Powiązane artykuły
Czy członkowie rodziny powinni pracować poza firmą rodzinną przed dołączeniem do niej? Eksperci od dawna zalecają, że jest to najlepszy (i jedyny!) sposób, aby następne pokolenie zdobyło umiejętności i wiedzę wymaganą do pracy, rozwinęło pewność siebie, otrzymało uczciwą i obiektywną informację zwrotną oraz nauczyło się, co naprawdę oznacza „praca”. Pomimo braku empirycznych dowodów na poparcie tego twierdzenia, wiele firm rodzinnych wymaga, aby członkowie ich następnego pokolenia – w szczególności przyszli następcy – pracowali poza firmą przez okres od dwóch do dziesięciu lat. Czy jednak w realnym świecie praca kolejnego pokolenia na zewnątrz ma znaczenie? Zbadaliśmy ten temat i znaleźliśmy kilka zaskakujących spostrzeżeń.
Wady pracy poza firmą rodzinną
Zanim zagłębimy się w nasze ustalenia, chcemy pokrótce omówić potencjalne wady spędzania czasu poza firmą rodzinną. Co może być złego w zdobywaniu doświadczenia poza firmą? Jak w przypadku wielu rzeczy, czas jest ostatecznym ograniczeniem. Załóżmy, że kandydat kończy studia licencjackie w wieku 22 lat, a następnie spędza kilka lat pracując, aby łatwiej dostać się na dobre studia MBA, które kończy w wieku 30 lat (średnia w USA[1]); następnie spędza siedem lat pracując poza firmą (teraz ma 37 lat); a następnie 10 lat w firmie, przygotowując się lub przepracowując 10 000 godzin[2]. W tym tempie byliby ledwo gotowi w wieku 47 lat. Aby być naprawdę doświadczonym, zbliżaliby się do wieku emerytalnego (a ich rodzice prawdopodobnie byliby w wieku 80 lat)!
Dlatego też, zewnętrzne doświadczenie zawodowe opóźnia wejście do firmy i nabycie przez następcę potrzebnej wiedzy branżowej i biznesowej. Podobnie, o ile nie pracuje dla konkurenta, uniemożliwia to sukcesorowi rozwinięcie dużej i pomocnej sieci kontaktów z ekspertami branżowymi, klientami i dostawcami kapitału i materiałów. W przypadku klientów może to stanowić szczególne zagrożenie dla sukcesu biznesowego, ponieważ przekształcenie głębokich relacji firm rodzinnych z klientami i dostawcami wymaga czasu i uwagi. Podobnie, czas spędzony na pracy poza firmą opóźnia długi proces zdobywania zaufania pracowników i udziałowców. I wreszcie, może to czasami prowadzić do tego, że następne pokolenie traci zainteresowanie powrotem do firmy rodzinnej, ponieważ może wypracować własną historię sukcesu, co sprawia, że znacznie mniej kuszące jest ponowne „zaczynanie od zera” po powrocie do firmy rodzinnej. Oczywiście powinniśmy również wspomnieć o efektach rozwoju dorosłych[3]: młodsze pokolenie jest najbardziej skłonne do słuchania starszego pokolenia przed ukończeniem trzydziestego roku życia.
Wyniki badań empirycznych: Czego się dowiedzieliśmy
Przyjrzyjmy się teraz wynikom naszych badań. Porównując doświadczenia osób z i bez wcześniejszego doświadczenia zewnętrznego, nasze wyniki[4] wskazują, że chociaż większość sukcesorów preferuje zewnętrzne doświadczenie zawodowe, nie jest ono wymagane do osiągnięcia sukcesu osobistego i biznesowego. Nasze dane pokazują, że istnieją inne, silniejsze czynniki sukcesu. Obejmują one funkcjonowanie rodziny, wsparcie biznesowe i inne oraz systemy informacji zwrotnej i rozwoju.
Funkcjonowanie rodziny odnosi się do zdolności rodziny do radzenia sobie z konfliktami, skutecznej komunikacji oraz pozostawania w zgodzie i jedności nawet w obliczu presji. Bez tego fundamentalnego elementu skuteczność wszystkich innych rodzajów przygotowania jest znacznie zmniejszona.
Kandydaci, którzy otrzymują wystarczające wsparcie, zarówno od wewnątrz firmy (w tym od kierownictwa, mentorów, jak i szerszego grona pracowników), jak i spoza firmy (takie jak grupa rówieśnicza i programy edukacyjne), zwykle radzą sobie lepiej niż ci, którzy nie zgłaszają dostępu do takiego wsparcia.
Obecność systematycznych informacji zwrotnych i systemów rozwoju – takich jak komitety ds. zatrudnienia, regularne oceny i programy rozwoju kariery – znacznie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu kandydata.
Co więcej, niezależnie od tego, czy sukcesorzy spędzają czas pracując poza firmą, odnoszący sukcesy sukcesorzy systematycznie budują i rozwijają umiejętności w następujących obszarach kompetencji[5]:
Biznes – w przestrzeni biznesowej członkowie rodziny nowej generacji wiedzą, jak skutecznie wykonywać swoją rolę (tj. kompetencje zadaniowe) i jak wchodzić w interakcje z innymi w środowisku biznesowym (tj. kompetencje społeczne). Posiadają dogłębną wiedzę biznesową (tj. strategię, finanse, HR) i rozumieją kulturę firmy rodzinnej.
Rodzina – w przestrzeni rodzinnej członkowie następnego pokolenia rozumieją system rodzinny i potrafią nim zarządzać. Rozumieją, jak odnosić się do członków rodziny, jak pomóc rodzinie zachować funkcjonalność i podejmować decyzje, które są zgodne ze wspólnymi celami rodziny, a także pomagają rodzinie dostosować się do zmian wewnętrznych i zewnętrznych.
