Powiązane artykuły
Bogusław Kowalski rozpoczynał od małego sklepu w Wejherowie wykorzystując szansę, jaką dał polskiemu biznesowi prywatnemu wolny rynek na początku lat 90. Podczas gdy większość konsumowała zyski w czasach, gdy sprzedać i kupić można było wszystko, on większość reinwestował. Nie bał się podjąć ryzyka wejścia na GPW, by prześcignąć konkurencję. Nie zabrakło mu również odwagi, by w końcu GPW opuścić.
O swoich biznesowych perypetiach, marzeniach na przyszłość i wizji polskiej gospodarki po pierwszej wielkiej fali procesów sukcesyjnych opowiada Bogusław Kowalski, założyciel i prezes zarządu Grupy Kapitałowej Graal. Graal to największy producent konserw rybnych w Europie.
Bardzo się cieszę, że zgodził się Pan na tę rozmowę. Jakimi wartościami Bogusław Kowalski kieruje się w biznesie? Czy te wartości są tożsame z wartościami firmy Graal S.A.?
Czy można kierować się lub stosować inne wartości w życiu i w biznesie? Nawet jeżeli tak, to firma zatraciłaby swoją przejrzystość i czytelność. Jej kultura byłaby rozchwiana i trudno byłoby tworzyć jej charakter spójny z wizją właściciela, stosować pewną konsekwencję w działaniu. Taka dychotomia na pewno nie sprzyjałaby rozwojowi i po przekroczeniu pewnej wielkości, zarzadzanie firmą byłoby nie do opanowania.
Jestem zwolennikiem prostych rozwiązań, więc wartości, którymi kieruję się w życiu, także są bardzo, jasne i czytelne. Są to podstawowe wartości, którym hołduje większość z nas. Najważniejsze jest jednak to, aby nie iść na kompromisy w ich stosowaniu i nie szukać samousprawiedliwień, kiedy odstępujemy od zasad.
Wróćmy do samego początku. Jaka była geneza powstania firmy Graal? Zaczynał Pan od małego sklepu w Wejherowie, a teraz jest Pan największym producentem konserw w Europie. Jak zmieniała się branża i podejście do klientów na przestrzeni ostatniego ćwierćwiecza?
Rynek ewoluuje i my się rozwijamy wraz z nim. Zmieniło się wszystko, przecież nie tylko w branży rybnej. Dziś jesteśmy bardziej świadomi swoich potrzeb i oczekiwań. Jako kraj, jako społeczeństwo, przeszliśmy szereg przeobrażeń i choć nad tym się nie zastanawiamy, to dziś nasze potrzeby są inne.
Kiedy tworzyłem firmę pod koniec lat 80., wcale nie myślałem o tym, że kiedyś, w przyszłości, będzie to wielka organizacja. Po prostu to był pomysł na życie. Ja, tak samo jak wiele osób w tamtym czasie, zachłysnęliśmy się wolnością gospodarcza, zaczęliśmy tworzyć coś swojego, coś własnego, co dawało nam nie tylko środki do życia, ale także stwarzało możliwości rozwoju i samorealizacji. Dawało upust energii i wyzwalało inicjatywę. Niektórzy z nas, na pewnym etapie, zadowalali się tym, co osiągnęli, natomiast ja, jak wielu innych, szukałem dalszych dróg rozwoju. Firma stawała się coraz większa, więc dochodzili do niej nowi, młodzi ludzie, którzy myśleli podobnie jak ja, mieli te same wartości, pasje, podejście do rozwiązywania problemów. Na swej drodze spotkałem wielu wspaniałych ludzi, którzy pomogli mi rozwinąć firmę. Ludzi, którzy mieli wpływ także na mnie, na mój osobisty rozwój i percepcję i dzięki którym jestem w tym miejscu.
Co według Pana odróżnia firmy rodzinne od korporacji?
Korporacje tworzone są latami i mają wypracowane jasne procedury, które pomagają w zarządzaniu, kontrolowaniu i ocenie wyników. Bez tych procedur profesjonalne prowadzenie takiej firmy byłoby niemożliwe. Managerowie muszą ich bezwzględnie przestrzegać. Liczy się wynik i konieczność stosowania z góry założonych zasad. Człowiek staje się elementem w sprawnie działającej maszynie, a to prowadzi do pewnej dehumanizacji biznesu.
Kultura firm rodzinnych jest inna. Procedury nie zawsze są spisane, wiele zależy od mentalności, psychiki i podejścia właściciela. Oczywiście, każda firma rodzinna może być inaczej zarządzana, najczęściej w oparciu o własne doświadczenia właściciela. Jednak to, co najbardziej różni firmy rodzinne od korporacji, to podejście do pracowników.
W pewnym momencie właściciel rodzinnej firmy wchodzi na giełdę, a głównym powodem wejścia jest przeważnie zwiększenie dynamiki rozwoju. Co zawdzięcza Pan wejściu na GPW?
Szerszą perspektywę, spojrzenie na firmę nie tylko poprzez działania operacyjne i sytuację na rynku, ale także poprzez jej wycenę przez akcjonariuszy. Takie połączenie percepcji daje większe możliwości, zmusza do szukania nowych dróg. Dotyczy to nie tylko mojej osoby, ale także całego zespołu. Na giełdzie najważniejszy jest wynik i perspektywa rozwoju, poczucie bezpieczeństwa akcjonariuszy, a więc także budowanie silnych fundamentów. Inwestorzy, zanim zainwestują w firmę, muszą ją doskonale poznać. Trzeba więc im przedstawić nie tylko wizje rozwoju, ale także strategie przeciwdziałania zagrożeniom i sposób na unikanie lub ograniczenie ryzyk.
