Strona domowa / Biznes / Jak brat z bratem czy jak pies z kotem? Konflikty braterskie w firmach rodzinnych

Jak brat z bratem czy jak pies z kotem? Konflikty braterskie w firmach rodzinnych

Jedna z najbardziej znanych i burzliwych historii rodzinnego konfliktu. Dwaj bracia zacięcie toczą batalię o wyższość dokładnie tego samego produktu. Narasta napięcie między rodzeństwem, które w końcu doprowadza do długoletniej, komicznej walki o… batonik. Na lewym batoniku karmel i czekolada rozpływają się po chrupiącym ciastku, na prawe kruche ciastko karmel i czekolada spadają falami. Każdy baton produkowany jest w osobnej fabryce, pracownicy mają zakaz kontaktowania się z konkurencją, każdy z braci sabotuje pracę drugiego. Ale zwaśnionych braci wciąż łączy wspólny podjazd i opakowanie…

Ta historia to tylko reklama, jednak blisko jej do rzeczywistych konfliktów między członkami rodziny. Historia pokazuje, jak łatwo o nieporozumienia, jak błahe mogą być powody kłótni i rozstań. Znacznie mniej komicznych niż reklama.

„Znów ci natręci”

Można śmiało stwierdzić, że inspiracją do reklamy była historia założycieli firm Adidas i Puma. Dwaj przedsiębiorczy bracia z Herzogenaurach w Niemczech doprowadzili do powstania dwóch największych firm produkujących odzież sportową na świecie. Do dziś znajdują się w czołówce branży ubierając amatorów, sportowców, drużyny narodowe. Adidas i Puma zbudowane są jednak na fundamencie jednego z najbardziej głośnych konfliktów rodzinnych, wychodzących daleko poza korporacyjne współzawodnictwo.

Adolf i Rudolf Dassler urodzili się na przełomie XIX i XX wieku, w dwuletnim odstępie. Po powrocie z I wojny światowej postanowili znaleźć sobie zajęcie i otworzyli „Fabrykę Obuwia braci Dassler” nie spodziewając się jeszcze, jak wielki odniosą sukces.

Kamieniem milowym był rok 1936 i przygotowania do Olimpiady w Berlinie. Adi Dassler, jako prawdziwy pasjonat swojej pracy i jej wartości dla rozwoju sportu, był przekonany, że w jego butach muszą startować najlepsi. Za misję postawił sobie współpracę z czarnoskórym Jesse Owensem, co było w tamtych warunkach politycznych niemałą kontrowersją. Nie zwracając uwagi na bardziej rozsądnego brata, który nie chciał ryzykować złości partii nazistowskiej, Adolf cały swój wysiłek włożył w przekonanie amerykańskiego lekkoatlety, by na Igrzyskach wystąpił właśnie w butach produkcji braci Dassler. Zdobywając złote medale we wszystkich możliwych kategoriach Afroamerykanin podważył głoszone przez Hitlera teorie o wyższości rasy aryjskiej… a renoma fabryki z Niemiec obiegła cały świat.

Ten ogromny sukces nie był jednak wystarczający, by powstrzymać narastający między braćmi konflikt.

Wybuch II wojny światowej wprowadził braci w stan ich własnej wojny, z której zwycięsko wyszli jedynie biznesowo, rodzinnie relacje tracąc na zawsze.

Jak głosi legenda, podczas jednego z nalotów aliantów, Adi wraz z żoną skryli się w przydomowym schronie, do którego zmierzali także Rudolf i jego żona. W momencie, gdy nad głowami braci pojawił się wrogi samolot, Adi miał krzyknąć „znów ci natręci!”, co dla Rudolfa było jednoznacznym komunikatem, że nie jest mile widziany w schronie brata. Od momentu tego niefortunnego nieporozumienia wszystko, co robili, robili sobie na złość.

W 1948 roku Rudolf Dassler założył własną fabrykę produkującą obuwie sportowe… po drugiej stronie rzeki. Myśląc nad nazwą nowej firmy chciał wykorzystać skróty swojego imienia i nazwiska. Nazwa Ruda nie spodobała mu się jednak i ostatecznie powstała PUMA. Pomysł wykorzystania imienia spodobał się jednak Adolfowi, który swoją firmę przemianował na Adidas. Ta nazwa przyjęła się znakomicie.

