Powiązane artykuły
Werner Kenkel to rodzinny biznes, który przeszedł niespodziewaną, szybką sukcesję. Wartości zakorzenione w sukcesorach wpłynęły na ich gotowość do przejęcia odpowiedzialności za firmę w obliczu nagłej sukcesji.
W czasach, w których rodziła się historia ich firmy, udawało się przetrwać tylko „najtwardszym wizjonerom”. Chociaż zarówno Adam, jak i jego brat Damian nie byli gotowi na sukcesję, 14 lat temu przejęli stery i rozwinęli firmę do międzynarodowej rangi. Dziś rodzina Kenkel zatrudnia w swoich szeregach 1500 pracowników i obsługuje portfolio 1000 klientów, będąc jednocześnie liderem całej branży.
Rozmowa z Adamem Kenkelem – Wiceprezesem Zarządu
firmy Werner Kenkel.
Adam Kenkel i Damian Kenkel. Dwaj bracia – jedna firma. Jak wygląda Wasza współpraca i podział obowiązków? Jak gasicie pożary?
O wszystkich decyzjach strategicznych rozmawiamy i wspólnie je planujemy. Mamy jednak niezależnie powołanych kilka Zespołów, które nas weryfikują. Staramy się mocno w naszych planach wybiegać w przyszłość, aby mieć czas na profesjonalną ich analizę, a tym samym unikać gaszenia pożarów!
Czy macie jedną wizję rozwoju firmy?
Przede wszystkim nie chcemy być najwięksi, ale najlepsi.
Konsekwentnie od lat tę wizję realizujemy. Nie zapominamy o tym, że świat za oknami coraz szybciej się zmienia, więc i my zmuszeni jesteśmy do elastycznego dostosowywania naszych planów rozwojowych do rzeczywistości. Nieustannie o tym dyskutujemy między sobą jako właściciele, ale także jako członkowie powołanego przed rokiem Zespołu ds. Strategii.
Na ilu rynkach świata działa Wasza firma?
Eksport to u nas około 20% przychodów i kilkanaście państw. Specyfika naszej działalności jako producenta opakowań polega na tym, że jesteśmy anonimowi. Kupując w supermarkecie jakiś produkt, docelowy konsument nie zastanawia się za bardzo, kto wyprodukował jego opakowanie.
Początki firmy Werner Kenkel przypadają na okres PRL, czasy, w których dostęp do surowców, materiałów itp. był, delikatnie mówiąc, utrudniony.
Jak wspominasz rozwój przedsiębiorstwa pod skrzydłami taty? Czy etos pracy, który pamiętasz z dzieciństwa, różni się od obecnego?
To były dziwne czasy. Ojciec był bardzo operatywny, w sposób magiczny zdobywał surowce i materiały. W tamtym okresie wystarczyło praktycznie wyprodukować cokolwiek, a ze sprzedażą „tego czegoś” nie było żadnego problemu. Również przebranżowienie się z dnia na dzień nie było jakąś ogromną barierą. „Konkurencja” – to słowo było w praktyce nieznane. Ojciec jednocześnie produkował oczywiście opakowania, ale również ozdoby choinkowe, miał kilka tartaków, produkował palety drewniane i nawijał nici. Ja w tym otoczeniu po prostu dorastałem i wspominam to jako wielką przygodę i naukę.
Wtedy praca miała inny charakter. Oczywiście przede wszystkim zarobkowy, ale często praca była podstawowym sensem życia wielu ludzi. Do pracy był ogromny szacunek, ludzie planowali swoje kariery w danym przedsiębiorstwie na wiele lat, a często na całe życie. Dzisiaj praca to w głównej mierze okres przejściowy albo swoisty pomost finansowy do spełniania pasji i marzeń. Ale moim zdaniem etos pracy to wynik wychowania w określonych wartościach, które daje nam od dzieciństwa rodzina i otoczenie.
Wychowanie pod skrzydłami przedsiębiorczego ojca. Jakie cechy lidera odziedziczyłeś?
Ojciec był człowiekiem bardzo charyzmatycznym, ale też apodyktycznym. W tamtych bardzo trudnych czasach były to kluczowe cechy do osiągnięcia sukcesu. Taki styl zarządzania był wtedy dość powszechny, ponieważ mogli przetrwać tylko „najtwardsi wizjonerzy”.
Cechy po Ojcu – myślę, że otwartość na ludzi, bycie prawdziwym, umiejętność słuchania innych i brak obaw zatrudniania mądrzejszych od siebie (bo to klucz do sukcesu).
