10 zagrożeń mogących wywołać konflikt w firmie rodzinnej

Adrianna Lewandowska Biznes, Rodzina Zostaw Komentarz 126 Wyświetlenia

Powiązane artykuły

Rodzinne kłótnie, utrata zaufania, rozczarowanie relacjami, spadek lojalności, czy wręcz konflikty w rodzinie mogą mieć dramatyczny wpływ na firmę – może ona stać się ofiarą „wojen plemiennych”. Równoczesne uczestnictwo w rodzinie i przedsiębiorstwie naraża właścicieli na napięcia, które z kolei przenoszone są często pomiędzy systemami. Doskonale zarządzana firma rodzinna może w jednej chwili przeżyć trudne do przewidzenia turbulencje, gdy nałoży się na to poważny konflikt właścicielski.

Twoja firma dysponuje nie tylko potencjalną przewagą nad konkurencją, równocześnie może być bardziej zagrożona niż inne typy przedsiębiorstw. Przed chwilą ustaliliśmy, że „rodzinność” jest lub może być wielką zaletą. Ta sama „rodzinność” może stać się również przeszkodą. Sprzężenie systemów firmy, rodziny i własności buduje pole potencjalnych napięć. Relacje członków rodziny są z reguły bardzo silne, dlatego spory w ramach systemu rodzinnego mogą eskalować ze szczególną siłą. U osób zaangażowanych mogą one wywołać intensywne emocje, jeśli ktoś poczuje się rozczarowany w sferze lojalności, zaufania, poczuciu sprawiedliwości i w końcu w relacjach (1).

Jeśli rodzinne spory przekroczą granice firmy, może stać się ona ofiarą rodzinnej kłótni. Szczególnie wyraźne jest to wówczas, gdy konflikty pomiędzy rodzeństwem, wzmagające się od miesięcy czy nawet lat, nie zostaną konstruktywnie załagodzone i eskalują do wymiaru „wojen plemiennych”.

Te wojny plemienne, a także międzygeneracyjne konflikty, ujawniają się w szczególnym dla każdej rodzinnej firmy momencie – podczas sukcesji. To takie pole, na którym rodzinność przenikająca biznes okazuje się być bardzo wrażliwa. Niezależnie od tego, czy chodzi o następstwo wewnętrzne (przez członka rodziny) lub następstwo zewnętrzne, kwestia „braku chętnych do przejęcia” jest coraz częściej problematyczna.

Starsze pokolenie (nie gniewaj się, że tak o Tobie teraz mówię) najczęściej bardzo pragnie, aby firma przeszła w ręce potomków, a nie w obce ręce. Bardzo często słyszę od zaprzyjaźnionych firm, że najpierw długo i konsekwentnie namawiają swoje dzieci do przejęcia odpowiedzialności za firmę (bo przejęcie własności odsuwane jest jeszcze później w czasie). Ale jak pokazuje praktyka, to wcale nie jest takie łatwe do zrealizowania. Bo dzieci czasem chcą, czasem wcale nie, czasem czują presję, poczucie obowiązku, a czasem ich… po prostu nie ma, bo wyjechały do pracy za granicę.

Wtedy często dochodzi do sytuacji przepełnionej emocjami, w której brak jest rozwiązania zadowalającego wszystkich i „cokolwiek się zrobi, będzie źle”.

Bo gdy na przykład wyrazisz życzenie, aby Twój syn, czy Twoja kochana córka w wyborze zawodu podążali „własną drogą, drogą marzeń i samorealizacji” i otwierasz przed nimi możliwości dalszego kształcenia się według własnego pomysłu na życie. Równocześnie, w trakcie kolejnych świąt Bożego Narodzenia, między wierszami mówisz im, jak ważne byłoby dla ciebie, by kiedyś w przyszłości znaleźć w synu, w córce idealnego następcę. Instalacja poczucia winy staje się natychmiastowa. Wówczas oczywistym jest, że powstaje trudna sytuacja: „Podejmij samodzielnie decyzję. Ale… oczywiście niech ona jest dokładnie taka, jakiej ja bym bardzo pragnął!”

