Powiązane artykuły
Jak sukcesorka firmy Plastwil zbudowała zespół na miarę współczesnych wyzwań?
Gdy przejmowała stery w rodzinnym biznesie, jej firma była lokalnym graczem w regionie CEE. Dziś, po kilku latach działalności, podjęcia rynkowej rękawicy, pomimo ofert kupna firmy oraz położenia akcentu na silny, zgrany i dynamiczny zespół, zarządzany przez nią Plastwil jest globalnym graczem, który swoimi produktami konkuruje ze światowymi potentatami. Nie przeszkadza jej to, że firma znajduje się w małej miejscowości, daleko od dużych aglomeracji miejskich. O tym, jaki miała pomysł na firmę, jak zbudowała swój zespół zaufanych ludzi oraz jakie towarzyszyły jej przy tym perypetie, rozmawiamy z Izabellą Wałkowską – Prezesem Zarządu rodzinnej firmy Plastwil.
Drugie pokolenie sukcesorów firm rodzinnych buduje w biznesie zespoły, co jest przeważnie w opozycji do pokoleń nestorów, których symbolem jest mikrozarządzanie. Dobry zespół to syndrom naszych czasów, konieczność czy szansa na rozwój?
Moim zdaniem w tym pytaniu ważne jest, co rozumiemy przez dobry zespół. Dla mnie dobry zespół to profesjonaliści, ludzie z pasją, którzy potrafią stworzyć zespół współpracujący w dobrej atmosferze i otwarty na nowe wyzwania. Dobry zespół to szansa na rozwój. Jestem przedstawicielką drugiego pokolenia zarządzającego polską, rodzinną firma produkcyjną. Plastwil produkuje komponenty dla branży AGD, motoryzacyjnej i kolejowej. Moja Mama założyła firmę i zarządzała nią prawie 25 lat. W tym roku obchodzimy jubileusz 35-lecia Plastwil. Dzięki temu, że moją pasją jest kreowanie, zarządzanie i budowanie w szerokim tego słowa znaczeniu, udało mi się zbudować wspaniały zespół, z którym wspólnie w krótkim czasie zwiększyliśmy sprzedaż i zatrudnienie ponad 4-krotnie i weszliśmy do nowych branż i na nowe rynki. Nestorzy często budowali zespoły odpowiednie do momentu, w którym była firma, do jej wielkości, odpowiedni do czasów, w których działali, w których przepływ informacji nie był szybki, a nowe technologie nie miały aż takiego dużego wpływu na biznes. Gdy firma tworzona jest przez założyciela i długo tylko i wyłącznie przez niego budowana, trudno oddać władzę, przekazać kompetencje i decyzyjność, a wtedy mikrozarządzanie trwa czasami bardzo długo. W naszym przypadku nie było tego problemu. Mama, która przez 25 lat budowała firmę i nią zarządzała, postanowiła odpocząć i zaufała mi, że dam radę przejąć stery. Wcześniej pracowałam w firmie na różnych stanowiskach, ale przygotowanie do zarzadzania trwało 2 lata, gdy pełniłam funkcje Dyrektora Generalnego.
Natomiast kwestia, kiedy należy budować zespół i jak duży, również jest kwestią indywidulaną każdej organizacji i zależy od wielu czynników. Dobry manager z pomysłem na firmę i strategią na jej rozwój wie, jakiego zespołu będzie potrzebował i nie ma na to jednej recepty. Czasami zdarza się, że te duże zespoły buduje się za wcześnie i nie jest to z korzyścią dla firmy, wtedy często wraca się do mikrozarządzania i wszystko wraca na dobre tory. Problem z przekazaniem „dziecka” w inne ręce ma miejsce nie tylko w stosunku do zespołu pracowników, ale i w stosunku do dzieci – sukcesorów.
Budując zespoły trzeba liczyć się z tym, że w pewnym momencie na tyle scedujesz na nie decyzyjność, obowiązki i odpowiedzialności, że Twój wpływ na ich pracę jest coraz mniejszy. Czy pomimo utraty pełnej kontroli, świadomość, że samemu nie będziesz w stanie rozwinąć firmy, ostatecznie wygrała?