Czy byłeś przygotowywany do roli sukcesora biznesu rodzinnego? Jeśli tak, czym to przygotowywanie się charakteryzowało?
Wieloletnia praca dzień w dzień z Ojcem – to jest klucz, jeśli rodzic jest otwarty i szczery. Naturalnie wchodzisz coraz głębiej w firmę i uczysz się operacyjnie nią zarządzać oraz poznajesz ludzi, z którymi będziesz przez wiele lat pracował. Jest to okres wielkiej szansy, ale też ogromnego zagrożenia. Możesz zyskać duży szacunek wśród załogi albo się pogrążyć. Tu wiele zależy od nestora, ale przede wszystkim od nastawienia sukcesora. Jego zaangażowanie i solidność są tu kluczowe. Mnie Ojciec tego właśnie uczył i tak wprowadzał do firmy.
Jakie kompetencje powinien według Ciebie rozwijać sukcesor, który chce przejąć odpowiedzialność za rodzinny biznes? Podaj proszę 3 najważniejsze.
Pokora vs odwaga, otwartość na zmiany, stawiać na samorozwój.
Sukcesja w Waszej firmie nie była łatwa, a bracia Kenkel nie byli do końca na nią przygotowani. Jak z perspektywy lat oceniasz ten czas? Co z perspektywy sukcesora – mentora mógłbyś doradzić innym sukcesorom, których spotyka w firmie nagła sukcesja? Jak sukcesor może się na nią przygotować? Gdzie powinien szukać pomocy i wsparcia?
Kiedy 14 lat temu zmarł nasz Ojciec, założyciel firmy, nastał dla nas trudny czas próby. Przez pierwsze kilka lat wzajemnego „docierania się” i udowadniania sobie, jak i otoczeniu, że podołamy, to okres budowania w sposób intuicyjny nowej strategii. „Strategii Młodych”.
W sposób naturalny, jako że jestem o 10 lat starszy od brata (wtedy miałem 33, a on 23 lata) i o tyle dłużej w firmie funkcjonowałem, przypadła mi na tamten czas rola lidera. Był to bardzo trudny okres dla nas obu, ale jak to mówią „co nas nie zabije, to nas wzmocni”. Przez te kilkanaście lat wiele się zmieniło i dzisiaj nasza współpraca wygląda diametralnie inaczej. Dojrzeliśmy pod każdym względem.
A propos przejęcia schedy po rodzicach, przede wszystkim fundamentalne pytanie dla sukcesora brzmi: „Czy chcesz?”. Jeśli tak, to jest to połowa sukcesu. Każda sukcesja jest inna i nie ma jednego wzoru. Moim zdaniem, za inicjatywę sukcesji odpowiedzialni są rodzice. Im wcześniej zabiorą się za ten proces, tym lepiej. Nie mając presji czasowej ani żadnej innej, która może się pojawić, a tym samym mając komfort do działania, sukcesja może być przeprowadzona znacznie lepiej. W dzisiejszych czasach jest zdecydowanie więcej miejsc, instytucji i profesjonalnie przygotowanych osób, które mogą taki proces wspierać.
Jak wyglądały Twoje początki pracy w firmie rodzinnej? Kiedy dojrzałeś do podjęcia decyzji o związaniu swojej przyszłości i biznesowych marzeń z firmą Werner Kenkel?
W tamtych czasach życie prywatne i działalność gospodarcza praktycznie były ze sobą nierozerwalne. W mojej pamięci firma to dom, dom to firma. Inna alternatywa nie wchodziła w grę, tylko rozwijanie w przyszłości przedsiębiorstwa założonego przez Ojca.
Co według Ciebie jest przewagą firmy rodzinnej np. nad korporacją?
Samym hasłem „firma rodzinna” nic nie wygrasz, jeśli nie będziesz profesjonalny. Nikt od ciebie nie kupi gorszego produktu czy usługi podrasowanej hasłem „rodzinna…”. Jest to wartość dodana pod warunkiem, że standardami nie odbiegasz od rynku i wtedy dopiero można mówić o jakiejkolwiek przewadze nad korporacjami. W firmach rodzinnych są zdecydowanie inne relacje personalne, właściciel nie jest anonimowy, a planowanie rozwoju jest na zdecydowanie dłuższy okres. Również elastyczność i szybkość podejmowania decyzji oraz wprowadzania potrzebnych zmian to z pewnością atuty firm rodzinnych. Zakładając oczywiście, że firma rodzinna nie jest korporacją, tak jak np.: BMW, Ikea czy Porsche.
