Powiązane artykuły
Problem współpracy i zmiany pokoleniowej jest głównym wyróżnikiem wyznaczającym specyfikę biznesu rodzinnego w dłuższej perspektywie. W korporacji dobiera się osoby do stanowisk i wymienia je w zależności od potrzeb. W biznesie rodzinnym struktura i zarządzanie są zwykle dostosowywane do aktualnych możliwości członków rodziny. Jakie wyzwania stoją przed biznesami rodzinnymi? Czego można się spodziewać będąc sukcesorem w tak dynamicznie zmieniającym się otoczeniu makroekonomicznym? O zagadnieniach związanych z przyszłością biznesu rodzinnego rozmawiali podczas Forum Inteligentnego Rozwoju nasi eksperci Szymon Trzebiatowski oraz Katarzyna Barcińska wraz z panelistami: Grzegorzem Wróblem – Dyrektorem Zarządzającym w firmie rodzinnej Blachotrapez, Pawłem Jareckim – Dyrektorem Zarządzającym ds. Relacji z Konsumentami w firmie rodzinnej KROSS, Prezesem Eurokreator – Rafałem Kunaszykiem oraz Rektorem Wyższej Szkoły Humanitas – prof. ucz. dr hab. Michałem Kaczmarczykiem.
Forum Inteligentnego Rozwoju to unikalny kongres przyszłości. Jego 7 edycja to miejsce spotkań różnorodnych polskich środowisk: naukowo-badawczego i biznesu. Patrząc na polski biznes, polskie innowacje i polskich przedsiębiorców w kontekście przyszłości należy zauważyć dwa istotne fakty. Pierwszym jest znaczenie biznesu rodzinnego w Polsce: z badań przeprowadzonych przez Instytut Biznesu Rodzinnego oraz Główny Urząd Statystyczny wynika, że firmy rodzinne tworzą 18% polskiego PKB, czyli co piąta wypracowana w naszym kraju złotówka jest wynikiem właśnie ich pracy. Drugim faktem jest wyzwanie, przed którym stoi biznes rodzinny. W najbliższych latach ok. 57% polskich firm rodzinnych będzie przechodziło sukcesję, jednak zaledwie 8% sukcesorów chce przejąć w przyszłości rodzinny biznes.
Zatem sukces zmiany pokoleniowej w firmach rodzinnych staje się wyznacznikiem ich przyszłości i trwania na pokolenia. Biznes, rodzina i trwanie – jaki jest przepis na udaną sukcesję? Jaką rolę w tym niezwykłym wyzwaniu może pełnić dobry menadżer zewnętrzny, jakość wykształcenia i decyzje właścicieli? Wokół tych tematów skoncentrowała się dyskusja panelowa pt. „Przyszłość biznesu rodzinnego po zmianie pokoleniowej”.
Grzegorz Wróbel podzielił się swoją niezwykłą historią współpracy z tym wiodącym na rynku polskim producentem pokryć dachowych i elewacyjnych. Po raz pierwszy w funkcji dyrektora zarządzającego pracował z założycielem firmy, a po kilku latach został ponownie zaproszony do współpracy przez sukcesorkę i nowego prezesa. Zmiana, która się dokonała w firmie skłania Grzegorza Wróbla
do stwierdzenia, że „za pierwszym razem firma miała męską twarz, podczas gdy obecnie nosi twarz kobiety” i nie tylko dlatego, że kobieta przejęła stery. Obecni na panelu słuchacze dowiedzieli się również, w czym tkwią podstawowe różnice między firmą nierodzinną a rodzinną. Mowa tu o sprawności i szybkości decyzyjnej, innym rozumieniu odpowiedzialności oraz obecnych i odczuwalnych na co dzień wartościach właścicieli.
Paweł Jarecki z KROSS przyznał, że o rowerach musiał się sporo nauczyć. Jest świetnym specjalistą
od rynku konsumenckiego i ta kompetencja połączyła go z producentem najbardziej rozpoznawalnej polskiej marki rowerów z Przasnysza. Podkreślał bardzo wyraźnie, że nie czuje się menadżerem wynajętym, lecz zaproszonym do współpracy z rodziną biznesową, w skład której wchodzą wszyscy pracownicy, dostawcy i klienci. Z ogromnym zaangażowaniem zwrócił się do wszystkich menadżerów zastanawiających się, czy połączyć swoje losy z firmami rodzinnymi, aby dokonywali właśnie takich wyborów. Argumenty były takie same, co u przedmówcy: decyzyjność, odpowiedzialność i wartości rodziny biznesowej.
