Powiązane artykuły
Firma LUG jest biznesem rodzinnym założonym przed laty przez ojca i syna: Ryszarda Wtorkowskiego, który później wraz z żoną rozwijał przedsiębiorstwo. Jednak to, co zawsze było niezmienne, to wartości, którymi kierowała się rodzina, i które przekazywała kolejnemu pokoleniu w procesie sukcesji. Dzięki nim organizacja powstała na solidnym fundamencie, który umożliwia jej dalszy rozwój.
Ryszard Wtorkowski jest Prelegentem zbliżającego się Kongresu 4 GENERATIONS – z rodzinami biznesowymi, zarówno pokoleniem założycieli, przed, w trakcie i po sukcesji, jak i drugim i trzecim pokoleniem sukcesorów, widzimy się w Fabryce Norblina w Warszawie. Partnerem wydarzenia jest Rodzina Motz, której członkowie zarządzają Fabryką Norblina oraz m.in. firmami Capital Park, Mount TFI, Bibi’s Cafe & Bar, Food Town czy Donkey Shoe.
Ryszard Wtorkowski weźmie udział w panelu dyskusyjnym o fundacji rodzinnej, ale wcześniej zadaliśmy mu trzy pytania o sukcesję, współpracę dwóch pokoleń, budowanie kompetencji i autorytetu sukcesora oraz tworzenie zaangażowanego zespołu.
Trudniej jest przejąć firmę od rodzica czy oddać firmę dziecku? Jak pogodzić perspektywy dwóch pokoleń rozmawiając o przyszłości?
Bardzo trudno jest odpowiedzieć na to pytanie. Pewnie w każdym przypadku wygląda to zupełnie inaczej. Zależy to z pewnością od tego, na ile rozwinięty jest biznes, a tym samym jak szeroki zakres obowiązków jest do objęcia przez kolejne pokolenie oraz jakich kompetencji potrzeba, aby efektywnie nim zarządzać.
Zależy to również od tego, czy schedę po rodzicach ma objąć jedno czy kilkoro z rodzeństwa oraz jakie są ich predyspozycje.
Ważne jest także, jak przygotowany jest zespół, z którym sukcesor będzie pracował, ale także czy taka młoda osoba miała szanse zbudować sobie autorytet w zespole, którym będzie zarządzała.
Istotą takiego procesu jest także jednoznaczna decyzja rodziców, iż oddają w zarządzanie swój dorobek i znajdują sobie inne aktywności, które są w stanie zająć miejsce czegoś, co z pełnym zaangażowaniem robili na co dzień.
Kolejnym czynnikiem niezbędnym jest jasny przekaz do organizacji, iż od dziś firmą kierują nasze dzieci. Nie ma nic gorszego niż dwa ośrodki decyzyjne w organizacji, co wprowadza chaos i niepewność podwładnych, którą drogą właściwie powinniśmy iść.
Jaką radę mógłbyś dać początkującym przedsiębiorcom rodzinnym, sukcesorom, którzy chcą budować swoje kompetencje i w przyszłości stanąć na czele rodzinnego biznesu?
Pewnie pomysłów jest co najmniej kilka, ale jednym, które mogę polecić, to praca młodych sukcesorów przez kilka lat po studiach poza naszą organizacją: najlepiej, jeśli jest to większa firma niż ta, w której funkcjonujemy. Jeszcze lepiej, jeśli jest ich kilka i to takich, w których sukcesorzy sami startowali na wybrane stanowisko, bez wsparcia rodziców i ich rekomendacji wśród znajomych, czyli totalnie bez żadnej „ochronki”. To daje młodym ludziom lepszą perspektywę, wiedzę i doświadczenie, jak wygląda prawdziwe funkcjonowanie w przedsiębiorstwie, kiedy trzeba wypracować swoją pozycję w grupie i organizacji. To pomysł sprawdzony, dający pewność pełnej samodzielności i odpowiedzialności, kiedy zacznie się pracować w firmie rodzinnej.
Jak przełożyć innowacyjny pomysł na działanie? Jak jako właściciel firmy budujesz zaangażowany zespół?
To dwa odrębne zagadnienia.
Innowacje żyją bardzo krótko i kiedy przychodzą ci do głowy lub jeśli je wypracowałeś ze swoim zespołem musisz podejmować szybką decyzję o jego wdrożeniu. Nasze szuflady wypełnione są innowacyjnymi pomysłami. Ważne, aby skalkulować, czy w stosunkowo krótkim czasie innowacja wniesie wartość dodaną w twojej organizacji. Drugie istotne zagadnienie to fakt, czy masz zbudowany zespół, który jest w stanie ten pomysł wdrażać. Często innowacje umierają z braku kompetencji zespołu lub braku czasu na jego realizację, kiedy wyznaczamy zadania osobom, które już są przeciążone innymi zadaniami. Wyznaczenie kroków milowych w realizacji projektu, celu, określenie budżetu i sprawdzenie, czy nas stać na realizację takiego planu… to chyba krótki przepis na innowację.
Warunkiem zbudowania zaangażowanego zespołu jest własne prawdziwe zaangażowanie się w to, co dzieje się w organizacji. Bez własnego autentycznego przekazu nikt nie uwierzy, że to, co robi w firmie jest ważne dla organizacji i to na nim ciąży odpowiedzialność utrzymania, jako ważne ogniwo, całego łańcucha działań kończących się sukcesem firmy. To przekłada się na lojalność i dumę całego zespołu, kiedy efekty pracy ocenione są pozytywnie przez przełożonych, ale głównie odbiorców i użytkowników efektów twojej pracy… I to, co najważniejsze: nie bądź tylko pracodawcą, bądź partnerem dla swoich współpracowników.
Więcej o firmie LUG: https://www.lug.com.pl/
Więcej o Kongresie 4 GENERATIONS: https://4generations.eu/
