Powiązane artykuły
Analiza efektywności działania firm rodzinnych daje ciekawe, przeczące obiegowej opinii o braku profesjonalizmu działania firm rodzinnych wnioski. Okazuje się, że firmy rodzinne osiągają̨ nie gorsze, ale częstokroć przypadków lepsze wyniki od swoich odpowiedników nierodzinnych. Wyniki badań R. Adersona i D. Reeba pokazały, że firmy, które zanotowały wyższy giełdowy wzrost wartości niż inne przedsiębiorstwa to firmy rodzinne. Przewaga była tym większa, im większy wpływ na rozwój firmy mieli członkowie rodziny jej właścicieli. Magazyn gospodarczy BusinessWeek pisał tak: „Jak się okazuje, jednym z największych strategicznych atutów przedsiębiorstwa może być jego drzewo genealogiczne. Firmy, w których założyciele lub członkowie ich rodzin zajmują ważne stanowiska – czy to w kadrze zarządzającej, czy w samym zarządzie, w radzie nadzorczej oraz/albo są akcjonariuszami – zajmują zdecydowanie mocniejszą pozycję na rynku od zarządzanych przez managerów przedsiębiorstw konkurencyjnych”.
Analitycy HypoVereinsbank ustalili, że roczny wzrost dla 50 największych notowanych na giełdzie przedsiębiorstw rodzinnych jest na poziomie 16,3%, podczas gdy najważniejszy indeks akcji giełdowych DAX odnotował w tym czasie wzrost rzędu 9,5%. Tak zwany czynnik rodzinności stał się synonimem sukcesu giełdowego oraz impulsem mobilizującym banki do tworzenia specjalnych funduszy przeznaczonych do inwestowania w notowane na giełdzie firmy rodzinne. Badania w Polsce prowadzone przez W. Popczyka, firm notowanych na rynku podstawowym giełdy warszawskiej w celu ustalenia wpływu własności i zarządu rodziny na osiągane przez przedsiębiorstwa wyniki finansowe. Rezultaty tych badań potwierdziły prawidłowości wykryte w innych krajach. Angażowanie się̨ członków rodziny w zarzadzanie i kontrolowanie przez nich własności (25% i więcej głosów na walnym zgromadzeniu) było pozytywnie skorelowane z osiąganymi wynikami finansowymi przedsiębiorstw. Jedynie po przekroczeniu pewnego poziomu własności rodzinnej ten wpływ okazał się̨ neutralny.
Firmy rodzinne nie różnią się więc niczym od pozostałych podmiotów rynkowych, mogą być nadto bardziej skuteczne biznesowo. To, co jednak staje się dodatkowo trudne, to opracowanie strategii, która redefiniuje model biznesowy, czyli wyzwanie zwłaszcza firm, które wchodzą do drugiego pokolenia. Sam proces definiowania strategii biznesu nie jest prosty z tego względu, że a priori musi wyważyć interesy systemu firmowego i rodzinnego. Napięcia pomiędzy najbliższymi, pracującymi członkami rodziny są często nieuniknione. Wywiązuje się, wobec tego dylemat, który każe równoważyć potrzeby rodziny i wymagania biznesowe.
Nestorzy bardzo często nie uzgadniają z potencjalnymi sukcesorami wizji prowadzenia przedsiębiorstwa, co w późniejszym czasie może skutkować całkowitą i niespodziewaną zmianą w przedsiębiorstwie. Patriarchalny styl zarządzania, cechy osobowościowe przedsiębiorcy oraz zgodność sfery własności i sfery zarządzania wydają się z jednej strony przynosić bardzo pozytywne efekty, jednak z drugiej strony, w rozstrzygających sytuacjach ekonomicznych i psychosocjalnych, mogą mieć negatywny wpływ zarówno na przedsiębiorstwo, jak też na rodzinę.
Brak wspólnej wizji właściciela i sukcesora co do dalszego rozwoju firmy stanowi duże utrudnienie dla skutecznej kontynuacji działania firmy. Tu w grę wchodzą nie tylko emocje członków rodziny, ich wiedza i doświadczenie, lecz także częstokroć zbyt duże przywiązanie do obecnego stanu rzeczy, wysoka ostrożność i niechęć do podejmowania nowych wyzwań. Zbyt daleko posunięta ostrożność, a czasem wręcz nieufność do nowych idei staje się niekiedy rzeczywistym hamulcem wzrostu firmy rodzinnej. I wówczas firma zaczyna tracić swój naturalny potencjał.
