Strona domowa / Bez kategorii / Siedem pułapek w procesie sukcesji – okiem praktyka

Siedem pułapek w procesie sukcesji – okiem praktyka

Mimo że o sukcesji mówimy już ponad 10 lat, to obecnie procesy te są nie tylko w fazie rozmów, lecz zdecydowanie przełożyły się już na praktyczne procesy wewnątrz firm. Coraz więcej nestorów podejmuje świadomą decyzję o konkretnych działaniach. Nic dziwnego – w ciągu najbliższych 5 lat co drugą polską rodzinną firmę czeka przecież zmiana pokoleniowa. Trzech na czterech obecnych właścicieli widziałoby jako swoich następców własne dzieci lub wnuki, tak by firmy pozostały w rękach rodzin, tworząc wielopokoleniowe dziedzictwo – to piękne marzenie o długowieczności jest dla mnie inspiracją! Właściciele firm, z którymi pracuję, pytają, jak uniknąć zagrożeń. Jak sprostać nadchodzącym wyzwaniom? Co zrobić, żeby to wspaniałe marzenie spełnić?

Od lat szukając dla nich odpowiedzi, zaczynam zauważać coraz wyraźniej, że są pewne „typowe” pułapki, które, jeśli nie potraktujemy ich na poważnie, mogą być realnym zagrożeniem.

Jeżeli nestor chce, by jego firma dążyła w kierunku długowieczności musi swoją firmę odpowiednio przygotować. Niemal cały polski biznes prywatny znajduje się obecnie w pierwszym pokoleniu, przez co nie mamy doświadczeń sukcesyjnych i nie mamy możliwości odniesienia się do innych rodzimych firm, które dokonywały już sukcesji. Doświadczenia z krajów takich jak Niemcy czy Szwajcaria, w których tylko 30% firm przechodzi skutecznie do drugiego pokolenia, pokazują, że krajobraz polskiej przedsiębiorczości, bez odpowiedniego przygotowania spowoduje, że nastąpi destabilizacja w wielu branżach, a może też i konsolidacji rynku – kiedy duże marki zaczną wykupować niewielkie rodzinne biznesy. Rodzinne biznesy utracą swoją tożsamość – zostaną wchłonięte przez większych producentów. Gdy dodamy do tego wszystkiego niechęć młodego pokolenia do przejmowania biznesów po rodzicach, gdzie w Polsce zaledwie 9% sukcesorów z firm rodzinnych deklaruje chęć przejęcia biznesu od rodziców, to wyzwanie sukcesji staje się jeszcze bardziej istotne.

Na rodzinę w procesie sukcesji czyha szereg pułapek. Za punkt wyjścia przyjmuję tu stan, w którym mamy nestora, który CHCE budować firmę wielopokoleniową (a nie np. sprzedać firmę) oraz sukcesora, który CHCE przejąć odpowiedzialność za rodzinną firmę.

Pułapka pierwsza: rozumienie ról w sukcesji

Po pierwsze rodzina i przedsiębiorstwo tworzą dwa całkowicie odrębne systemy, w których role poszczególnych osób są różne. Nie wszyscy potrafią „żonglować kapeluszami” ojca – muszą się tego nauczyć. Mój przyjaciel, nasz partner biznesowy, profesor Peter May opowiadał mi o sytuacji, w której syn po kilku miesiącach bycia w firmie przychodzi wezwany przez ojca – szefa, który mówi: „Młody człowieku, jako szef tej firmy mam dla ciebie trudną wiadomość: nie sprostałeś nadziejom zarządu pokładanym w tobie. Nie mogę zaproponować ci stanowiska prezesa”. Po czym, po chwili przytulił go i powiedział: „Teraz mówię do ciebie jako Twój ojciec. Przed chwilą dostałeś bardzo złą wiadomość. Jak mogę ci pomóc?” Ta sytuacja pokazuje, jak trudno jest pełnić obie te role równocześnie.

Pułapka druga brak lub za małe wsparcie ze strony nestora

Rodzic nie zawsze wierzy w umiejętności i kompetencje sukcesora. Właściciel, który zakładając firmę, nierzadko 25 lub więcej lat temu i wkładając w jej budowę, rozwój oraz tworzenie aktualnej pozycji rynkowej niemal całą swoją zawodową energię, zna firmę „na wylot” i wydaje się być nie do zastąpienia. Sukcesor, często przez pełnienie swojej pozycji „syna/córki właściciela”, jest firmowym „cieniem” – czasami nie ma nic do powiedzenia, a gdy coś powie i tak nikt nie słyszy. Rodzice często nie poświęcają czasu swoim dzieciom, te uczą się niejako „przy okazji” nie mając jasno określonych ścieżek rozwoju. Ojciec, matka zarządzając firmą powinni potrafić wejść w świadomą, acz niełatwą rolę mentora.

Pułapka trzecia: ścieżka rozwoju od razu w firmie

Na samym początku najlepiej ten autorytet budować na zewnątrz, w innej firmie. Tam, gdzie to „nazwisko” nic nie znaczy i trzeba sobie zbudować na nowo tożsamość zawodową. Często jednak dzieci z rodzin biznesowych wchodzą od razu do firm i nie zbierają doświadczeń na zewnątrz. A to ubogaca. Aby to ułatwić od kilku lat realizujemy program Akademia Sukcesora (www.akademiasukcesora.pl)  dla „dzieci” z firm rodzinnych, które potrzebują zobaczyć, jak to jest w innych firmach. Mentorami w tej inicjatywie są wizjonerzy polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, którzy zechcieli poświęcić swój czas na edukację innych sukcesorów.

