Strona domowa / Firmy Rodzinne / Europejski Kongres Gospodarczy  – relacja z panelu o sukcesji moderowanego przez Instytut Biznesu Rodzinnego

Europejski Kongres Gospodarczy  – relacja z panelu o sukcesji moderowanego przez Instytut Biznesu Rodzinnego

W programie 14. edycji Europejskiego Kongresu Gospodarczego, który odbył się w Międzynarodowym Centrum Kongresowym w Katowicach nie zabrakło tematów związanych z przedsiębiorczością rodzinną. W bloku tematycznym „Człowiek, rynek pracy i zarządzanie” odbyła się sesja i dyskusja w temacie „Sukcesja w firmach rodzinnych”. Już po raz trzeci przedstawiciele Instytutu Biznesu Rodzinnego  wzięli udział w sesji dedykowanej przedsiębiorczości. Kongres stał się wydarzeniem obejmującym spektrum tematów najważniejszych dla przyszłości gospodarki.

W debacie udział wzięli przedstawiciele firm rodzinnych m.in.: Przewodniczący Rady Nadzorczej Piotr Kler z firmy rodzinnej Grupa Kler, Przewodniczący Rady Nadzorczej Henryk Orfinger z firmy rodzinnej Dr Irena Eris oraz Katarzyna Gierczak-Grupińska, Wiceprezes firmy rodzinnej GELG Sp. z o.o. oraz jednocześnie Prezes Fundacji Firmy Rodzinne. Ponadto w debacie wystąpili Wojciech Fedoruk – Dyrektor Departamentu Sprzedaży i Cross-sellingu Wealth Management, Bank BNP Paribas, Piotr Woźniakiewicz – Dyrektor w dziale podatkowym PwC, ekspert do spraw planowania sukcesji, Cezary Przygodzki – Head of Tax i partner w Dentons oraz z ramienia Instytut Biznesu Rodzinnego – Szef Zespołu Ekspertów, Roman Wieczorek, były Vice Prezes światowej Grupy Skanska.

Tematyka panelu dotyczyła kluczowych aktualnie kwestii dla rozwoju gospodarczego, biznesowego i społecznego firm rodzinnych w Polsce. Reprezentatywne i otwarte forum debatowało o przyszłości polskich firm rodzinnych. Paneliści rozmawiali o sposobach na skuteczną sukcesję, katalogu przeszkód w dziedziczeniu rodzimych przedsiębiorstw i najlepszym momencie na czas generacyjnej zmiany. W programie panelu nie zabrakło  gorących dyskusji, praktycznych przykładów z życia firmy rodzinnej ani głównych trendów ważnych z perspektywy przedsiębiorców rodzinnych. Przejście i przekazanie firmy kolejnemu pokoleniu  – to wciąż ważny nurt debaty,jednak aktualizacja informacji o ustawie o fundacjach rodzinnych wywołała największe bezpośrednie interakcje wśród debatujących i poruszenie wśród uczestników.

 

Zapraszamy do przeczytania transkrypcji i relacji z panelu:

 

Roman Wieczorek:  Czy regulacje formalno  – prawne, które dzisiaj mamy w Polsce, ułatwiają działanie firm rodzinnych w kontekście długoterminowym?

 

Piotr Woźniakiewicz:  Podatek estoński to rozwiązanie powszechnie znane, które powoduje dla firm rodzinnych w określonej strukturze kapitałowej, że dochód nie jest opodatkowany dochodami spółki. Jego opodatkowanie jest przesunięte do momentu dystrybucji zysków do udziałowców. Jest to dobre rozwiązanie, natomiast szereg ograniczeń, które zostały wprowadzone przez Ustawodawcę powoduje, że niektóre cele, które rodziny mają przed sobą, wykluczają możliwość skorzystania z CITu estońskiego.

Jest to rozwiązanie dedykowane dla biznesu rodzinnego, gdyż warunkiem jest to, aby udziałowcami danej spółki mogły być tylko osoby fizyczne. Natomiast ono spowodowało przez swoją atrakcyjność, że część ludzi, z którymi pracuję nad sukcesją, stanęła przed wyborem, przed którym nie powinna stawać. Tzn. czy budować strukturę opartą o holding rodzinny, czy też w przyszłości polską fundację prywatną lub dzisiaj fundację za granicą, czy wybierać estoński CIT. Niestety jedno wyklucza drugie.