Co doradziłby Pan właścicielowi firmy rodzinnej, który dopiero rozważa wejście na giełdę?
Aby się tego nie bał. Giełda daje możliwość zdobycia kapitału, ale uczy też pokory i współudziału w zarządzaniu. To jest trudne, szczególnie dla tych właścicieli, którzy jednoosobowo decydują o wszystkimi i nie dzielą się władzą. Po wejściu na Giełdę nie jest się już ,,Panem i Bogiem”, jest się już tylko ,,Panem”. Ale z drugiej strony konieczność liczenia się z innym zdaniem, stosowanie pewnych wymagań stawianych przez Inwestorów i Giełdę, prowadzi do większej profesjonalizacji przedsiębiorstwa.
Kiedy giełda przestaje być atutem dla właściciela firmy rodzinnej? Dlaczego zdecydował się Pan opuścić parkiet?
Giełda to zalety i wady. Zdobycie kapitału przez giełdę wiąże się z rozwodnieniem akcji. Po przekroczeniu pewnej granicy może to być ryzykowne. Po osiągnięciu pozycji lidera w Polsce, Graal musiał rozwijać się za granicą. Przyjęliśmy strategię rozwoju poprzez akwizycję firm z naszego segmentu, a także chcemy wejść rynek hodowli ryb i tworzyć integrację pionową. To wiąże się z koniecznością pozyskania bardzo dużego kapitału. W naszym przypadku pozyskanie go kolejny raz przez Giełdę byłoby trudne i ryzykowne. Dlatego zdecydowałem się na współpracę z Funduszem Inwestycyjnym, który oprócz kapitału posiada także know-how akwizycyjne i wspiera nas w rozwoju.
Marzeniem wielu właścicieli firm rodzinnych jest to, by ich firma trwała również w kolejnych pokoleniach, a w biznes angażowały się ich dzieci. Piotr, Pana syn, zaangażował się w życie firmy. Jak wyglądała budowa autorytetu i własnej tożsamości sukcesora w firmie?
Na autorytet trzeba zapracować. Tego nie dostaje się w spadku. Dzieci właścicieli są bardzo obserwowane przez pozostałych pracowników i pracując na jakimś stanowisku nie powinny być faworyzowane. To może mieć negatywne skutki zarówno dla atmosfery w pracy, jak i dla samych dzieci. Jednak wszyscy zdajemy sobie sprawę, że dzieci w dłuższej perspektywie mogą przejąć stery w firmie. Planując przejęcie władzy, sukcesorzy muszą wypracować sobie zarówno autorytet, jak i szacunek u pracowników. Myślę, że Piotr nie ma z tym problemu, choć wcale mu w tym nie pomagałem.
Czy planuje Pan sukcesję wewnątrzrodzinną?
Każdy z nas kocha swoje dzieci i życzy im jak najlepiej. Jednak błędem jest ,,wymuszanie” na dzieciach kontynuacji prowadzenia rodzinnego biznesu. Jako rodzice nie powinniśmy aż tak bardzo ingerować w wybory i decyzje dotyczące ich przyszłego życia. Dzieci nie mogą czuć zbyt dużej presji, czuć się osaczone przez wewnętrzny ,,obowiązek” kontynuowania dzieła rodziców.
Prowadzenie i rozwój firmy dają dużo satysfakcji, ale to także wielki obowiązek i odpowiedzialność. Nie tylko za własne przedsiębiorstwo, ale także za wszystkich pracowników, którzy dla nas pracują. To poświęcenie i rezygnacja z wielu przyjemności, często kosztem rodziny i bliskich. Dlatego taka decyzja musi być podjęta z rozwagą i lepiej, kiedy jest podejmowana po kilku latach doświadczeń i pracy w firmie.
W Graalu także pracują moje dzieci. Jednak to one będą musiały zadecydować, czy i kiedy są już gotowe do ,,przejęcia pałeczki”.
Jak według Pana będzie wyglądał krajobraz gospodarczy Polski po pierwszej fali procesów sukcesyjnych?
Jako społeczeństwo mamy jeszcze zbyt krótkie doświadczenie w przejęciach rodzinnych firm. Sukcesja to trudny temat, szczególnie w pierwszym pokoleniu, kiedy rodzice zakładali interes i rozwijali go, budując coraz większe przedsiębiorstwa. W innych krajach, gdzie firmą rodzinną zarządza się od kilku pokoleń, gdzie rynek jest bardziej dojrzały i nie ulega tak szybkiej transformacji jak u nas, jest większa możliwość zdobycia wiedzy, jak prowadzić już ,,ułożony” biznes, dostosowując go jedynie do panujących warunków i oczekiwań rynku. Często rodzinne firmy to ogromne organizacje, które wypracowały już sobie różne modele kontynuacji zarządzania przedsiębiorstwem przez rodzinę.
Uczymy się więc wszystkiego, także sukcesji. Musimy przejść przez pierwszy okres rozwoju i nauczyć się tego, jak przekazywać firmy swoim dzieciom. Przyszłym pokoleniom na pewno będzie łatwiej. Niemniej ten proces już się rozpoczął i firmy rodzinne będą odgrywały coraz większą rolę w krajobrazie gospodarczym naszego kraju.
Jakie ma Pan największe biznesowe marzenie?
Prawdę mówiąc, jestem tak zaangażowany w to, co teraz robię, że nie myślę za bardzo o innych marzeniach. W Graalu dzieje się bardzo dużo. Nasze plany są bardzo ambitne i zakładają istotny rozwój. Będę wiec spełniony, kiedy osiągniemy zakładane cele, które postawiliśmy sobie na kolejne kilka lat.
Dziękuję za rozmowę.
Wywiad przeprowadził: Łukasz Tylczyński