W tym momencie rozpoczęła się biznesowa wojna między fabrykami, dzięki której, jak na ironię, każdy z braci Dassler osiągnął spektakularny sukces. Współzawodnictwo dotyczyło innowacji, nowych projektów czy materiałów, wpłynęło też na nastroje w całym miasteczku. Każdy pracownik PUMY miał zakaz kontaktowania się z pracownikiem ADIDASA (spotykanie się czy randkowania) i odwrotnie. Doszło do tego, że Herzogenaurach było pewnie jedynym na świecie miastem, w którym w pierwszej kolejności zwracało się uwagę na buty sąsiadów, by zdecydować, czy można nawiązać z nimi znajomość.

Foto: Adolf i Rudi Dassler

Konflikt w tej formie, trwał przez blisko 60 lat – do momentu, w którym pracownicy wrogich firm postanowili zagrać między sobą mecz towarzyski. Stał się on symbolem zakończenia rodzinnej waśni. Ale to zdarzyło się długo po śmierci jej inicjatorów – braci Dassler.

Nie tak przyjazne relacje

Ciepło i przyjaźnie zapraszająca pod swe szyldy firma Friendly’s kryje kolejny rodzinny konflikt. Historia braci Blake to do pewnego momentu rozwoju studium przypadku idealnej drogi do sukcesu wg amerykańskiej maksymy „od zera do bohatera”. Lecz tylko do pewnego momentu.

Prestley i Curtis Blake w 1935 roku otworzyli swój pierwszy sklep z lodami. Pomysł zainicjowała ich mama, której zależało na tym, by chłopcy mieli odpowiedzialne zajęcie i nie zeszli na złą drogę. I tak, miasteczko Springfield w Massechusets doczekało się pierwszej lodziarni – ustawiały się do niej niewyobrażalne kolejki.

Początki były trudne, zwłaszcza że bracia nie mogli sobie pozwolić na zatrudnienie pracowników. Pracowali dzień i noc – gdy jeden nocą kręcił lody, drugi sprzedawał je w ciągu dnia. Mieli zupełnie inne charaktery i podejście biznesowe – okazało się to być idealnym połączeniem. Curtis miał świetny kontakt z ludźmi, dzięki miłemu usposobieniu był w stanie doprowadzić do wielu korzystnych transakcji. Z kolei Prestley twardo stąpał po ziemi, był oszczędny i konserwatywny, dzięki czemu firma opierała się kryzysom i była stabilna finansowo. Właściciele zbudowali imperium, które w 1974 roku rozrosło się do sieci 500 restauracji w całym kraju. Jednak 5 lat później rodzinna firma została sprzedana korporacji Hershey Foods za 164 miliony dolarów. Do popularnej nazwy, Hershey dodał „’s”. Pod nazwą Friendly’s firma funkcjonuje do dziś.

Foto: Prestley i Curtis Blake

Curtis i Prestley byli zgodni w decyzji sprzedaży i bardzo zadowoleni z transakcji. Do czasu. W wieku ponad 80 lat, dwie dekady po sprzedaży firmy i korzystania z dobrodziejstw z multimilionowej sprzedaży, jeden z braci zaczął mieć zastrzeżenia do sposobu zarządzania firmą przez ówczesnego CEO Dona Smitha. Mimo jego nienagannej opinii jako guru zarządzania sieciami gastronomicznymi, w opinii byłego właściciela nie sprawdzał się na swoim stanowisku. Według Prestleya pracownicy byli źle wykwalifikowani, restauracje zaniedbane. Jednak głównym argumentem przeciw Smithowi było zbyt rozrzutne prowadzenie firmy i przeznaczanie jej majątku na cele prywatne. Konserwatywny charakter Prestleya nie tolerował takich nadużyć.

Mimo, że Prestley był nadal akcjonariuszem firmy, nie miał takiej liczby głosów, by pozbawić Smitha stanowiska. Rozpoczął się więc długoletni proces przeciwko CEO o nadużycia korporacyjne. Firma zgłosiła się o pomoc do Curtisa, z prośbą, aby uspokoił starszego brata. Curtis oficjalnie stanął po stronie korporacji rozpoczynając tym samym braterski konflikt. Przede wszystkim dlatego, że Prestley nie zamierzał odpuścić. W końcu udało mu się zebrać większościową liczbę akcji, by zmusić Hershey do sprzedaży Friendly’s firmie Sun Capitals – wiązało się to także ze zmianą CEO, a to przecież chciał osiągnąć.