To sytuacja, w której rodzice chcą, dzieci mniej. Ale zdarza się nierzadko również odwrotnie. Znam wielu właścicieli firm, którzy mimo dawno przekroczonego progu emerytalnego, wciąż czują się w firmie jak ryby w wodzie i nie mają ani chęci, ani pomysłu na to, jak i komu przekazać firmę. W tym czasie kolejne pokolenie, które jak łatwo obliczyć jest już przynajmniej w wieku dojrzałości, znajduje się w coraz bardziej frustrującej pozycji oczekiwania. Emocje, które pojawiają się w trakcie procesu sukcesji, są trudne. Każda ze stron ma swoje ujawnione i ciche oczekiwania. Często też brakuje jasnej komunikacji w tym zakresie. A to, że o jakimś problemie się nie rozmawia, nie znaczy, że go nie ma.

A potencjalnych różnic zdań może być wiele. Do tego różnych punktów zapalnych jest również niemało! Znów ważna jest świadomość ich istnienia i profesjonalna edukacja, jak te rafy omijać!

Konflikt między członkami rodziny wynikający z rodzinnego charakteru firmy

Sukcesja i przekazywanie WŁADZY

Brak jasnego planu procesu sukcesji. Niewystarczająco przemyślany lub brak planu sukcesji może prowadzić do sporów o to, kto powinien przejąć kierownictwo firmy. To najczęstszy powód, który wywołuje emocje, trudne do opanowania.
Nierówne traktowanie członków rodziny. Preferencje dotyczące przekazywania władzy jednemu członkowi rodziny kosztem innych mogą wywoływać napięcia i poczucie niesprawiedliwości. To oczywiste i w zasadzie mogłoby się wydawać, że niemożliwe w biznesie. Rzeczywiście, w profesjonalnie zarządzanym niemożliwe, ale rodzinne emocje i sympatie, często biorą górę.

Różnice w WIZJI i strategii

Odporność na zmiany. Starsze pokolenie ma dość często jednak dość tradycyjne podejście do zarządzania, podczas gdy młodsze pokolenie może dążyć do nowoczesnych i innowacyjnych rozwiązań. I nie ma co zakrzywiać rzeczywistości, trudno, mogę się nawet narazić czytającemu nestorowi, ale tak po prostu jest.
Nieznajomość trendów. Tam, gdzie pracujemy nad strategią biznesową, często widzimy jak ważne jest obecnie, nie tylko by „nadążać”, ale by kreować trendy. Tu pojawia się problem, bo przecież „zawsze tak robiliśmy”…, a e-commerce jest „przejściowym wymysłem”.
Konflikty o kierunek rozwoju firmy. Różnice zdań na temat strategii rozwoju, ekspansji na nowe rynki, które często są podejmowane przez sukcesorów. To oni inicjują wejścia na rynki zagraniczne narażając się na szczególnie uważne „rozliczanie tych pomysłów”.

Relacje interpersonalne – WARTOŚCI, które tworzą porozumienie lub jego brak

Rywalizacja rodzeństwa. Naturalna rywalizacja między rodzeństwem może przenosić się na grunt zawodowy, prowadząc do konfliktów o wpływy i decyzje biznesowe. I na to bardzo uważać muszą rodzice, od początku opierając się na wartościach eliminujących takie zagrożenia. Nie jako „szefowie”, ale empatyzujący z każdą postawą dziecka rodzice.

