Firmy rodzinne od zawsze istotnie wpływały na polską gospodarkę – dominują również w budowaniu wartości większości światowych gospodarek. Globalnie dwie trzecie firm to biznesy założone lub zarządzanie przez rodziny. Żadna inna forma przedsiębiorczości nie osiąga tak dobrych wyników jak firmy rodzinne: kilka lat temu to one lepiej niż te niezarządzane przez rodzinę poradziły sobie z kryzysem łagodząc skutki wyhamowania gospodarczego. Teraz chcą nie tylko „radzić sobie”, ale być innowacyjne, kreatywne, budować wielopokoleniowe biznesy, być pionierami nowych pomysłów. A najbardziej efektywne są te, które mają wdrożone instrumenty zapewniające siłę firmy i rodziny właścicielskiej; te, które oprócz zwiększenia konkurencyjności i innowacyjnych rozwiązań, szukają profesjonalizacji również w sferze rodzinno – biznesowej.
1. Strategia międzypokoleniowa
To strategia biznesu i rodziny powstała w oparciu o współpracę dwóch pokoleń: pokolenia przejmującego firmę – SUKCESORA oraz pokolenia ustępującego – NESTORA. Łączy w sobie innowacyjne spojrzenie sukcesora z doświadczeniem nestora. Dzięki wspólnie wypracowanej wizji rozwoju firmy sukcesor lepiej poznaje podejście do biznesu, a nestor nabiera zaufania do młodego pokolenia. Powstaje efekt synergii, a firma rodzinna ma większą szansę na skuteczne przeprowadzenie procesu sukcesji z minimalizacją regresu spowodowanego zawirowaniami związanymi ze zmianą pokoleniową.
2. Konstytucja Firmy Rodzinnej
Konstytucja jest ustawą zasadniczą rodziny biznesowej, która w konsekwencji często powoduje stworzenie umowy spółki. Określa się w niej postawę rodziny w zakresie polityki przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej. W konstytucji firmy rodzinnej co do zasady zawarte są reguły postępowania oraz regulacje dotyczące podejmowania decyzji, członkostwa w rodzinie przedsiębiorców oraz procesu sukcesji . Konstytucja jest zbiorem zasad postępowania opracowanym samodzielnie przez członków rodziny i nie ma mocy prawnie wiążącej. Jednakże dokument sporządzony jest wspólnie przez wszystkich członków rodziny, dzięki czemu gwarantuje on w idealnym przypadku zachowanie poczucia wspólnoty i ciągłości rodziny przedsiębiorców trwające przez pokolenia.
3. Wartości
Wiele przedsiębiorstw rodzinnych wyłania i spisuje wartości, jakim hołduje rodzina przedsiębiorców. Zamieszcza się je w konstytucji firmy rodzinnej lub w innym odrębnym dokumencie. Tego typu karta wartości stanowi dla członków rodziny przedsiębiorców wyznacznik w zakresie postępowania i utrzymywania kontaktów między sobą oraz w ramach przedsiębiorstwa. Zrozumienie i akceptacja wspólnych wartości przez wszystkich członków rodziny pomaga zapobiegać konfliktom . Proces wyłaniania wartości firmy można przeprowadzić dwutorowo: w wąskim gronie rodziny właścicielskiej i zakomunikowanie ich w firmie, bądź poprzez przeprowadzenie warsztatów ze wszystkimi pracownikami firmy i wspólne ich wyłonienie.
4. Rada Rodziny
Rada rodziny służy jako organ kierowniczy na poziomie rodziny. Spektrum zadań rady rodziny jest szerokie, począwszy od kwestii komunikacji i organizacji na poziomie rodziny aż po wspieranie decyzji dotyczących przedsiębiorstwa poprzez oddelegowanie członków rodziny do organów doradczych i nadzorczych firmy. Przyczynia się to do zachowania równowagi w przypadku odmiennych interesów i zapobiega konfliktom.
5. Ustalone mechanizmy rozwiązywania konfliktów
Mechanizmy rozwiązywania konfliktów to narzędzia prewencyjne i interwencyjnym stosowane w przypadku wystąpienia konfliktu lub w sytuacji zagrożenia jego wystąpienia. Do tego rodzaju mechanizmów należy na przykład zaangażowanie menedżera rodziny lub menedżera ds. rozwiązywania konfliktów czy też zewnętrznego mediatora.
6. Zjazdy rodzinne
W ramach zjazdów rodzinnych regularnie spotykają się wszyscy członkowie rodziny (wspólnicy oraz osoby, które nie są bezpośrednio zaangażowane w biznes rodzinny) mając na celu pielęgnowanie kontaktów między sobą oraz wzmacnianie identyfikacji poszczególnych członków rodziny z wartościami i zasadami rodziny i należącego do niej przedsiębiorstwa. Ponadto dzięki tym spotkaniom wspólnicy są regularnie informowani o istotnych aspektach działalności przedsiębiorstwa. Istotnym elementem takich spotkań jest podejmowanie wspólnych aktywności.
Wywiad z Martą Widz, ekspertem Instytutu Biznesu Rodzinnego w tematyce Ładu Rodzinnego:
