Powiązane artykuły
Kiedy właściciel firmy uświadamia sobie, że stworzył firmę rodzinną, i najlepiej dla biznesu byłoby, gdyby przejęły go dzieci? Jak można przygotować sukcesorów do przejęcia odpowiedzialności za rodzinnych biznes? O firmach rodzinnych, szczególnie tych z branży okiennej opowiada Monika Olszewska, dr nauk ekonomicznych w specjalności zarządzanie przedsiębiorstwem i specjalista do spraw sprzedaży z 25-letnim doświadczeniem w firmie rodzinnej Winkhaus.
Jaka jest obecnie kondycja branży okiennej? Mówiło się dużo o przejęciach i fuzjach… Jaka jest aktualnie sytuacja?
Ruszyliśmy z obsługą po świątecznej przerwie. Możliwe, że duża ilość zamówień była związana z przerwą w pracy zarówno naszą, jak i naszych klientów. Pierwszy transport firmowy będzie wyjeżdżał mimo to nieco mniejszy niż w wysokim sezonie. Choć obserwujemy spowolnienie, to myślę, że wynika ono raczej z sezonowości naszej branży niż zapaści gospodarczej. Zresztą, cały miniony rok był dość nietypowy – o ile sprzedaż rosła od początku roku, to w miesiącach letnich usystematyzowała się na poziomie niższym w porównaniu z danymi z początku roku. Rozmowy podczas spotkań, które odbyłam w ostatnim czasie z moimi klientami wskazują, że nastroje są mimo wszystko dobre.
Polska stoi produkcją okien, ale jakie są prognozy na przyszłość? Czy to jest wciąż rozwijająca się branża czy może rynek jest już nasycony?
Choć wskaźnik nowych pozwoleń na budowę spadł, to analitycy podają, że Polska jest wciąż w fazie rozwoju. Trzeba dodać, że niepewność towarzysząca nam od początku 2020 roku determinuje wydatki, zwłaszcza klientów indywidualnych – staliśmy się bardziej ostrożni. Z drugiej strony, turbulencje na rynkach finansowych skłaniają ludzi zamożniejszych do lokowania pieniędzy, również w nieruchomości. Dopóki przedsiębiorstwa budowlane pracują, my będziemy mieli, gdzie sprzedawać nasze okucia. Generalnie rzecz ujmując stan sektora budowlanego jest wyznacznikiem stanu gospodarki – pochodzi z niego ok. 10% PKB. Nasi klienci wygrywają przetargi, poszukują nowych rynków zbytu (udział eksportu z roku na rok jest coraz wyższy, co ciekawe – rynki zbytu są coraz bardziej egzotyczne). Dzięki temu produkcja stolarki w Polsce ma szansę utrzymać się na stabilnym poziomie. Pandemia dość boleśnie wskazała, że wyprowadzanie biznesu na rynki azjatyckie jest ryzykowne. Upatruję w tym fakcie szans na inwestycje w Polsce – jeśli mowa o lokowaniu zakładów zdecydowanie zyskaliśmy na atrakcyjności. Myślę, że jeśli dostęp do funduszy nie zostanie w jakiś znaczący sposób zakłócony, to wzrost produkcji w budownictwie utrzyma się co najmniej na jednocyfrowym poziomie.
Pracuje Pani 25 lat m.in. w obsłudze klienta i na co dzień współpracuje Pani również z firmami rodzinnymi. Co według Pani odróżnia je od tych nierodzinnych?
Zawirowania historyczne spowodowały, że w naszej gospodarce pojęcie firmy rodzinnej egzystuje stosunkowo krótko. Oczywiście firmy rodzinne działają znacznie dłużej, ale dopiero niedawno zaczęły zdawać sobie sprawę z tego, że bycie firmą rodzinną jest atutem, a nie słabością. W moim odczuciu dopiero uczymy się budowania przewagi konkurencyjnej w oparciu o tak wrażliwe elementy (myślę, że w wielu aspektach realnego życia biznesowego niedoceniane) jak reputacja, czy zaufanie. Wielu naszych klientów zaczyna powoli wchodzić w moment przekazania władzy sukcesorom. To jest ten moment, w którym uświadamiają sobie, że stworzyli firmę rodzinną, i najlepiej dla biznesu byłoby, gdyby przejęły go dzieci. Myślę, że otwierając przedsiębiorstwo po przemianach gospodarczych nikt nie myślał o tym, że stworzy biznes rodzinnych i będzie go budował w oparciu o wzorce od wielu pokoleń znane choćby w zachodniej Europie. Z moich obserwacji wynika, że firmy rodzinne działają spokojniej, rozważniej podejmują biznesowe decyzje, które zwykle są długoterminowe. Oczywiście zależy im na wzroście, ale również na rozwoju – często kształtują u siebie kolejne pokolenia pracowników. Obserwuję, że ich struktura organizacyjna sprzyja większej elastyczności. Ostatnio na konferencji jedna z prelegentek, menedżerka w firmie rodzinnej powiedziała, że zarząd zdecydował o czymś przy rodzinnym śniadaniu. Takie rzeczy nie mają miejsca w korporacjach. Jest jeszcze jedna znacząca różnica między przedsiębiorstwem rodzinnym a korporacją – w tej drugiej emocje nie idą w parze z biznesem. I żeby nie było niedomówień – wcale nie uważam, że to dobrze. Biznes to relacje, relacje są tylko między ludźmi, a tam gdzie są ludzie są i emocje. Zresztą, ekonomia jest nauką społeczną, nauką o relacjach międzyludzkich. Finanse stanowią zaledwie jej niewielki wycinek.