Dodatkowo, jeżeli ktoś ma fundację zagraniczną, nawet niezwiązaną z firmą, to Ustawodawca nie pozwala na możliwość skorzystania z CITu estońskiego. Możliwość wyboru tylko jednego rozwiązania powoduje wiele rozterek w przedsiębiorstwie rodzinnym, a w gronie rodziny może być przyczyną konfliktu pomiędzy dwoma generacjami.

 

Cezary Przygodzki:  Czy powinny być systemowe ułatwienia podatkowe w ustawie? Moja odpowiedz to tak i nie. Z jednej strony firmy rodzinne są normalnymi uczestnikami obrotu i funkcjonują w nim m.in. zaciągając kredyty czy podpisując umowy. Prowadzą biznes, funkcjonują tak samo jak każda inna spółka niebędąca spółką rodzinną. Natomiast jest jeden obszar, w którym te regulacje powinny być wprowadzane. To jest oczywiście obszar związany z dziedziczeniem i zachowaniem własności biznesu w rękach rodziny.

Problemem przy firmach rodzinnych i sukcesji nie są podatki, mogą jak zwykle stanowić jakieś utrudnienie, natomiast głównym problemem są tak naprawdę przepisy prawa spadkowego. Nasze prawo spadkowe było pisane w innej rzeczywistości gospodarczej. Tak naprawdę chodzi o to, by tę masę spadkową podzielić pomiędzy spadkobierców. Kiedyś, gdy przepisy były wprowadzane, nie było takiego długofalowego myślenia co do akumulacji własności.

Potrzebne są istotne zmiany w prawie spadkowym. Tak, by wspierać akumulację kapitału i zachowanie własności, kontroli i zarządzania tego rodzaju firmami w rękach rodziny. Tu się pojawia rozwiązanie w postaci polskiej fundacji rodzinnej. Ostatnia wersja tego projektu jest datowana na październik 2021, trudno powiedzieć, kiedy wejdzie w życie.

Jest pewien spór, jeśli chodzi o Ministerstwo Rozwoju a Ministerstwo Finansów – zwłaszcza w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej przez fundację. To jest największy problem – czy fundacja rodzinna, oprócz swojego podstawowego celu, czyli zachowania własności firmy w rękach rodzinnych, powinna pełnić także rolę platformy inwestycyjnej. Ja uważam, że to dobry kierunek. Alternatywą jest rozwiązanie jak np. fundacja zagraniczna.

Generalnie to rozwiązanie nie jest poszukiwane z uwagi na kwestie podatkowe. Fundacje rodzinne są głównie poszukiwane z uwagi na kwestie prawne i zabezpieczenie sukcesji oraz unikniecie problemu przy ewentualnym dziedziczeniu.

 

Roman Wieczorek: Zgadzam się, że kwestia fundacji firmy rodzinnej nie jest po to, aby poszukiwać optymalizacji podatkowej tylko utrzymania w jedności majątku gromadzonego przez pokolenia. 

 

Henryk Orfinger: Firmy rodzinne powinny prowadzić biznes na tych samych, ogólnych zasadach, co pozostałe spółki. Nie oczekuję przywilejów. Pozostaje tylko kwestia sukcesji: zagadnienia spadkowe, a drugie to te dotyczące fundacji.

Jeśli chodzi o ten pierwszy obszar, to uważam, że lepiej go nie ruszać. Dzisiaj mamy sytuację w miarę dobrą, a słyszymy cały czas, że decydenci szukają pieniędzy.  Drugą kwestią jest fundacja – są trzy główne tematy.

Pierwszy to prowadzenie działalności gospodarczej, drugi to zachowek. To są dwa tematy, które nie powodują, że ta ustawa wchodzi albo nie wchodzi. Decydujące są kwestie podatkowe. Ciągle jest spór między ministerstwami, który dotyczy sposobów opodatkowania fundacji.  Ministerstwa mają dwa radykalnie różne podejścia. Jeżeli przyjęlibyśmy zasadę, którą narzuciłoby Ministerstwo Finansów, czyli dywidendę do fundacji opodatkowaną CIT-em, to oznaczałoby, że fundacje nie powstaną. Nikt się nie zdecyduje na taki ruch. Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że co chwilę zmieniają się ministrowie.