Własność – w obszarze własności, odnoszący sukcesy członkowie następnego pokolenia mają głębokie zrozumienie formalnego i nieformalnego zarządzania w rodzinie i firmie, celów rodzinnych i znaczenia firmy dla rodziny.
Osobiste – w przestrzeni osobistej, odnoszący sukcesy członkowie następnego pokolenia są dobrzy w podejmowaniu decyzji, krytycznym myśleniu, komunikacji i osobistym zarządzaniu konfliktami. Potrafią zrozumieć swoje otoczenie, przeanalizować sytuację i zrozumieć różne punkty widzenia.
Poniższa tabela podsumowuje zalety i wady pracy zarówno w firmie rodzinnej, jak i poza nią:
Tabela 1: Wady i zalety pracy w firmie rodzinnej i poza nią
Praktyczne zalecenia dla właścicieli firm rodzinnych
Wyniki naszych badań podważają empirycznie nieuzasadnione założenie, że zewnętrzne doświadczenie zawodowe jest niezbędnym warunkiem dalszego sukcesu i że jest ono konieczne w każdym indywidualnym przypadku. Warto więc rozważyć poniższe wskazówki:
- Nie lekceważ znaczenia funkcjonowania rodziny dla sukcesji. Możesz mieć wdrożone wszystkie zasady na świecie dotyczące rozwoju następcy, ale jeśli rodzina jest podzielona, nie ma w niej harmonii i rodzinne sprawy nie są ułożone, będzie to miało negatywny wpływ na rozwój i sukces następnego pokolenia, bez względu na to, jaką drogę wybierzesz. Priorytetem jest budowanie harmonii i spójności poprzez systematyczne inwestowanie czasu i zasobów finansowych w harmonię rodziny. Ustal wspólne rozumienie wartości i celów rodziny oraz oczekiwania w odniesieniu do zatrudnienia w rodzinie i poza nią. Kiedy oczekiwania i konsekwencje są jasne, pojawia się większe poczucie sprawiedliwości, co zachęca do rozwoju i budowania dobrych relacji rodzinnych.
- Przygotuj swoich kandydatów na sukces. Zapewnij im możliwość pracy wewnątrz organizacji i poza nią oraz inne doświadczenia i możliwości odniesienia sukcesu (lub potencjalnej porażki). Pomoże im to zdobyć legitymację w oczach kluczowych interesariuszy wewnątrz i na zewnątrz firmy. Pamiętaj jednak, że pełną legitymację uzyskuje się dopiero po przekazaniu kontroli na poziomie kierowniczym i zarządu następnemu pokoleniu.
- Miej wdrożony proces. Konsekwentnie i przejrzyście wprowadzaj, oceniaj i promuj kandydatów z rodziny (rozważ skorzystanie z rodzinnego komitetu ds. zatrudnienia). Jest to ważne zarówno dla rodziny, jak i szerszego grona pracowników, a także zapobiega zarzutom nepotyzmu. Upewnij się również, że posiadasz system pozwalający na identyfikację nieodpowiednich osób i nie pozwalaj ludziom na dalsze pełnienie ról, które szkodzą organizacji.
Ponadto, podobnie jak w przypadku wszystkich zasad i procesów, systematycznie sprawdzaj wszystkie obowiązujące wymagania. Regularnie rozmawiaj z innymi członkami rodziny o tym, czy określone wymagania lub zasady nadal wspierają Cię na drodze do stania się rodziną i firmą, którą chcesz być.
Warte rozważyć
Oto kilka pytań, które mogą pomóc Ci w procesie pozyskiwania kompetentnych następców i pozytywnych wyników sukcesji:
- Jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje następne pokolenie, aby mogło prosperować jako jednostki, a także jako właściciele i liderzy Twojej firmy rodzinnej?
- Czy następne pokolenie ma szansę na zdobycie wiedzy i umiejętności w Twojej firmie rodzinnej oraz poprzez równoległe doświadczenia, relacje mentorskie i grupy rówieśnicze?
- Jaka pomoc wykraczająca poza tę dostępną w przedsiębiorstwie może być potrzebna do rozwoju następnej generacji (np. kursy, doradcy lub fora edukacyjne)?
- Jakie korzyści kolejne pokolenie może zyskać na pozostaniu w firmie?
- Czym możemy ryzykować, wymagając od nich pracy poza naszą firmą?
Przypisy:
[1] https://www.vinciaprep.com/en/blog/average-age-mba-applicants-us [2] Jak przypomniał nam Malcolm Gladwell, aby zostać ekspertem, potrzeba co najmniej 10 000 godzin (lub siedmiu lat!). [3] Levinson, DJ (1978). Pory życia mężczyzny. Random House Digital, Inc. [4] Nasza próba składała się z 11 rodzin wielopokoleniowych w całych Stanach Zjednoczonych. Wszystkie wywiady osobiste przeprowadzono w 2016 roku i przeprowadziliśmy wywiady z co najmniej dwoma przedstawicielami firmy, w tym z dyrektorem generalnym, a także co najmniej jednym członkiem rodziny i członkiem spoza rodziny, którzy blisko współpracują z dyrektorem generalnym. [5] Są one zgodne z https://www.familybusiness.org/content/developing-competent-owners-and-stewards-for-a-standing-family-bu
Tłumaczenie i Redakcja: Agata Szymczak
Autorzy: Joseph Astrachan, Isabel C Botero, Carol Wittmeyer, Claudia Binz Astrachan
Oryginalny tekst: Don’t Send Your Kids to Work Outside the Family Business Just Yet! https://familybusiness.org/content/dont-send-your-kids-to-work-outside-the-family-business-just-yet (dostęp: 28.05.2024)
