Powiązane artykuły
Sukcesja jest obecnie jednym z największych wyzwań przed jakimi stoją firmy rodzinne w Polsce, gdyż ma ogromny wpływ na przyszłość i trwałość zarówno rodziny biznesowej jak i organizacji. „Odpowiednie przygotowanie i zaplanowanie procesu są kluczowe dla zapewnienia płynnego przekazania zarządzania i odpowiedzialności z jednego pokolenia na kolejne” – wskazuje dr Adrianna Lewandowska
Obecnie polskie firmy rodzinne stoją u progu lub już są w trakcie procesu sukcesji. Polscy przedsiębiorcy, którzy w latach 90. zaczynali budować firmy, które przez lata rozwijali na skalę krajową i międzynarodową, dziś chcą przekazać rodzinny biznes swoim dzieciom. Jednak jest to duże wyzwanie nie tylko ze względu na złożoność procesu sukcesji, ale przede na niechęć potencjalnych sukcesorów do przejęcia firmy. Badania wskazują, że zaledwie 8% sukcesorów chce przejąć od rodziców przedsiębiorstwo. Biorąc również pod uwagę, że tylko 30% firm rodzinnych przetrwa do drugiego pokolenia, zaledwie 10% do trzeciej generacji – wyzwanie staje się jeszcze większe.
Co jest powodem, tego, że tak mało firm rodzinnych przechodzi skutecznie do kolejnych pokoleń? Przyczyn nieudanej zmiany międzypokoleniowej może być wiele, jednak najczęstszym powodem jest jej nieodpowiednie zaplanowanie lub w ogóle brak planu i przejścia poszczególnych etapów procesu we właściwej kolejności albo też ich pomijanie.
Sukcesja to nie tylko przekazanie własności!
Sukcesja to nie jednorazowe wydarzenie, ale ewolucyjny proces, który powinien trwać kilka lat i rozpoczynać się od dobrego zaplanowania, bo „dobra sukcesja, to taka, której nikt nie zauważa” – wskazuje dr Adrianna Lewandowska, Sukcesja jest międzygeneracyjnym procesem transferu: wiedzy, władzy i własności z zachowaniem indywidualnych dla każdego biznesu i rodziny wartości oraz wypracowaną wspólną wizją przyszłości”[1]. Zmiana pokoleniowa jest nie tylko szansą na to, by dobrze wykorzystać majątek firmy rodzinnej, ale jednocześnie jest też sposobem na zachowanie przez kolejne pokolenia trwałej organizacji, która będzie odzwierciedlała ideały, wartości i cele rodzinne jeszcze długo po odejściu założyciela rodzinnego biznesu. Dlatego niezwykle ważne jest, aby świadomie przeprowadzić cały proces, nie zaczynając od przekazania własności, ale zgodnie z metodyką Diamentu Sukcesyjnego rozpocząć od transferu wiedzy, następnie władzy, a dopiero potem własności z uwzględnieniem wspólnych wartości i uspójnieniem wizji nestora i sukcesora.
Świadome i właściwe przeprowadzenie procesu sukcesji pozwala na kontynuację dziedzictwa i wartości, które były fundamentem firmy rodzinnej. To zabezpiecza trwałość organizacji i zapewnia spójność w długoterminowym rozwoju. Natomiast przygotowanie i zaplanowanie procesu sukcesji pomagają uniknąć potencjalnych konfliktów zarówno w rodzinie jak i w organizacji. Z kolei jasna i klarowna strategia połączona z otwartą komunikacją odgrywają kluczową rolę w zapewnieniu, że wszyscy zainteresowani są odpowiednio zaangażowani i informowani.
Od czego zacząć?
Przygotowanie do procesu sukcesji w firmie rodzinnej wymaga czasu, planowania i strategii. Pierwszym krokiem jest określenie potencjalnych sukcesorów, którzy posiadają nie tylko odpowiednie umiejętności i doświadczenie, ale także pasję i chęć zaangażowania się w prowadzenie rodzinnej firmy.
Kolejnym krokiem jest kształcenie sukcesora i poprzez rozwijanie talentów, które mają i nabywanie nowych kompetencji. Może się to odbywać poprzez szkolenia, programy managerskie, mentoring i doświadczenie praktyczne. Warto również umożliwić sukcesorom zdobycie różnorodnych doświadczeń nie tylko w firmie rodzinnej, ale również poza nią. Dzięki temu zdobędą większą wiedzę, doświadczenie i inspiracje, które później będą mogli wykorzystać w rodzinnym przedsiębiorstwie.
Tak było w przypadku Michała Wypychewicza, obecnego Prezesa firmy ZPUE, który zanim przejął zarządzanie w rodzinnej firmie, poznawał jej funkcjonowanie od podszewki, później przez kilka lat rozwijał swoje kompetencje i zbierał różne doświadczenia, pracując w innej firmie oraz zakładając własny startup. A gdy podjął decyzję, ze rodzinny biznes, to jest droga, którą chciałby pójść, był bogatszy o wiedzę, doświadczenia, nowe perspektywy, inspiracje i rozwinięte własne kompetencje, które pozwoliły mu zbudować autorytet i dziś rozwijać rodzinną firmę, będąc jej prezesem.