 

Wojciech Fedoruk: Znając podejście środowiska firm rodzinnych wiedziałem, że to nie jest projekt, który to środowisko usatysfakcjonuje. Natomiast z punktu widzenia ustawodawcy jest to ogromny postęp w możliwości przygotowania spadku i zabezpieczenia schedy. Wierzę, że ustawa wzbudzi zainteresowanie przedsiębiorców. Podstawowe zasady, które przyświecały tworzeniu tej ustawy, zostały spełnione. Natomiast zgadzam się, że gdyby dodatkowo dorzucić do tego zwolnienie podatkowe zdecydowanie popularność tego rozwiązania byłaby większa.

 

Henryk Orfinger: Ustawa nakłada nowy podatek. Zatem nie możemy mówić tutaj o zwolnieniu podatkowym.  Normalnie ze spółki do spółki dywidenda przechodzi bezpodatkowo. Dlaczego do fundacji ma wejść obciążona podatkiem?  Uważam, że to jedyna bariera, która dzisiaj rzeczywiście może spowodować kłopoty i negatywne podejście firm rodzinnych do tego projektu. Pozostałe kwestie jak działalność gospodarcza czy zachowek, nawet jeśli ich konstrukcja nie jest właściwa, to jest do dopracowania później.

 

Roman Wieczorek: Byłoby dobrze, gdyby ustawodawca uwzględniał interes adresatów, do których prawo się kieruje. Wielokrotnie padało słowo „sukcesja” w różnym wymiarze: podatkowym, rodzinnych fundacji, zabezpieczenia majątku. Sukcesja jest wpisana w DNA funkcjonowania firmy rodzinnej.  Firmy rodzinne z istoty swojej, w momencie jak już właściciele dojrzeją do tego, aby powiedzieć, że tworzę tę firmę, to po to, żeby ona trwała.  Najlepiej na pokolenia. Najlepiej długo.

W Instytucie Biznesu Rodzinnego mówimy, że sukcesja to jest najważniejszy, najpiękniejszy i najtrudniejszy proces, przed jakim stają właściciele firm rodzinnych. Najpiękniejszy, gdy widać, jak nasze dzieci stają się partnerami i przejmują firmę i prowadzą ją dla następnego pokolenia. Najważniejszy, bo to jest DNA firmy, one po to istnieją. Najtrudniejszy dlatego, że, jak wskazują badania, zdecydowana ilość prowadzonych sukcesji nie przynosi oczekiwanych efektów.

 

Przejdźmy zatem do kolejnego pytania. Dlaczego procesy sukcesyjne tak często kończą się porażką? Jakie są błędy, czego się nie robi, a powinno? Jak przeprowadzić skuteczną sukcesję? 

 

Piotr Kler: Będę wypowiadał się na temat mojej firmy – tak będzie najlepiej. Każda firma jest inna, jej specyfika także. Mój syn od samego początku był zaangażowany w firmę, nawet już w szkole podstawowej dostawał do wykonania podstawowe prace porządkowe. Czyli od samego początku, od technikum, przez studia meblarskie, później biznesowe, kursy różnego rodzaju wysokiej klasy. Podobnie zięć.  Obaj od strony teoretycznej byli przegotowani.

Jednak najważniejsza jest praktyka. Syn bezpośrednio uczestniczył w produkcji, wykonywał różne prace, które jeśli potrafił zrobić, awansował. Brygadzista, mistrz i kolejne stopnie do przodu, w ten sposób poznając wszystkie procesy produkcji, które istniały w naszej firmie. Również zięć, podobnie.

Przekazywanie firmy trwało co najmniej pięć lat. Na samym początku były problemy. Wiadomo, oni mają swoje poglądy, ja mam swoje. Widziałem dużo nietrafionych decyzji. Chciałem, żeby syn odpowiadał za produkcję. I odpowiada. Ja podpowiadam, ale nie wtrącam się.  Podobnie jeżeli chodzi o handel. Zięć odpowiada za sprzedaż w kraju i na eksport.