Jeszcze w 2007 roku Curtis żalił się w wywiadzie dla magazynu Times, jak wielkim rozczarowaniem była dla niego utrata brata, z którym przyjaźnił się nieprzerwanie przez ponad 90 lat.

Ta historia jednak kończy się happy endem. Po 10 latach milczenia, w wieku 96 i 93 lat,  bracia Curtis i Prestley Blake pogodzili się, o czym świadczy ikoniczne wręcz zdjęcie w Boston Globe (2010) – dwóch staruszków z tej samej szklanki popija mlecznego shake’a, jeden z kultowych produktów Friendly’s.

Nie taki diabeł straszny?

Jedna z najbardziej kontrowersyjnych rodzin w Ameryce. Od początku zaistnienia rodziny Koch na arenie przemysłowej, pewne było, że to ludzie, którzy prą naprzód bez baczenia na konsekwencje. Do dziś właściciele Koch Industries skupiają się głównie na zysku i rozwoju firmy, silnie angażując się w politykę i lobbując na rzecz swoich interesów, pomijając przy tym tak ważne w branży aspekty jak np. ochrona środowiska.

Nie takie podejście do biznesu zaszczepił w synach Fred Koch, założyciel firmy z branży inżynierii olejowej. Próbował nauczyć synów przedsiębiorczości, pracowitości i wpoić im zasadę, że niezależnie od statusu materialnego, nic nie przychodzi za darmo.

Frederick, Charles oraz bliźniacy David i William – każdy z braci w inny sposób interpretował przekazywane przez ojca zasady. Dlatego też z zupełnie innymi założeniami podchodzili do rodzinnego przedsiębiorstwa. Po śmierci ojca w 1967 roku władzę w firmie przejął Charles, drugi z kolei syn. Najstarszy, Frederick nie poszedł zawodowo w ślady ojca. Bardziej interesowała go sztuka, co było dla nestora nie do przyjęcia – nie chciał, by osoba o tak odmiennych zainteresowaniach i kompetencjach decydowała o losach firmy. Charles był ulubieńcem ojca, studiował na MIT, jak on, i po latach młodzieńczego buntu wyrósł na bardzo skutecznego managera. Na wsparcie w zarządzaniu firmą wybrał Davida, jednego z bliźniaków, z którym dogadywał się najlepiej. Od dzieciństwa spychany na boczny tor William także otrzymał teraz mało znaczącą rolę w przedsiębiorstwie.

Na przełomie lat 70. i 80. Koch Industries znajdowało się pod wzmożoną kontrolą rządu, co dla Billa było jednoznacznym wskaźnikiem, że zarządzanie firmą idzie w złym kierunku. Ponadto chciał upublicznić spółkę i pokazać transparentność jej działań. Charles nie zgodził się na takie rozwiązanie, czym jednoznacznie przyczynił się do rozpoczęcia rodzinnego konfliktu. Bill bowiem, angażując do pomocy stojącego dotychczas w cieniu Fredericka, postanowił obalić rządy pozostałych braci. Zrobił to do tego stopnia nieudolnie, że wyrzucono go z Koch Industries. Następnym krokiem rządzących braci było więc wykupienie udziałów Fredericka i Williama. Bez przeszkód mogli teraz realizować swoją wizję zarządzania i wpływania na losy całej Ameryki… angażując się w politykę. Zaczęli ogromnymi sumami wspierać Partię Libertariańską. Związali się z tym ruchem do tego stopnia, że w 1980 roku David został przez partię wskazany jako kandydat na wiceprezydenta.

Frederick i William zmuszeni byli znaleźć zajęcia, w które mogliby zainwestować uzyskane ze sprzedaży pieniądze. Bill założył firmę energetyczną Oxbow i działał zgodnie ze swoimi przekonaniami. Dzięki sprawnemu zarządzaniu udało mu się dołączyć do grona amerykańskich miliarderów (w 2017 Oxbow wykazał roczny przychód na poziomie 2,6 mld USD). Frederick w spokoju mógł wreszcie zająć się swoją pasją, a więc sztuką. Z ogromnymi możliwościami finansowymi przeniósł się do Monako i został filantropem i kolekcjonerem sztuki.

