Powiązane artykuły
Temat Firm Rodzinnych nabiera rozpędu w polskiej gospodarce: prowadzone są różne badania, powstają raporty i kolejne artykuły dotyczące ich działalności, sposobu dziedziczenia, sukcesji oraz roli sukcesora i nestora. W ostatnim czasie bardzo wiele dyskutuje się także na temat tego, czy w przedsiębiorstwie rodzinnym kluczowe stanowiska powinny być zajmowane przez faktycznych członków rodziny. Czy młodzi sukcesorzy, najczęściej przygotowywani do pełnienia menadżerskich funkcji od dziecka, będą zdolni do poprowadzenia przedsiębiorstwa tak sprawnie, jak zrobiłaby to osoba z wieloletnim doświadczeniem w branży, jednakże… nie z rodziny? Czy przyjęcie osoby „z zewnątrz” faktycznie musi wiązać się z wieloma nierozwiązanymi konfliktami, nieuwspólnionymi wartościami i problemami w komunikacji?
W zdecydowanej większości przypadków, to właściciele firm rodzinnych mają obawy związane z zatrudnieniem zewnętrznego menadżera. Boją się, że ich nowy pracownik nie będzie w stanie zrozumieć ich dotychczasowego sposobu zarządzania, że dla obecnych współpracowników zbyt trudne okaże się zaakceptowanie „obcego” a także, że ideologia i wartości, które towarzyszyły przedsiębiorstwu od momentu założenia, zostaną teraz zastąpione przez nowe, nieznane i niestosowane wcześniej metody. Z pewnością kiedyś nadejdzie czas, kiedy lepszą i bardziej odpowiednią decyzją będzie zatrudnienie osoby spoza rodziny na stanowisko menadżerskie do wykonywania określonej pracy. Zatrudnieniu profesjonalnego menedżera jest prawdopodobnie jedną z najważniejszych i najtrudniejszych decyzji rekrutacyjnych, jakie właściciel firmy rodzinnej będzie musiał dokonać. Doświadczenie pokazuje jednak, że mniej prawdopodobne jest odniesienie sukcesu przez przedsiębiorstwo rodzinne, kiedy zatrudnia ono tylko członów własnej rodziny; wnoszenie świeżych myśli, pomysłów i metod pochodzących od ekspertów zewnętrznych może być cenne na wszystkich poziomach działalności gospodarczej. Ponadto członkowie spoza rodziny mogą zaoferować sprawiedliwe i obiektywne spojrzenie na problemy biznesowe, co w przyszłości może sprzyjać wzmocnieniu stabilności rodzinnego przedsiębiorstwa.
Dla samych menadżerów zewnętrznych zatrudnienie w przedsiębiorstwie rodzinnym również może oznaczać zmierzenie się z wyzwaniami niekoniecznie leżącymi w zakresie ich obowiązków związanych ze stanowiskiem w firmie. Przyciągnięcie i utrzymanie pracowników niepochodzących z rodziny jest bardzo często trudnym zadaniem, ponieważ właśnie dla nich „bardzo ciężkie może okazać się poradzenie sobie z rodzinnymi konfliktami w pracy, z ograniczonymi możliwościami awansu i specjalnym traktowania członków rodziny zajmujących inne stanowiska w firmie. Ponadto niektórzy członkowie rodziny (zatrudnieni w przedsiębiorstwie) mogą nie zaakceptować „outsiderów”, którzy trafili do firmy i celowo zmniejszać komfort ich pracy.” Trzeba pamiętać o tym „że w przedsiębiorstwach rodzinnych, bardzo ważnym jest, aby nie stwarzać wrażenia, że członkowie rodziny są bardziej uprzywilejowani i „wiedzą więcej” od pozostałych”. Z tego wynika zatem, że obawy, problemy i negatywne myśli pojawiają się zarówno po jednej, jak i po drugiej stronie. Jednak samo ich określenie nie przyczyni się do sprawnego i całkowitego rozwiązania konfliktów i zaadoptowania nierodzinnego pracownika.
Kolejnym z problemów form rodzinnych jest często obawa, że zatrudnianie menadżera spoza rodziny może spowoduje utratę ich „rodzinności”. W jednym z badań stwierdzono jednak, że pomimo tego, że menedżerowie spoza rodziny wnoszą do przedsiębiorstwa nowe działania i style zarządzania, to „specyficzne i unikalne aspekty systemu rodziny oraz jej poszczególnych członków, a także sama firma dostarcza synergiczny siły, które równoważą zewnętrzny wpływ nierodzinnego menedżera.” Zatem rodzinność zostaje zachowana.
Bardzo ważnym elementem w procesie przyjmowania na menadżerskie stanowisko osoby spoza rodziny, jest pełne pogodzenie się z tym faktem przez członków rodziny i całe przedsiębiorstwo. Każdy powinien zdawać sobie sprawę, że jest to niezbędny i korzystny dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa krok, który zapewni bezpieczeństwo rodzinnego biznesu. Pewne zasady i ustalone wspólnie procedury także mogą pomóc w przejściu przez etap adaptacyjny nowego menadżera, jednak ciągle najważniejszy pozostaje przygotowanie kultury rodzinnego biznesu do zaakceptowania nierodzinnego pracownika. Nie bez znaczenia jest także odpowiednie nastawienie nowego pracownika (niepochodzącego z rodziny menadżera) do faktu zatrudnienia w przedsiębiorstwie rodzinnym oraz związanych z tym zasad. Musi zdawać sobie sprawę z pewnych związków, relacji i więzi; „To bardzo ważne, aby zrozumieć kulturę firmy rodzinnej. Oznacza to, że jako lider trzeba być wrażliwym na poszczególne reakcje organizacji. Czasami musimy opierać się na przeszłości, nawet jeśli trzeba opracować wiele rzeczy w nowy i inny sposób. Jako nie pochodzący z rodziny menadżer, trzeba mieć także głęboki szacunek do niewidocznych związków pomiędzy samymi pracownikami w firmie rodzinnej. Nie można zignorować też faktu, że zawsze będzie istniała szczególna więź pomiędzy rodzinną firmą i jej właścicielem. Zawsze.„ (słowa zewnętrznego menadżera zatrudnionego w przedsiębiorstwie rodzinnym).
Czy zatem przyjęcie do rodzinnego biznesu niezwiązanego z rodziną menadżera zawsze musi kończyć się pomnożeniem problemów i konfliktów? Jeżeli tylko całe przedsiębiorstwo, a także związana z nim rodzina zostanie odpowiednio przygotowana do zatrudnienia na stanowisku zarządczym menadżera nie pochodzącego z rodziny, istnieje duża szansa na odniesienie sukcesu. Jeżeli menadżer zostanie odpowiednio przyjęty w nowym środowisku rodzinnym oraz sam wniesie pozytywną energię i właściwie nastawienie, przedsiębiorstwo może skorzystać z doświadczenia zewnętrznego pracownika, poznać nowe i innowacyjne metody zarządzania i wypracować rozwiązania prowadzące do rozwoju całej firmy. Warto podejmować takie ryzyko, bo im więcej się z siebie daje, tym więcej się też otrzymuje. A w tym konkretnym przypadku, to bardzo ważne, aby dać z siebie dużo już na samym początku.