Podejmowaliśmy nawet próby zatrudnienia na stanowisku Prezesa. W naszej firmie rozwiązanie to nie się do końca wtedy się sprawdzało. Jednak od pewnego czasu mamy bardzo dobrego Prezesa, który ma wiedzę i doświadczenie. Wcześniej prowadził wysokiej klasy szkolenia, również u nas. Ta osoba postawiła jeden warunek: ostateczna decyzja będzie należała do niego. Syn i zięć zgodzili się na tę propozycję i od tego momentu zaczęła się dobra współpraca. Oczywiście każdy z nas, ja, syn i zięć mamy różne poglądy, ale Prezes wysłuchuje wszystkich i podejmuje właściwe decyzje, aby firma szła do przodu. Takie rozwiązanie się u nas sprawdziło.

 

Henryk Orfinger: Jeżeli chodzi o sukcesję to wielu młodych ludzi często wybiera sobie inną drogę życia, z bardzo różnych powodów.   Czasami okazuje się, że kolejne pokolenie nie jest zainteresowane kontynowaniem naszej działalności, nie chce prowadzić firmy, woli pracować u kogoś, mieć mniejszą odpowiedzialność albo woli być na swoim.  To jest życie.

Przekonywanie dzieci, aby zostały w firmie, to najgorsze co można zrobić. Oni muszą chcieć być sukcesorami, muszą chcieć pracować w firmie rodzinnej. Czym jest sukcesja? Inną definicję mają młodzi, inną moje pokolenie. W naszej firmie jesteśmy u schyłku procesu sukcesji. Młodzi najczęściej uważają, że sukcesja to jest tylko władza, decyzyjność, ale też 100% pieniędzy w akcjach, udziałach. A ja uważam, że nie.

Uważam, że młode pokolenie ma prawo współuczestniczyć w decyzjach, ale to nie jest tak, że ja mam się wszystkiego zrzec i mam „przestać istnieć”.   Nie mówię, że ja mam rację czy sukcesor. To jest trudny temat. My mamy różne poglądy na ten temat i musimy umieć się dogadać.

6 lat temu zaczęliśmy rozmowę, od 3 lat syn pełni funkcję Prezesa spółki. Przez rok byłem Vice Prezesem. Bo tak się umówiliśmy, że przez rok go wspomagam. Od dwóch lat jestem Szefem Rady Nadzorczej. Pilnuję strategii, nie wtrącam się w operacyjne zarzadzanie.  Syn ma Vice Prezesa, który jest Dyrektorem Generalnym i odpowiada za działania operacyjne. Natomiast kwestia strategii, wizji, pewnych decyzji rodzinnych to jest rzecz, która jest poza operacyjnymi kwestiami. Tam podejmujemy decyzję wspólnie. Ja się nie wtrącam, dopóki syn mnie nie poprosi o poradę albo nie chce rozmawiać.

Spędziłem ponad rok na rozmowach i spotkaniach z prawnikami. Dopiero po tym okresie wiedziałem jakie dokumenty należy przygotować, jakie mogą być skutki sukcesji lub jej braku. Temat jest także trudny, gdyż kolejne pokolenia będą inne i to także trzeba uszanować. W pewnym momencie oni będą decydować, co się będzie działo w firmie.

 

Piotr Kler: Czasami jest tak, że ten, kto chce przekazać firmę, myśli o potencjalnym kandydacie. Aby był co najmniej taki jak ja, a nawet lepszy. Ale jest to błędne myślenie. Widzę, że dziś, po zmianie, firma także bardzo dobrze funkcjonuje. Moi następcy są dużo lepsi ode mnie. Dzisiaj wiem, że Właściciel musi pozwolić tym następcom popełniać błędy. Nigdy nie jest tak, że od razu wszytko będzie dobrze.

 

Henryk Orfinger: Kilka lat temu gościłem grupę sukcesorów w ramach Akademii Sukcesora. Przyjąłem zaproszenie do projektu Adrianny Lewandowskiej. Przygotowałem wtedy kryteria, jakie musi spełnić osoba sukcesora. Po pierwsze:  potencjał, po drugie: pamięć o tradycji, nawet jeśli wprowadzasz własny styl, po trzecie: umiejętność podejmowania trudnych decyzji. Pieniądze nie mogą być najważniejszym elementem podejmowanych decyzji. Dodatkowo managerowie mogą unikać trudnych decyzji, ale właściciel już nie może.  Po czwarte:  budowanie zespołu, po piąte: autorytet, po szóste: zasady i siódme: wartości.