Sprawiedliwy podział udziałów / zysków – WŁASNOŚĆ

Finanse. Konflikty mogą wynikać z niesprawiedliwego podziału udziałów / akcji firmy / ale też później podziału dywidendy, zwłaszcza jeśli nie wszyscy członkowie rodziny są zaangażowani w firmę w równym stopniu.
Inwestycje i wydatki. Spory mogą dotyczyć decyzji finansowych, takich jak reinwestowanie zysków w firmę versus wypłata dywidend. Tu znów, zwłaszcza gdy niektórzy członkowie są aktywnymi, inni pasywnymi udziałowcami.
Inwestycje rodzinne. Spory mogą wynikać również z decyzji dotyczących inwestowania zasobów rodzinnych w firmę versus osobiste korzyści finansowe. Bo to, czy jesteśmy „jedną” firmą rodzinną, czy „rodziną biznesową” i również inne aktywa lokujemy wspólnie tworząc podwaliny pod „family office” również jest przedmiotem strategii właścicielskiej, która powinna dać na to odpowiedzi, zmniejszając ryzyko konfliktu w tym obszarze.

Wpływ małżonków i innych członków rodziny – WARTOŚCI

Zaangażowanie spoza rodziny. Konflikty mogą wynikać z wpływu małżonków lub innych członków rodziny, którzy nie są bezpośrednio zaangażowani w biznes, ale mają swoje opinie na temat jego funkcjonowania. Doprecyzowanie roli osób, które wchodzą do rodziny stanowi jeden z głównych tematów dyskusji w ramach naszych prac. To ważne by były prowadzone godnościowo z uznaniem i docenieniem poszerzającej się rodziny, a równocześnie by jasno, tam, gdzie to konieczne, nakreślić obszary wpływów i postawić granice.
Historia osobistych urazów. Dawne urazy i niewyjaśnione konflikty mogą przenosić się na grunt zawodowy, prowadząc do dalszych sporów. Zwłaszcza jak rodzina w sposób naturalny staje się coraz liczniejsza.
Lojalność. Członkowie rodziny mogą odczuwać presję lojalności wobec różnych członków rodziny, co może prowadzić do konfliktów interesów. Ważne jest by umieć rozróżnić lojalność w rodzinie od lojalności w firmie. To drugie wymaga częściej postawy profesjonalnej a nie wynikającej z „lojalności wobec rodzinnego systemu”. Choć, tu przyznam, to jest również bardzo trudne wyzwanie.

Problemy z komunikacją – WARTOŚCI

Brak otwartej komunikacji. Niedostateczna komunikacja między członkami rodziny może prowadzić do nieporozumień, które mogą eskalować do poważniejszych konfliktów. Dlatego bardzo szanuję te rodziny, które zgłaszają się do nas na wczesnym etapie nieporozumień. Wtedy, gdy konflikt jest dopiero na horyzoncie. Dużo łatwiej wówczas o spokojną atmosferę procesu ustalania strategii właścicielskiej.
Zmiana wartości i priorytetów. Różnice pokoleniowe mogą prowadzić do różnic w wartościach, priorytetach i sposobach pracy, co może być źródłem konfliktów. W zasadzie chyba nie spotkałam rodziny, w której nie występowałyby jakieś formy napięć z tego obszaru. Pięknie o różnicach pokoleniowych pisze nasza koleżanka z zespołu, prof. Ewa Więcek – Janka, warto sięgnąć do tekstów źródłowych.

Oczekiwania i presje – WIZJA co do rozwoju osobistego

Presja sukcesu. Wysokie oczekiwania dotyczące sukcesu firmy mogą prowadzić do stresu i napięć między członkami rodziny. Młodzież porównywana jest do swoich rodziców, co wcale nie pomaga rozwinąć skrzydeł. Rosną w cieniu tych „genealogicznych drzew” co często powoduje głębokie frustracje.
Różne ambicje. Różnice w ambicjach i celach zawodowych poszczególnych członków rodziny mogą prowadzić do konfliktów. Tym bardziej jak te oczekiwania są niewypowiedziane. Proszę uwierzyć, większość członków rodzin „domyśla się” tego, co jest ważne dla ich najbliższych.