Pułapka czwarta: brak spójnej wizji rozwoju

Po wejściu do firmy często w praktyce obserwuję, że nestor i sukcesor maja różne wizje jej rozwoju: doświadczenie (nestora) napotyka „młodą krew” (sukcesora), ich poglądy i pomysły na rozwój są często odmienne. Jak temu zaradzić? Młody następca musi docenić doświadczenie seniora, a senior – zaskakujące czasami pomysły sukcesora. Tu często pomocne są warsztaty w zakresie ustalenia międzypokoleniowej strategii rozwoju firmy, które prowadzimy dla firm. Wprowadzamy wtedy strategię międzypokoleniową. To bardzo kreatywne twórcze spotkania, na których oddający władzę seniorzy słuchają tego, jak widzą firmę wchodzące w odpowiedzialność zarządu ich dzieci. Ten kompromis wypracowany przy współudziale kluczowych pracowników daje wyjątkowo duże korzyści. A rodzice mają później jasno określone KPI, z których mogą rozliczać swoich następców!

Pułapka piąta: brak alternatywy dla nestora na „życie po życiu w firmie”

Budowanie autorytetu nie jest proste zwłaszcza w kontekście kolejnej pułapki, jaką jest wciąż zajęty fotel prezesa, bo ten po prostu nie ma na siebie alternatywy poza firmą. To dla wielu firm prawdziwy problem, gdy senior nie potrafi oddać przedsiębiorstwa: „Przecież nikt nie będzie tak dobrym szefem jak ja”. Warto tu zauważyć, że choć styl zarządzania sukcesora będzie inny, to wcale nie znaczy, że będzie gorszy. A dla siebie nestor musi znaleźć ciekawą rolę po procesie sukcesji. Gdy rozmawiam z właścicielami firm, to pytając o zainteresowania poza firmą, za każdym razem widzę uśmiech zdziwienia: „No jak to, przecież TO jest całe moje życie! To jest moje hobby!” No właśnie… jak z tym dyskutować? I jak znaleźć w takiej sytuacji coś emocjonalnie angażującego? Szalenie trudne wyzwanie.

Pułapka szósta: brak dywersyfikacji przychodów dla Seniorów

Tworzenie dobrych i trwałych struktur sukcesyjnych trwa. A często w praktyce pojawia się brak zrozumienia i akceptacji faktu, że sukcesja to proces, a nie jednorazowe nominowanie następcy. Wiele firm rodzinnych wciąż nie dostrzega, że plany sukcesyjne przygotowuje się kilka czasem nawet kilkanaście lat. Tego wymaga nie tylko przygotowanie następcy, czy przekazywanej firmy, ale też struktury kapitałowej. Dobrze jest bowiem zdywersyfikować majątek rodzinny. Chodzi nie tylko o zwiększenie bezpieczeństwa finansowego przez dywersyfikacje, ale też o stworzenie tzw. Strefy Seniora, czyli obszaru, który daje nestorowi pełną niezależność finansową.

Pułapka siódma: brak planu awaryjnego

Sukcesję planujmy w perspektywie wieloletniej, równocześnie jednak sporządzając plan awaryjny. Niewielu właścicieli spisuje testamenty, niewielu planuje proces swojego wyjścia z firmy – ich nagła śmierć może zniszczyć budowany przez lata biznes. Tu więc jasna rekomendacja – w szufladzie powinien leżeć sobie taki „plan B”, o którym, co ważne, poinformowana jest rodzina.

Te siedem pułapek to główne trudności, które spotykam. Jest jeszcze moc innych, prawne, podatkowe… Jednak ich rozwiązanie powinno zawsze być wtórne wobec strategii właścicielskiej. Choć gdy myślę o przypadkach, które znam osobiście, to coraz wyraźniej widzę, że choć można opracować reguły czy przygotować listę punktów trudnych, to jednak każdy proces sukcesji, który wspieramy, jest odmienny – do każdego procesu należy podejść indywidualnie, wysłuchując potrzeb nestora, sukcesora oraz wszystkich członków rodziny. Tylko takim holistycznym podejściem można znaleźć wspólne dobro.

O Adrianna Lewandowska

Adrianna Lewandowska
Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, Partner Zarządzający w Lewandowska i Partnerzy. Specjalizuje się w budowaniu strategii dla firm rodzinnych opartych na wartościach, opracowywaniu konstytucji dla rodzin biznesowych oraz moderacji procesu sukcesji.

Zobacz również

GLOBAL BUSINESS_LOCAL FAMILY – wyzwania firm rodzinnych na drodze do długowieczności podczas Family Business Week

Mówi się, że firmy rodzinne mają trzy największe wyzwania: to sukcesja, sukcesja i… sukcesja – mówi dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. – Co jednak,  gdy firma i rodzina przygotowują się do tej zmiany nie po raz pierwszy, drugi czy trzeci, ale… po raz czterdziesty szósty? Tego podczas II edycji Family Business Week dowiemy się od Rodziny Hoshi z Japonii – właścicieli najstarszej firmy rodzinnej na świecie, po raz pierwszy w prelekcji w Europie!

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.