Nie miałam z tym problemu od samego początku, gdy w 2008 roku przygotowywałam się do przejęcia zarządzania od mamy – jednym z głównych podstawowych elementów było stworzenie wizji, strategii rozwoju i zbudowanie zespołu, który pomoże mi osiągnąć zamierzone cele. Wejście na rynek profesjonalnych dostawców komponentów dla branży automotive i AGD oraz rozwój produktów dla branży kolejowej, w tym wdrożenie nowych technologii produkcyjnych, były wyzwaniem. Widziałam, że nie jestem w stanie rozwinąć firmy sama. Wiedziałam, kogo szukam. Szukałam profesjonalistów z pasją, wojowników, najlepiej doświadczonych, zaangażowanych, nie bojących się wyzwań. Niektórzy mówili, że szukam czy zatrudniam ludzi ze zbyt wysokimi kwalifikacjami jak na moment rozwoju firmy. Ja jednak miałam swoje plany i ich nie słuchałam. Tworzyłam tak zwaną „ławkę rezerwowych” wierząc, że dzięki nim uda się w szybki rozwój firmy. I tak się stało. Z firmy z obrotem 20 mln złotych w tym roku będziemy firmą z obrotem 110 mln. Zaczęliśmy produkować dla wymagających koncernów, takich jak Samsung, czy dla bardzo wymagającej branży automotive. Wdrożyliśmy nowe technologie produkcyjne i wygrywamy duże przetargi, również zagraniczne. Do tego potrzebny jest dobry zespół.
W jaki sposób rozpoczęłaś budowę zespołu i proces rekrutacji? Kogo szukałaś? Jak przebiegał ten proces? Czy sama brałaś w nim udział?
Proces rekrutacji odbył się sposób standardowy: ogłoszenia, headhunterzy, rozmowy z ludźmi z branży. Natomiast faktycznie, gdy tworzyłam pierwszy zespół i kolejne w miarę rozwoju firmy, osobiście brałam udział w rekrutacji. Oprócz sprawdzenia kompetencji merytorycznych, bardzo ważne było dla mnie sprawdzenie, czy osoba pasuje do naszej firmy, jej strategii i wartości, starałam się dowiedzieć, jakie są podstawowe powody poszukiwania u nas pracy, czy ta osoba jest pasjonatem tego, co robi, czy jest wojownikiem albo ma szansę nim zostać i czy nie ucieknie przy pierwszym sztormie. Czy szanuje ludzi? Czy potrafi pracować zespołowo? Mogę śmiało powiedzieć, że intuicja rzadko mnie zawodzi. I jestem zwolennikiem, by słuchać swojej intuicji. Każdy właściciel, lider, manager jest twórcą strategii i on najlepiej czuje, kto pomoże mu tą strategię zrealizować. Później brałam przez chwilę udział w rekrutacjach moich managerów, by zobaczyć czy oni też zwracają uwagę na te wartości i udało się to zakorzenić w naszej organizacji. Teraz mam wrażenie, że ta spójność jest widoczna nie tylko dla mnie, ale dla naszych klientów, którzy często powtarzają że czują pasję, zaangażowanie i dobrą atmosferę w zespole.
Twoja firma znajduje się w Ujściu, ok. 100 km od najbliższego dużego miasta. Jak przyciągać pracowników do regionu, który wydaje się być mało atrakcyjny, szczególnie dla millennialsów?
Tak, to prawda. Plastwil ma siedzibę w małej, ale pięknej miejscowości Ujście, w której się wychowałam. Początkowo faktycznie bałam się, że będzie mi trudno zrekrutować managerów – profesjonalistów. Wydawało mi się, że takie osoby marzą o pracy w dużym mieście i dużej korporacji, ale proszę mi uwierzyć, że nie zawsze tak jest. Często utalentowane osoby szukają firm, które dadzą im większą swobodę decyzyjną i szersze spojrzenie i wpływ na budowę i rozwój firmy. To właśnie często odróżnia wciąż rozwijające się polskie firmy rodzinne od dużych korporacji z długa drogą decyzyjną i brakiem elastyczności. To szansa dla ambitnych, kreatywnych managerów, którym trudno dłużej funkcjonować w ograniczonych obszarach korporacyjnych i którzy marzą, by móc spojrzeć na biznes z szerszej perspektywy i mieć poczucie, że tworzą, a ich praca ma realny wpływ na to, w którym miejscu znajduje się firma.