Brak profesjonalizacji – WIEDZA albo raczej jej brak

Amatorskie zarządzanie. Brak profesjonalnego podejścia do zarządzania firmą, wynikający z postrzegania firmy jako „rodzinnej”, może prowadzić do nieefektywności i konfliktów. I tu nie tylko w ramach samej rodziny, ale też w zespołach pracowniczych.
Opór przed zatrudnianiem zewnętrznych ekspertów. Niechęć do zatrudniania menedżerów spoza rodziny może ograniczać rozwój firmy i prowadzić do napięć wewnętrznych. A nawet jak już przyjęty / przyjęta jest, to paradoksalnie, jeśli jest specjalistą i zaczyna wprowadzać w swoich obszarach kompetencji zmiany, uznając je za konieczne w drodze do nowoczesnego zarządzania, to marny może być jego los! Wielu takich managerów pożegnało się z firmą, w zasadzie – nie rozumiejąc – dlaczego tak się stało. A to proste… bronienie układu zamkniętego!

Brak formalnych struktur i procedur – WŁADZA nieuporządkowana

Nieformalność. Brak formalnych struktur, procedur i polityk może prowadzić do chaosu i nieporozumień w zarządzaniu firmą rodzinną. Tym bardziej, gdy firma się rozwija i zaczyna zwiększać mocno strukturę zatrudnienia. Często wówczas pojawia się znany z literatury tematu „paradoks rozwoju”: struktury się rozwijają, a zysk spada. Rozwój staje się cichym zabójcą rentowności o ile nie zostanie ujęty w formalne, mądre procedury.
Niejasne zasady. Brak jasno określonych zasad i regulaminów może prowadzić do sporów i konfliktów wewnątrzrodzinnych o to, jak powinny być podejmowane decyzje i jakie są oczekiwania poszczególnych członków rodziny. Dlatego jednym z procesów, które szczególnie lubię, jest proces opracowania konstytucji rodzinnej, w którym w drodze dobrego, mądrego i moderowanego dialogu, dochodzimy do wypracowania dobrych dla rodziny i biznesu zasad.

Jak widzisz sporo tych „trudnych miejsc”, które wymagają profesjonalnego wsparcia. Nie przez przypadek porządkuję je z adnotacją obszaru związanego z moją metodyką Diamentu Sukcesyjnego©, na który składa się 5 głównych obszarów, 5W: Wiedza, Władza, Własność, Wizja i Wartości danej rodziny. Zarządzanie konfliktem w firmie rodzinnej wymaga starannego podejścia, które uwzględnia zarówno aspekty biznesowe, jak i rodzinne. Wymaga zatem systemowego podejścia, z wykorzystaniem strukturalnie uporządkowanej metodyki, którą poznają i zrozumieją wszyscy zaangażowani w proces członkowie rodziny biznesowej.

Co dla firm rodzinnych robi Instytut Biznesu Rodzinnego

Dlatego w ramach działań edukacyjnych Instytutu Biznesu Rodzinnego zainicjowaliśmy kongres dla rodzin biznesowych, będący kontynuacją 10 lat doświadczeń spotkań organizowanych w ramach Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych. Zachęcamy do udziału w spotkaniu w ramach Kongresu 4 GENERATIONS. Tu punkt styku systemów: biznesu i rodziny jest główną osią agendy. Zapraszamy świetnych prelegentów, właścicieli rozumiejących istotę zarządzania oboma systemami. Raz w roku będziemy tworzyć możliwość, by rodziny biznesowe kształciły i rozwijały się wspólnie. Więcej o 4 GENERATIONS: https://4generations.eu/.

Cytując dane z artykułu, podaj źródło: Adrianna Lewandowska, 10 zagrożeń, które mogą przerodzić się w potężny konflikt w firmie rodzinnej, Portal: FamilyBusiness Magazine 2024, https://familybusiness.ibrpolska.pl.