 

Roman Wieczorek: Błędnymi działaniami nazywam sytuację, kiedy nestor wymusza na sukcesorze, aby w firmie pozostał. Za błędne uważam decyzje, które dotyczą szybkiego procesu sukcesyjnego w wąskim horyzoncie czasowym. Za błędne uważam również rozpoczynanie rozmowy o sukcesji od kwestii majątkowych, a nie od kwestii wartości, zrozumienia władzy, odpowiedzialności czy koncepcji 5W opracowanej w Instytucie Biznesu Rodzinnego: wiedzy, władzy, własności, wartości i wizji.

 

Pani Prezes, a jakie jest Pani doświadczenie z bycia blisko z firmami rodzinnymi?

 

Katarzyna Gierczak-Grupińska: W Polsce rzadko się spotykamy. Niestety wciąż brakuje czasu, by posłuchać jak mają inni.

Odniosę się jeszcze do pytania o błędy. Błędów, jakie popełniamy jest miliard. Pracuję w firmie 15 lat, jestem sukcesorką, ale nadal popełniam błędy. Mój tata trochę się poddaje mojemu myśleniu, ale ja po prostu słucham innych ludzi.

9 lat temu byłam także w Katowicach. Jeden z ministrów usłyszał, że wraz z właścicielem umiera firma. Wtedy tak było. Dzięki takim spotkaniom widać owoce spotkań. Doprowadziły one do m.in. powstania ustawy o pełnomocniku sukcesyjnym. Podkreślam, że nie mamy czasu spotkać się z innymi właścicielami firm.

Mnóstwo czasu pożytkujemy na to, by biznes działał, a mało czasu poświęcamy w Polsce na to, aby spotykać się z druga osobą z firmy rodzinnej, aby zapytać, czego nie robić. Jako przedsiębiorcy z firm rodzinnych, dzieci z firm rodzinnych wiemy, jak robić pieniądze, ale nie ma u nas tradycji spotkań.  Ważne, by w rodzinie usiąść wspólnie do stołu, by nie zniszczyć tej tkanki miękkiej, fajnie gdybyśmy się jeszcze lubili.

 

Roman Wieczorek: Czego nie robić, czego unikać w sukcesji? 

 

Piotr Woźniakiewicz: Podstawowym elementem w sukcesji jest komunikacja, wzajemny szacunek i porozumienie między jednym pokoleniem a drugim, często również z włączeniem managerów, którzy są w firmie. Tak, by rozumieli, na czym ta sukcesja ma polegać i w jakiś stopniu w tym procesie byli wzięci pod uwagę.  To, co obserwuję i to, co mówią nam rodziny biznesowe przy współpracy, to że mogli ze sobą wreszcie porozmawiać. „Mieliśmy czas żeby porozmawiać i wreszcie ktoś nas zmusił, by jeden posłuchał drugiego”. Moim zdaniem nie do przeceniania jest w sukcesji tzw. moderator zewnętrzny, który pomoże i ułatwi rodzinie porozmawiać i zrozumieć, czego tak naprawdę chcą poszczególni członkowie.

 

Cezary Przygodzki: Zgadzam się z przedmówcą, że jeżeli drugie pokolenie nie chce przejąć biznesu, to się nic z tym nie można zrobić. Gratuluję Panom, że akurat te  procesy sukcesyjne  przebiegły w taki sposób, że drugie pokolenie bardzo chętnie w to włączyło.

 

Aczkolwiek spotykałem się też z sytuacjami, gdzie dzieci, drugie pokolenie, wykształcone w Londynie, pracujące w bankach inwestycyjnych de facto wróciło po to, by sprzedać biznes, bo uznały, że tak naprawdę na tym się najlepiej znają. Tak, aby zmaksymalizować wartość, sprzedać, a później zająć się inwestycjami, a nie zajmować się biznesem operacyjnym. Zwłaszcza, że badania pokazują, że tylko 15% – 20% następców jest zainteresowanych prowadzeniem biznesu rodzinnego. W tej sytuacji sukcesja zewnętrza, poszukiwanie zespołów zarządzających przy utrzymaniu własności, kontroli i wartości w rodzinie wydaje się jedną z istotnych opcji.