Dlaczego warto stawiać na rozwój kompetencji i kształcenie nawet podczas kryzysu i trudnej sytuacji gospodarczej i geopolitycznej?
Moim zdaniem nieustannie warto inwestować w rozwój (nie tylko kompetencji). Przy wysokiej koniunkturze czasem zapominamy o tym, że równowagę biznesu zapewnia nie tylko wzrost, ale i rozwój – zmiany jakościowe. Spowolnienie gospodarcze jest dobrym momentem, by bardziej troskliwym okiem spojrzeć na to, co możemy jeszcze ulepszyć w naszych procesach, bo przecież jako rodzinnym najbardziej zależy nam na tym, by nasza organizacja stawała się coraz bardziej efektywna, by trwała dla kolejnych pokoleń, które może właśnie w tym momencie zaglądają mamie do biura, albo z dziadkiem zwiedzają produkcję.
Czy istnieją na rynku programy edukacyjne dla sukcesorów? Co można zarekomendować młodym ludziom, którzy chcą się rozwijać i kształcić?
Tak jak wspomniałam powyżej, stosunkowo od niedawna zaczęto zwracać uwagę na to, że na wartościach jakie niesie ze sobą biznes rodzinny, można budować przewagę konkurencyjną. Z tego względu w Polsce można znaleźć cztery, może pięć uczelni, które kształcą w tematyce zarządzania biznesem rodzinnym. Myślę, że to bardzo dobrze, że zauważa się różnicę firm rodzinnych na tle pozostałych rodzajów przedsiębiorstw. Ważny jest również fakt, że Instytut Biznesu Rodzinnego postanowił dzielić się swoją, latami gromadzoną, wiedzą i również zapełnia istniejącą niszę edukacyjną. Cieszę się, że od kilku lat realizowany jest program managerski – Akademia Sukcesora, a wraz z Wyższą Szkołą Humanitas Instytut zgromadził odpowiednią kadrę, by otworzyć kierunek na studiach MBA i kształtować kolejne pokolenia sukcesorów oraz menedżerów zewnętrznych. W USA około 90% przedsiębiorstw stanowią firmy o rodowodzie rodzinnym, więc zapewne i na naszym rynku pracy ich ilość będzie rosła. Ukończenie studiów o takim profilu to niewątpliwy atut.
Jak właściciel może przygotować sukcesora i pracowników do zmiany pokoleniowej?
Wśród moich klientów zauważyłam praktykę powolnego zanurzania ewentualnego sukcesora w biznesie. Uważam, że przeprowadzenie sukcesji w taki naturalny sposób stresuje znacznie mniejszą ilość osób. Pojawiające się w firmie dziecko właścicieli (zwłaszcza dorosłe i niejednokrotnie już wykształcone) jest dla pracowników sygnałem nadchodzącej (nieuniknionej) zmiany. Często zapomina się o jednej kluczowej rzeczy – o tym, że sukcesja to proces kilkuletni. Dodatkowo, że dla jego powodzenia potrzebna jest doskonała komunikacja zarówno na drodze senior manager – sukcesor, jak również zarząd – załoga. Niepewność oraz budowanie na słabych sygnałach i niedomówieniach nie służy budowaniu dobrych relacji w żadnej ze sfer ludzkiego funkcjonowania.
Na co dzień nie tylko współpracuje Pani z innymi firmami rodzinnymi, ale również pracuje Pani wiele lat w firmie, która jest rodzinna. Co szczególnie Pani docenia w firmie rodzinnej?
Winkhaus Polska jest przedsiębiorstwem rodzinnym zarządzanym przez szóste pokolenie i jego rodzinność nie przejawia się tylko w tym, że jego nazwą jest nazwisko właścicieli. Przede wszystkim doceniam atmosferę pracy – ponieważ pracujemy ze sobą od wielu lat jesteśmy ze sobą bardzo zżyci. Ważny jest dla mnie balans między życiem zawodowym i rodzinnym. W Winkhaus zawsze z troską traktowano rodziców (wielokrotnie otrzymywaliśmy laury w konkursie „Firma przyjazna matkom”), mamy elastyczne godziny pracy. To bardzo pomaga w łączeniu obowiązków. Kolejną ważną dla mnie wartością jest rozwój. I w tym aspekcie mogę dodać, że zawsze miałam i mam wsparcie mojego pracodawcy. W Winkhausie mam nie tylko dynamiczne, międzynarodowe środowisko pracy, ale również możliwość podnoszenia swoich kompetencji, co ciekawe, nie tylko w sferach stricte związanych z moimi zawodowymi obowiązkami. Myślę, że ten ostatni fakt dowodzi, z jednej strony wielkiego wzajemnego zaufania, a z drugiej, że impulsy do rozwoju i wzrostu organizacji wcale nie muszą pochodzić z naszej własnej branży.
Monika Olszewska – dr nauk ekonomicznych w specjalności zarządzanie przedsiębiorstwem, absolwentka UAM w Poznaniu oraz studiów podyplomowych z zarządzania zasobami ludzkimi w Wyższej Szkole Bankowej. Specjalista do spraw sprzedaży z 25-letnim doświadczeniem. Nauczyciel akademicki, autorka publikacji naukowych z zakresu motywowania, zarządzania i kultury organizacyjnej ze szczególnym uwzględnieniem wartości.
Zostały ostatnie wolne miejsca do VI edycji Akademii Sukcesora! Zapisy możliwe jedynie do końca stycznia!