Nie ulega wątpliwości, że managerskie decyzje Charlesa i Davida doprowadziły Koch Industries do pozycji przemysłowego molocha. Wartość firmy wzrosła z 21 milionów USD podczas przejęcia w 1967 roku do ponad 100 miliardów w 2017, z ogromną strefą wpływów w niezliczonej ilości branż (m.in. ropa naftowa, chemikalia, hodowla, finanse, nawozy, transport i dystrybucja).

Kosztem tego niezwykłego sukcesu było jednak utrwalenie w opinii publicznej poglądu, że bracia Charles i David są bezwzględnymi, żądnymi pieniędzy potentatami, którzy nie zważają na dobro społeczeństwa ani nawet najbliższej rodziny. To obraz, który trudno będzie odczarować, zwłaszcza że media lubią karmić nas skandalami. I chociaż na stare lata chociaż bliźniacy podjęli próbę odbudowania zerwanej relacji, to większość braterskiego kontaktu ogranicza się do kurtuazyjnych powitań na spotkaniach nowojorskiej śmietanki towarzyskiej.

Czasy się zmieniają

W 1901 roku w wieku 30 lat Hans Grohe założył firmę zajmującą się tłoczeniem części metalowych – (m.in. części zegarków, patelni). W tych czasach coraz popularniejsze stawało się posiadanie prywatnych łazienek w domach. Młody przedsiębiorca nie potrzebował innego impulsu do skupienia się na produktach branży sanitarnej. Hans Grohe był prawdziwym wizjonerem i pasjonatem, co zapewniło jego firmie bardzo szybki rozwój. W 1929 roku opracował i wprowadził nową metodę prasowania mosiądzu i zaczął produkować wyroby chromowane.

Pasją do wody Hans zaraził swoich trzech synów. Mimo szczerego zainteresowania działalnością ojca i zaangażowania w firmę, w 1934 roku najstarszy Friedrich opuścił przedsiębiorstwo, by założyć własną działalność. W 1936 roku przejął firmę w Hemer i zajął się produkcją metalowych okuć.

W firmie pozostał tylko środkowy syn Hans Junior. Został mianowany prokurentem i do śmierci ojca w 1961 roku samodzielnie zarządzał firmą. Rodzeństwo, chociaż związane z dwoma różnymi firmami, pozostało w bardzo dobrych relacjach, więc przejęcie zarządzania firmą ojca przez najstarszego Friedricha nie było niczym niespodziewanym ani kontrowersyjnym.

Konieczne było jednak sprawne połączenie interesów dwóch konkurencyjnych firm. Zorganizowano więc produkcję tak, by nie stanowiły dla siebie bezpośredniego zagrożenia. Oferta Hansgrohe skupiła się więc na odpływach i głowicach prysznicowych, podczas gdy Grohe oferował krany i mieszalniki gorącej i zimnej wody. To zastanawiające, że dwie firmy, oferujące podobne produkty, korzystające z tych samych kanałów dystrybucji i prowadzone przez członków tej samej rodziny, nie zdecydowały się na połączenie. Jeszcze bardziej może dziwić fakt, że w tym niespotykanym układzie wszyscy czuli się dobrze i początkowo nie rodził on żadnych rodzinnych konfliktów.

Czasy jednak się zmieniają. W 1968 roku Friedrich Grohe postanowił sprzedać 51% udziałów własnej firmy amerykańskiej korporacji telekomunikacyjnej ITT. Nadszedł też czas, by najmłodszy syn Hansa seniora Grohe, Klaus, wstąpił w szeregi rodzinnego przedsiębiorstwa. Spośród trzech braci to on, w głównej mierze, odziedziczył po ojcu nieodpartą potrzebę zmian i poszukiwania innowacji. Po wdrożeniu się w zasady funkcjonowania w 1975 roku Klaus przejął kierownictwo nad firmą. I po raz kolejny zmiana władzy pomiędzy braćmi odbyła się spokojnie i zgodnie z planem. Za rządów Klausa wprowadzony i zastrzeżony został znak słowny i graficzny Hansgrohe. Jego innowacyjne podejście zaowocowało współpracą ze znanymi projektantami sztuki użytkowej spoza firmy. Rozszerzył też działalność na całą gamę baterii sanitarnych. Zadbał też o to, by firma aktywnie działała na rzecz ochrony środowiska i zrównoważonego rozwoju.