 

Musimy wyraźnie rozróżnić sukcesję zarządzania od sukcesji własności i kontroli. Najpierw zarządzanie, a później udziały, – to jest właściwy kierunek. Moja konkluzja, co my robimy źle?. Tak naprawdę od paru lat dopiero te procesy w Polsce przeprowadzamy, bo teraz następuje zmiana tego pokolenia, które na przełomie lat 80 i 90. budowało biznes i po tych 30 latach zaczyna przechodzić na inne pozycje, zajmując  się innymi kwestiami ważnymi dla firmy np. strategia.

 

Zatem przeprowadzając te procesy teraz po raz pierwszy, mamy ogromną wiedzę, którą możemy czerpać z Zachodu, gdyż inni popełniali także błędy i my na tych błędach możemy się już uczyć. Strategia przekazywania biznesu powinna być tak naprawdę elementem strategii każdej firmy rodzinnej, nie tylko innowacyjność, digitalizacja, ekspansja, czyli te wyzwania, które mamy, ale element strategii rozumianej jako sukcesja w biznesie. To powinien być jeden z punktów strategicznych organizacji.  Nasza rola jako prawników, doradców, jest de facto wykonawcza. Musimy w sposób bezpieczny prawnie, optymalnie podatkowo te rozwiązania zaimplementować. Natomiast wcześniej powinien być dialog, rozmowa, ustalenie wartości, wizji czy strategii i dopiero później implementacji, a nigdy odwrotnie.

 

Piotr Kler:  Jeżeli chodzi o przekazywanie firmy, jednym z większych problemów są pieniądze. Jeśli natomiast na pierwszym miejscu będzie klient, na drugim pracownik, to i pieniądze będą. Tylko trzeba się umieć nimi dzielić. Podam przykład. Zaproponowałem podział udziałów po 33%. Syn jednak powiedział, że nie chce udziałów. Chce pracować, będzie się starał, ale udziałów nie chce. Dla moich dzieci pieniądze nie są najważniejsze. Dla nich najważniejsze jest to, aby firma właściwie funkcjonowała. I za to wysoko ich cenię. Jednak dużo zależy od relacji rodzinnych. W rodzinie mogą być osoby trudne, ale darzymy się wzajemnie szacunkiem.

 

Roman  Wieczorek: Kwestie wartości są absolutnie kluczowe.

 

Wojciech Fedoruk: Bardzo mi się podobała wypowiedz Pana Piotra. Jeśli spróbujemy wyciągnąć taki jeden podstawowy powód, który sprawia, że procesy sukcesyjne nie działają, to w moim przekonaniu jest to brak czy też niedostateczne porozumienie. Procesy sukcesyjne przechodzą najczęściej od starszego pokolenia,  od właścicieli firmy, gdyż oni jako pierwsi taką potrzebę identyfikują albo przynajmniej się nią dzielą. Ale z mojego doświadczenia wynika, że to młodsze pokolenie dąży do tego, by spotkania sukcesyjne odbywały się przy udziale doradcy czy też osoby z zewnątrz. Chyba dlatego, że w obecności osoby z zewnątrz łatwiej im się  wypowiedzieć.

 

Roman Wieczorek:  W czasie pandemii Instytut Biznesu Rodzinnego organizował Family Business Week, a gościem i prelegentem  była jedna z najstarszych firm rodzinnych na świecie: 46. pokolenie, Japonia. Właściciel firmy opowiedział nam m.in. o spotkaniach w gronie firm rodzinnych, które istnieją co najmniej 300 lat na rynku japońskim. Ten przykład pokazuje, że sukcesja jest możliwa, że firmy rodzinne mają ważny udział w PKB krajów.

Zamykając ten watek, chciałbym się z Państwem podzielić pewną myślą, jaką jest idea funkcjonowania firmy rodzinnej i sukcesji zapisanej w tle. Jest to wypowiedź prezesa i właściciela  Miele „nie chodzi o to, by firma była co trzy lata większa, lecz o to, aby co 30 lat móc przekazać prosperujące przedsiębiorstwo rodzinne kolejnemu pokoleniu.” To oznacza, że po pierwsze musi być mądrze i skutecznie zrealizowany proces sukcesyjny, ale także firma musi być tak zarządzana, żeby przez te 30 lat na rynku przetrwać i prosperować.