Jakie są kompetencje poszczególnych działów w Twojej firmie? Czy mają autonomię podejmowania decyzji? Które decyzje wymagają bezwzględnej konsultacji z Panią Prezes?
Dyrektorzy i kierownicy poszczególnych działów mają autonomię podejmowania decyzji samodzielnie w obszarze swoich działów. Jest to realna samodzielność – nie tylko puste słowa. Wiem o tym, bo często słyszę: dziękuję za tą możliwość, dziękuję za zaufanie. Oczywiście, że są obszary, które wymagają konsultacji ze mną. Nadal jestem również dyrektorem generalnym, natomiast ważne jest, że te obszary są jasno wskazane moim managerom i nie mamy z tym problemu. Obok takich tematów, jak istotne sprawy związane z klientem czy produktem, są to też informacje, że ważny manager, długoletni pracownik, decyduje się odejść z firmy. Wiem również o każdej reklamacji.
Do każdego należy mieć indywidualne podejście. Przekłada się to zarówno na tworzenie zespołu, jak i na prowadzenie rozmów handlowych z kontrahentami. Biznes to ludzie i bez nich nie ma ani tworzenia, ani rozwoju. Ponadto cechuje mnie determinacja. Problemy mnie nie paraliżują, a jedynie koncentrują moją uwagę na ich rozwiązaniu.
W jaki sposób zintegrowałaś „starą gwardię” pracowników w firmie z zatrudnionym przez Ciebie nowym zespołem?
Wiedziałam, że nie będzie to łatwy proces, tym bardziej, że strategia zakładała rozpoczęcie produkcji dla branży automotive i wdrażanie nowych technologii produkcyjnych i firma musiała zdobyć kompetencje profesjonalnego zarządzania procesami we wszystkich obszarach, analityki i reżimu kosztowego, do czego nie była wtedy jeszcze całkowicie przygotowana. Przedstawiłam staremu zespołowi moją wizję i strategię i powiedziałam, jakie wyzwania stoją przed nami, czego potrzebujemy i jakie zmiany są konieczne. Część pracowników zgodziła się na zmianę stanowisk, część managerów postanowiła spróbować nowych wyzwań. Części się udało, część zmieniła zakres pracy, część postanowiła odejść. Był to bardzo trudny moment, bo bardzo szanowałam wieloletni zespól Plastwilu. Dziś mogę powiedzieć, że proces był udany i mogę śmiało spojrzeć w lustro i powiedzieć, że warto przedstawić jasno warunki, dać szansę, wtedy nikt nie czuje się oszukany czy niepotrzebny. Szacunek dla człowieka jest najważniejszy.
Jak wyznaczyć lidera w zespole?
Ja przede wszystkim muszę widzieć, że te kompetencje liderskie są i nie jest to tylko wiedza merytoryczna, doświadczenie, profesjonalizm, ale przede wszystkim inteligencja emocjonalna i umiejętność budowania zespołu.
Pamiętam ciekawe spotkanie z jednym z największych polskich przedsiębiorców. Zapytał: Teraz tak szybko i fajnie rozwijasz zespół, ale co zrobisz, jak firma Ci się powiększy i nie będziesz w stanie wszystkiego robić sama? Jest duże ryzyko, że jak oddasz władzę, wszystko się spowolni lub zepsuje. Nie pamiętam co dokładnie wtedy odpowiedziałam, ale zapamiętałam to pytanie. Na koniec roku organizuję spotkania z managerami, kierownikami i liderami procesów. Każdy zespół przygotowuje prezentację, w której zawiera podsumowania minionego roku, co się udało, co się nie udało i co planują. Formuła tych prezentacji jest dowolna, często trochę wesoła. To fajny czas, gdy możemy spotkać się razem i wspólnie podsumować, co się wydarzyło. Na koniec zawsze dostają ode mnie książkę, którą wybieram dla nich sama i przez którą chcę im coś przekazać lub się podzielić. Wśród nich była już: „Kroki w nieznane, czyli jak przetrwałem, jak się bawiłem i jak zarobiłem fortunę, prowadząc biznes na swój sposób” Richarda Bransona i „Myślenie pytaniami” Marilee Adams.