Na etapie przekazywania wiedzy w procesie sukcesji, kluczowe jest również przekazanie wiedzy, historii i wartości firmy rodzinnej. Dzięki temu sukcesor pozna i zrozumie dziedzictwo organizacji i będzie mógł kontynuować jej rozwój zgodnie z misją i wizją założyciela. – Wiedza o firmie, o jej modelu biznesowym, o tym co jest jego unikatową wartością, co buduje przewagę konkurencyjną firmy, jakie są najbardziej rentowne produkty, usługi, kanały dystrybucji, jakie są unikatowe relacje, istotne w tej branży, w tym biznesie, jest podstawowym aspektem transferu wiedzy w procesie sukcesji – wskazuje dr Adrianna Lewandowska. Ważne jest, by w momencie wprowadzenia do firmy sukcesora, zadbać nie tylko o jego kompetencje zarządcze czy znajomość branży, ale też o to by, poznał historię firmy rodzinnej – jej opowieści firmowych, największych sukcesów, najciekawszych projektów. Kluczowe jest również nawiązanie kontaktów z partnerami biznesowymi i najważniejszymi klientami czy zbudowanie dobrych relacji z pracownikami.
Współpraca nestora i sukcesora
Tym, co determinuje sukces zmiany pokoleniowej jest umiejętność przekazywania wiedzy następnemu pokoleniu, co wiąże się ze ścisłą współpracą nestora i sukcesora. Bez wzajemnego przekazywania sobie informacji o sposobach funkcjonowania firmy, o wyznawanych wartościach, o sposobach zarządzania, proces ten nie będzie w pełni efektywny. Niezbędne jest więc, uporządkowywanie i stopniowe przekazywanie wiedzy, a z czasem także uprawnień sukcesorowi. Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem pozwala również na zdiagnozowanie czynników sukcesu firmy oraz na dostrzeżenie pewnych błędów, których w przyszłości sukcesor będzie mógł uniknąć.
A współpraca z tatą-prezesem i synem-sukcesorem wcale nie jest prosta, jak wskazał w wywiadzie dla Instytutu Biznesu Rodzinnego Karol Kazienko – sukcesor w firmie rodzinnej Kazar. Są to zarówno różnice pokoleniowe, jak i te związane z odmiennością doświadczeń oraz innym spojrzeniem na świat. Różnice te często powodują zgrzyty i spięcia, ale kluczowa wtedy jest dobra komunikacja. – My z tatą często długo rozmawiamy i dzięki temu dochodzimy do wspólnych wniosków – zaznacza Karol. – Najlepszą metodą współpracy między ludźmi jest uczciwy feedback, na który się umawiamy. Nie jest to masa wyrzutów i oskarżeń czy pretensji, które do niczego nie prowadzą, lecz otwarta współpraca oparta na standardach, na które się umawiamy – wskazuje Artur Kazienko, Prezes firmy Kazar.
Na pewno jesteśmy z różnych pokoleń i różnimy się, ale w tym tez jest nasza przewaga, z której należy korzystać, bo dzięki temu wzajemnie się od siebie uczymy. Tata jest otwarty na moje sugestie i słucha moich rad, a ja liczę się z jego decyzjami – dodaje Karol.
Najczęstsze wyzwania sukcesyjne
W trakcie procesu zmiany pokoleniowej w firmie rodzinnej mogą pojawić się różne trudności i wyzwania, o których warto wiedzieć już na etapie planowania sukcesji, po to by zawczasu zaopiekować się newralgicznymi obszarami. Ponieważ brak jasnej strategii i planowania sukcesji może prowadzić do chaosu i niepewności w organizacji oraz do dysharmonii w rodzinie. Dlatego też tak ważna jest otwarta komunikacja oraz ustalenie konkretnych kroków i harmonogramu działań w ramach procesu sukcesji.
Zaplanowanie procesu sukcesji to jedno, ale co zrobić, jeśli brakuje sukcesora, który chciałby przejąć rodzinną firmę? W takiej sytuacji dobrze jest wiedzieć jakie są alternatywne rozwiązania, które umożliwiają utrzymanie firmy w rękach rodziny właścicielskiej, ponieważ sukcesja powinna być oparta na dobrowolnym wyborze i zmotywowaniu sukcesora do kontynuacji dziedzictwa.
Bywa jednak i tak, że chęci sukcesora do przejęcia rodzinnego biznesu są duże, jednak zupełnie niewspółmierne z jego gotowością. Jeśli sukcesorzy nie zostaną odpowiedni przygotowani do objęcia zarządczej roli w firmie, może to prowadzić do nieefektywnego zarządzania i trudności funkcjonowaniu i rozwoju biznesu.
Wydawałoby się, że idealna sytuacja jest wtedy, gdy jest kilku sukcesorów chętnych i gotowych do przejęcia odpowiedzialności za firmę, bo przecież co dwie głowy to nie jedna. Jednak wtedy również mogą pojawić się trudności, gdy dojdzie do rywalizacji między rodzeństwem i pojawi się zazdrość, która bardzo często powoduje rodzinne konflikty czy brak komunikacji, które mogą negatywnie wpłynąć na cały proces.
Ważne jest, aby rozwiązywać te problemy od razu, gdy tylko się pojawiają i budować harmonię w rodzinie już przed rozpoczęciem sukcesji.
******
Proces sukcesji w firmie rodzinnej jest niezwykle złożony i wymaga kompleksowego ujęcia, które idzie w parze z odpowiednim przygotowaniem, planowaniem i uwzględnieniem różnych innych czynników. Właściwe przygotowanie sukcesorów, przekazanie wiedzy o firmie, branży, a także historii przedsiębiorstwa i rodziny oraz odpowiednie zaplanowanie procesu to kluczowe elementy, które przyczyniają się do skutecznej sukcesji w firmie rodzinnej.
Agata Szymczak, Instytut Biznesu Rodzinnego
[1] A. Lewandowska, Diament Sukcesyjny. Sukcesja w praktyce. Poradnik metodyczny, Poznań 2020.