Kolejnym wskaźnikiem zmieniających się czasów była śmierć Friedricha Grohe w 1983 roku. W tym czasie na scenie pojawili się już spadkobiercy synów Hansa Grohe. Po 15 latach od decyzji założyciela Grohe jego rodzina postanowiła odkupić udziały od ITT i jednocześnie sprzedać akcje posiadane w Hansgrohe. Jedynym rodzinnym udziałowcem w Hansgrohe została rodzina Klausa, z 32% udziałów. Tym samym formalnie i całkowicie zostały rozdzielone zależności między dwoma firmami, zarówno rodzinne jak i korporacyjne.

Foto: Klaus Grohe z synami Richardem i Philippem

W tej sytuacji wcześniejsza grzecznościowa umowa o niewchodzeniu sobie w drogę przestała obowiązywać. Zwłaszcza, że z biegiem czasu i szybkim rozwojem gospodarki, rosła też presja konkurencyjności. Potomkowie braci przez kilka lat walczyli o prawa do nazwy marki Grohe. Dopiero w latach 90. podjęto decyzję, że firma założona przez Friedricha Grohe użyje nazwy Grohe, a druga firma pozostawi na rynku swoje produkty pod marką Hansgrohe. Mimo wieloletniej koegzystencji dwóch firm i związanych z nimi rodzin, tak błaha rzecz, jak nazwa, okazała się punktem zapalnym.

I chociaż nie jest to tak spektakularny rozłam jak wcześniejsze, pokazuje jednak, że w rodzinie zawsze na pewnym etapie może pojawić się konflikt, różnice zdań czy interesów – nawet lata po zgodnym współdziałaniu założycieli.

Happy end

Życie to nie bajka, a biznesowe sukcesy nie są tak spektakularne jak te filmowe. Większość przedsiębiorców rodzinnych własnymi siłami, od podstaw i w pocie czoła budowało rodzinne fortuny poświęcając na to całe swoje życie. Trudno się więc dziwić, że w obliczu zagrożenia, nawet ze strony rodziny, na pierwszym miejscu mogą stawiać dobro firmy.

Z pewnością wiele jest historii, o których świat nie słyszał i nie usłyszy. Może właśnie teraz gdzieś na świecie toczy się zaciekła walka braci o podział wpływów? Większość tych konfliktów rozwiązuje się w domowym zaciszu, często zresztą problem dotyczy lokalnych firm, które nigdy nie trafią na pierwsze strony gazet, nawet przeżywając dramatyczne rodzinne rozterki.

I choć pewnie każda z opisanych rodzin wolałaby znaleźć się raczej w rankingu najbardziej efektywnych przedsiębiorców, a nie w rankingu najdłużej trwających konfliktów, te historie także są ważne. To dobry negatywny przykład – czego unikać, nad czym pracować i z jakimi konsekwencjami trzeba się liczyć wchodząc na wojenną ścieżkę z członkiem rodziny? Może jednak za wszelką cenę dążyć do zgody?

Analizując powyższe konflikty warto też pamiętać, że to historie sprzed lat. Sięganie po pomoc z zewnątrz nie było wtedy tak popularne i powszechne jak dziś, mniej było też specjalistów – a walka z silnymi emocjami bez obiektywnego doradcy czasem jest wręcz niemożliwa. Dobry mediator może uratować niejeden biznes i zmienić bieg rodzinnych historii.

autor: Aleksandra Pelz

O Magazyn Family Business

Magazyn Family Business
Family Business. Zarządzanie firmą rodzinną to pierwszy w Polsce kwartalnik poświęcony profesjonalizacji zarządzania w firmach rodzinnych. Opisujemy case studies, pokazujemy historie firm rodzinnych, piszą u nas czołowi eksperci z całego świata!

Zobacz również

GLOBAL BUSINESS_LOCAL FAMILY – wyzwania firm rodzinnych na drodze do długowieczności podczas Family Business Week

Mówi się, że firmy rodzinne mają trzy największe wyzwania: to sukcesja, sukcesja i… sukcesja – mówi dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. – Co jednak,  gdy firma i rodzina przygotowują się do tej zmiany nie po raz pierwszy, drugi czy trzeci, ale… po raz czterdziesty szósty? Tego podczas II edycji Family Business Week dowiemy się od Rodziny Hoshi z Japonii – właścicieli najstarszej firmy rodzinnej na świecie, po raz pierwszy w prelekcji w Europie!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.