Na jednym z corocznych spotkań podsumowujących obserwowałam moich liderów, jak przygotowują zespoły do prezentacji. I jaka byłam szczęśliwa, gdy zrozumiałam, że są liderami scalającymi i motywującymi zespoły. Czyli jednak da radę przekazywać wartości w dół i zakorzenić je w firmie. Należy wyraźnie o tym mówić i tego oczekiwać od managerów, liderów.
W firmach rodzinnych często jest tak, że pracownicy uczą się zwyczajów i nawyków właściciela do tego stopnia, że żeby go nie denerwować i nie ryzykować ewentualnymi represjami czy nawet zwolnieniem, przytakują mu, choć mają odmienne zdanie. Co dzieje się w Plastwilu, gdy pracownik ma odmienne zdanie od Prezesa?
Mówi to bez problemu. Ważne jest, że po pierwsze mówię pracownikom, że to jest dla mnie ważne i lubię to. Po drugie oni widzą moją reakcję na ich odmienne zdanie. Zawsze powtarzam, że szanuję ich odmienne zdanie i odwagę, by to powiedzieć. Podkreślam, że jest to cecha dobrego managera, a takich szukam i chcę mieć w zespole. Oczywiście nie zawsze się z nimi zgadzam, ale to inna kwestia (śmiech). Tu ważna jest właśnie ta inteligencja emocjonalna polegająca na przekonaniu zespołu, żeby z tymi odmiennymi zdaniami czuli się bezpiecznie i dobrze. Często też pytam zespół o ich opinię, zanim wyrażę swoją. Uwielbiam pytanie: co byście zrobili na moim miejscu? Ono bardzo często pojawia się na spotkaniach. Nie boję się krytyki i potrafię bez problemu przyznać się do błędu.
Jak stymulować nieustanny rozwój w zespole? Jak stawiać zespołowi nowe wyzwania?
Rozwój, wyzwania – to dziś największa wartość, jaka poszukiwana jest na rynku pracy. Jeżeli możesz to zaoferować, to jesteś w stanie zaprosić bardzo ciekawe i wartościowe osoby, które pomogą ci rozwijać firmę.
Dla mnie rozwój to najważniejszy czynnik w prowadzeniu biznesu. Ja szukam rozwoju i wyzwań, więc nie martwię się tym, że mój zespół nie będzie tego miał. Jestem przecież jego częścią. Ważne jest, by słuchać zespołu, współpracowników na jakim rozwoju im zależy i pomóc im znaleźć tą ścieżkę. Słuchać ich, gdy przychodzą z nowymi pomysłami, bo często jest to duża szansa dla firmy.
Co doradziłabyś innym sukcesorom, których realia zmieniającego się świata prędzej czy później zmuszą do oddania części odpowiedzialności za firmę zaufanym ludziom w zespole? Proszę, byś podała trzy najważniejsze wskazówki – wskazówki od Izabelli Wałkowskiej.
- Szukaj profesjonalistów, a równocześnie słuchaj swojej intuicji w zakresie, czy ta osoba pasuje do DNA firmy.
- Jeżeli masz wątpliwości co do kandydata, zbierz jak najwięcej opinii, również w swoim zespole.
- Nie bój się popełniać błędów i nie bój się szybko reagować, gdy widzisz, że błąd został popełniony. Często najwięcej szkód przynosi nie sam błąd, ale dalsze zaniechania. Asertywność z szacunkiem nie jest niczym trudnym i strasznym. Spróbuj.
Wywiad przeprowadził: Łukasz Tylczyński
Izabela Wałkowska jest sukcesorką w firmie rodzinnej Pastwil, troszcząc się o rozwój przedsiębiorczości rodzinnej już 17-18 października w Poznaniu spotykamy się z sukcesorami z całej Polski, podczas 4. edycji Kongresu Next Generation. To wydarzenie, którego nie warto przegapić! Więcej informacji o evencie znajdziesz tutaj – www.nextg.pl