Kolejny panelista Michał Kaczmarczyk zapytany został o to, czy jego zdaniem firmy rodzinne potrzebują specjalnego typu menadżerów. Rektor Wyższej Szkoły Humanitas w Sosnowcu, nawiązując do wybrzmiałych wcześniej różnic między firmami nierodzinnymi a rodzinnymi, zdecydowanie potwierdził, że inny sposób zarządzania oparty o zaufanie i wartości wymaga innego profilu menadżerów. Profilu, którego nie można się nauczyć w oparciu o teorię ekonomii czy zarządzania. Jako idealna forma kształcenia jawi się praktyczna edukacja na studiach MBA, których pionierską edycję dedykowaną dla biznesu rodzinnego – Wyższa Szkoła Humanitas uruchamia w tym roku.
Katarzyna Barcińska podkreślała inność pierwiastka rodzinnego na przykładzie niepublicznej uczelni – Uniwersytetu SWPS w Poznaniu, w której pełni funkcje menadżerskie. Założyciel pełniąc rolę porównywalną do roli rady nadzorczej w spółce handlowej, angażuje się w kreowanie strategii i nie stroni od kontaktu z operacyjnymi menadżerami. Katarzyna Barcińska ponadto wymieniła czynniki powodzenia w trudnym procesie sukcesji. Przytoczyła wyniki badań Instytutu, określające długość trwania zakończonego sukcesem procesu sukcesyjnego na czas 7-10 lat. Dodatkowo podkreśliła, że badania szwajcarskiego Uniwersytetu w St. Gallen wskazują, iż zmiany pokoleniowe dokonywane
przy zachowaniu harmonii rodzinnej o 30% zwiększają szansę na pozytywną kontynuację biznesu.
Ostatni gość dyskusji – Rafał Kunaszyk, prezes firmy rodzinnej Eurokreator – działającej w obszarze edukacji i innowacji, odniósł się do wpływu rodziców-właścicieli na przyszłe decyzje dzieci. Podkreślił rolę wolnej woli potomków w kontekście biznesowej sukcesji lub wyboru innych dróg rozwoju zawodowego. Z drugiej strony na niektóre przyszłe wybory można mieć wpływ, wprowadzając młodych ludzi do firmy rodzinnej, przekazując im stopniowo coraz to ambitniejsze zadania i ucząc ich tym samym odpowiedzialności. Kompetencje i doświadczenie u młodych, szukających swojej tożsamości sukcesorów, można też rozwijać wypuszczając dzieci z gniazda. Mocno wybrzmiała rola świadomości nestora w kreowaniu przyszłości dzieci w oparciu o swobodę wyboru, ale też przywiązanie
do rodzinnych wartości.
Szymon Trzebiatowski podsumował tę ciekawą merytorycznie debatę podkreślając, jak ważną rolę
dla dużej części polskiej przedsiębiorczości odgrywają oparte na wzajemnym szacunku, zdrowe i dojrzałe relacje rodzinne między nestorami a sukcesorami. Z drugiej strony, nawet w przypadku udanej sukcesji wewnętrznej w obrębie rodziny rosnący biznes wymaga w dzisiejszych czasach większej liczby osób chcących i potrafiących przejąć odpowiedzialność oraz skutecznie realizować założone cele, angażując do tego swoich pracowników. Menadżer zewnętrzny powinien widzieć szanse swojego rozwoju zawodowego także, albo wręcz właśnie w biznesie rodzinnym. Natomiast do edukacji nowoczesnych liderów z zewnątrz i wewnątrz organizacji rodzinnych, należy korzystać z dedykowanych i szytych na miarę narzędzi.
Galeria zdjęć:
Forum Inteligentnego Rozwoju: https://irforum.pl/
MBA Wyższa Szkoła Humanites: https://www.humanitas.edu.pl/master_of_business_administration
