozwoju firmy czy też podejście do inwestycji. Istotne jest więc, by przed przeprowadzeniem sukcesji, zweryfikować sposób, w jaki zarządza firmą założyciel i jednocześnie sprawdzić kompetencje zarządcza sukcesora. Kluczowe w tym przypadku jest określenie sposobu, w jaki potencjalny następca będzie zarządzał firmą, jakie jest jego podejście do rozwiązywania konfliktów oraz jak chce rozwijać kulturę organizacyjną. Świadomość podobieństw albo odmienności stylów zarządzania nestora i sukcesora wskaże też, jakie będą skutki zmiany zarządzania dla firmy po procesie sukcesji.
Proces sukcesji w przedsiębiorstwie
Bardzo często zmiana międzygeneracyjna powoduje również zmianę relacji, które panują między zarządzającymi a pracownikami, ponieważ sukcesorzy mają inne kompetencje zarządcze, inne pomysły, wyobrażenia, które wpływają na panujące w przedsiębiorstwie zasady, zwyczaje i relacje międzyludzkie. Ważne jednak jest to, aby wszystkie zmiany zachodziły z poszanowaniem dotychczasowej kultury organizacyjnej i wartości, które reprezentują pracownicy.
Decyzja założyciela związana z tym, kiedy i jak chce odejść z firmy rodzinnej jest niezwykle ważna nie tylko dla niego samego i sukcesora, ale również dla organizacji i pracowników. Ponieważ bez względu na wybór sposobu wyjścia, jakiego dokona właściciel wszyscy staną w obliczu zupełnie nowej sytuacji. Warto wiec przygotować się do tego wcześniej, planując w czasie wszystkie działania z uwzględnieniem ich komunikacji. Często zdarza się, że właściciele nie planują zakończyć swojej działalności w rodzinnej firmie, ale chcą działać w jakichś obszarach, by dalej czuć się częścią biznesu. Niezwykle ważne jest dokładne przemyślenie wszystkiego wraz ze świadomością konsekwencji, jakie niesie za sobą taka decyzja.
Kiedy monarcha odda władzę?
Bardzo często zaangażowanie właścicieli w rodzinny biznes jest tak duże, że przesuwają oni sukcesję na bliżej nieokreśloną przyszłość. W przypadku, gdy nestor nie ma pomysłu ani planu, na t co będzie robił po wyjściu z firmy, boi się bezczynnością i nadal chce być aktywnie zaangażowany w działania firmy.
Dlatego też w wielu firmach do sukcesji dochodzi najczęściej niestety, dopiero po śmierci właściciela lub gdy zaczyna on chorować.
Badania przeprowadzone przez Instytut Biznesu Rodzinnego wskazują, że aż 49% firm inicjuje proces sukcesji, ponieważ nestor decyduje się na oddanie firmy ze względu na stan swojego zdrowia bądź plany przejścia na emeryturę.[1]
Monarcha czy generał?
Istnieje kilka stylów, w jakich właściciel może wyjść z firmy rodzinnej. Wśród nich wyróżniane są: styl monarchy, generała, ambasadora, gubernatora, wynalazcy lub mecenasa.
Według badań Instytutu Biznesu Rodzinnego z 2020 roku, którego celem była diagnoza najczęściej wybieranego stylu wychodzenia z firmy, zdecydowanie największy odsetek badanych podał odpowiedzi, które odzwierciadlają styl przypisany generałowi (41%). Jako drugi wskazany został styl monarchy (32%). Oba wskazane przez respondentów style charakteryzują bardzo silnych przywódców, którzy niekoniecznie chcą się dzielić władzą.
Generał, chociaż czasami myśli o sukcesji, to w praktyce nie realizuje jej konsekwentnie. Jego całym życiem jest firma i teraz nie chce i nie potrafi oddać odpowiedzialności i samodzielności w ręce sukcesora. Generałami najczęściej są założyciele rodzinnych biznesów, którzy znają je od podszewki, pamiętają ich początki i są silnie z nimi związani. W przypadku, gdy właściciel jest generałem proces sukcesji jest bardzo trudny i emocjonalnie uciążliwy dla sukcesora.
W podobnej sytuacji są sukcesorzy, których rodzic jest zadeklarowanym monarchą. W tym przypadku również przekazanie zarządzania firmą jest niezwykle trudne, a bardzo często wręcz następuje dopiero po śmierci właściciela. Monarcha charakteryzuje się tym, że w ogóle nie wyobraża sobie możliwości wyjścia z firmy, nie widzi nikogo odpowiedniego, kto mógłby go zastąpić, a nawet jeśli sugeruje zmianę międzypokoleniową, to i tak nie ma zamiaru jej przeprowadzić.
W szczególnie trudnej sytuacji znajdzie się wtedy sukcesor, który już wszedł do firmy, ponieważ bez odsunięcia od władzy nestora, jego następca nie ma możliwości zbudowania własnego przywództwa i autorytetu.
****
Zachowanie kontaktu nestora z przedsiębiorstwem, po jego wyjściu z firmy jest niezwykle istotne, ponieważ może zmniejszyć u niego poczucie straty związane z oddaniem całego swojego dorobku sukcesorowi. W takiej sytuacji nestor może pełnić funkcję doradcze dla zarządzających, a jego doświadczenie może być ogromnym wsparciem dla następców.
Jednym z ważniejszych zadań jest również znalezienie alternatywnych zajęć dla nestora zarówno w życiu zawodowym jak i prywatnym, ponieważ zagospodarowanie dużej ilości wolnego czasu po odejściu z firmy ułatwi nestorowi pogodzenie się z tak dużą zmianą życiową, a także złagodzi niepokój o losy firmy i nada mu nowe życiowe cele.
Agata Szymczak, Instytut Biznesu Rodzinnego
[1] Raport FACTS. Preferencje sukcesyjne polskich przedsiębiorców rodzinnych