Wasza firma jest wizytówką Polski za granicą. Wielokrotnie sam negocjujesz wielomilionowe kontrakty biznesowe. Czy w relacjach biznesowych zauważasz, że to, że jesteście firmą rodzinną częstokroć pozycjonuje Was wyżej niż firmy pozbawione czynnika rodzinności?
Zdecydowanie tak. Nasi partnerzy biznesowi zdają sobie sprawę, że w firmach rodzinnych relacje buduje się często na pokolenia, w przeciwieństwie do podmiotów, gdzie na najważniejsze decyzje wpływ mają np. managerowie na okresowym kontrakcie. To, że właściciel osobiście angażuje się w negocjacje, na pewno pomaga i podnosi poziom takiego procesu.
Jak przedsiębiorstwo rodzinne powinno wspierać lokalną społeczność?
Przeważnie przedsiębiorstwa rodzinne mają swoje korzenie w lokalnej społeczności od początku swojej działalności. Tym samym naturalnie „czują” jej potrzeby i perfekcyjnie się w nie wpisują. W naszym przypadku to założenie Fundacji „JESTEŚMY – WIĘC POMAGAMY”, otwarcie rok po śmierci Ojca Środowiskowego Domu Samopomocy im. Wernera Kenkel, gdzie pomagamy niepełnosprawnym osobom pełnoletnim poznać i rozwijać podstawowe funkcje życiowe (jak gotowanie, pranie czy chociażby robienie zakupów), które będą im niezbędne w przyszłości, kiedy zabraknie rodziców do prowadzenia samodzielnego życia. Nasza firma od wielu lat wspiera głównie pokrzywdzonych przez los oraz działa charytatywnie, ale każde działanie na rzecz lokalnej społeczności się liczy.
Co jest Twoim największym biznesowym marzeniem?
Posiadamy dzisiaj trzy zakłady o całkowitej powierzchni 100 tys. m2, gdzie zatrudniamy prawie 1500 osób. Obsługujemy ponad 1000 klientów. Jesteśmy liderem w naszej branży w Polsce pod względem osiąganych wyników. To ogromna odpowiedzialność, ale też duża frajda z sukcesu. Moim marzeniem jest, aby tej frajdy nigdy nie stracić.
Czy będzie trzecie pokolenie w firmie Werner Kenkel? Jak przygotować następcę do przejęcia sterów?
Mamy taką nadzieję, że trzecie pokolenie będzie prowadziło firmę z sukcesem. Tak się akurat składa, że ja i brat Damian mamy po dwie córki, więc proporcje są zachowane idealnie.
Rozmawiamy o tym coraz częściej, dzieci są angażowane. Na ten moment wiemy już, które z nich deklaruje chęć pracy w Werner Kenkel, a które nie. Mamy oczywiście świadomość, że liczą się przede wszystkim kompetencje, a nie powiązania rodzinne. To jest niestety dość często popełniany błąd w firmach rodzinnych, chociażby przy obsadzaniu stanowisk managerskich.
Pracujemy również z prawnikami nad aspektami formalno – prawnymi. Jest to jednak bardzo trudny i skomplikowany proces, tym bardziej, że geometrycznie rośnie ilość osób, które mają przejąć stery w zarządzaniu firmą.
Czy gdyby pojawił się inwestor oferujący lukratywne warunki przejęcia Waszego przedsiębiorstwa, zgodzilibyście się? Czy może Werner Kenkel to rodzinne dziedzictwo i firma na kolejne pokolenia?
Propozycji zakupu udziałów naszych spółek było bez liku. Absolutnie na ten moment nas to nie interesuje. W perspektywie są sukcesorzy, ale na ten moment przede wszystkim jest w nas wielka chęć do prowadzenia i dalszego rozwijania biznesu, tym bardziej, że czerpiemy z tego ogromną przyjemność.
Wywiad przeprowadził: Łukasz Tylczyński, Instytut Biznesu Rodzinnego.
W firmie Werner Kenkel spotkaliśmy się podczas ostatniej edycji
Akademii Sukcesora. Jeżeli chciałbyś przygotować się do zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym pod okiem doświadczonych właścicieli i ekspertów dołącz do uczestników III edycji Akademii Sukcesora. Rekrutacja na 9-miesięczny program managerski 2020 już trwa! Pisaliśmy o tym tutaj.