Fakt, że jestem firmą rodzinną, niewiele znaczy dla konkurencji. Masz być firmą lepszą i nic więcej. Również dla klientów. To jest dodatkowy element, coś, co wzmacnia  brand. Szczególnie, kiedy mamy informację o długiej historii firmy. A jako klienci chcemy, aby było dobrze, jakościowo, sensownie cenowo i dalej możemy wymieniać wszystkie nasze oczekiwania…

Ale żeby tak się stało, to potrzebny jest nie tylko właściciel i dobrze funkcjonująca rodzina biznesowa, ale także średni management w zarządzaniu. Bo to oni prowadzą firmę każdego dnia.

 

Jak Państwo postrzegacie poziom świadomości średniego managementu w skali umiejętności odnalezienia się na rynku w firmach rodzinnych?

 

Piotr Woźniakiewicz: Osoba właściciela i jego styl zarządzania różnicuje sytuację w danej firmie rodzinnej. Znam bardzo duże firmy rodzinne, w których nie ma managementu średniego szczebla, niby jest… ale nic nie może. Decyzje są podejmowane centralnie, ewentualnie na poziomie zarządu, który jest bardzo blisko i jest zaufany, bo z tymi osobami z zarządu jest relacja codzienna. A ludzie, którzy są poniżej, nie mają tej decyzyjności i to powoduje paraliż.

Wynika to z tego, że niektórzy właściciele funkcjonują pomimo tego, że prowadzą bardzo duże biznesy jeszcze w taki sposób, w jaki funkcjonowali 15 lat temu. Ciężko im powiedzieć, że coś robią źle, bo co roku jest np. plus 10 procent, więc wszytko jest super. Być może mogłoby być lepiej. Mam przykłady, gdzie ktoś z obrotem 1,5 mld PLN decydował, czy jego księgowa może mieć lekcje angielskiego. Są takie przypadki.

Moim zdaniem to jest kwestia dojrzałości do tego, by władzą się podzielić. Tą władzą podzielić się, po pierwsze, na poziomie zarządu, tak, by mieli oni realne kompetencje, bo w niektórych firmach rodzinnych zdarza się tak, że ktoś jest w zarządzie, ale nie ma realnych kompetencji. Po drugie, jeżeli jest ta gotowość, aby władzą się podzielić na tym poziomie, to tę gotowość trzeba przekazać niżej i to skaskadować. Trzeba znaleźć złoty środek. Bo co jest jednym z największych atutów firm rodzinnych? Umiejętność szybkiego podejmowania decyzji dynamiczność. I w tym firmy rodzinne mają przewagę nad korporacjami. Moim zdaniem to wyzwanie, przed którym stają firmy rodzinne. Klucz, aby dzielić się władzą i nie tylko z rodziną.

 

Piotr Kler: Myślę, że to bardzo ważny czynnik. Już wcześniej wspomniałem, że w naszej firmie regularnie przeprowadzane są szkolenia. Przede wszystkim nastawione na komunikację. Trzeba rozpocząć od tego, aby ludzie potrafili ze sobą rozmawiać na równym poziomie. Nawet jeśli jest to szeregowy pracownik. Oczywiście później można wdrażać różne systemy. Takie podejście daje właściwe efekty. Chciałbym dodać jeszcze jedno. Dla nas firma rodzinna to nie my – właściciele. Dla nas firma rodzinna – to każdy pracownik.  Atmosfera, więzi, długoletnia współpraca – to wszystko przekłada się na długoletni sukces.

 

Henryk Orfinger:  Budowałem firmę tak, by ona działała dobrze. To w niej muszą się pojawić ludzie, którzy są mądrzejsi ode mnie na różnych szczeblach i w różnych miejscach. Przygotowałem firmę tak, by mój syn wchodząc do niej miał oparcie w managerach, którzy pomogą mu prowadzić firmę. Nie da się w dużej organizacji robić wszystkiego samodzielnie.

 

Cezary Przygodzki: Na przestrzeni kliku ostatnich lat zdecydowanie widać proces profesjonalizacji średniego managementu w firmach rodzinnych. Wynika to także z dojrzałości liderów – właścicieli tych firm. Jeżeli ktoś będzie się zajmował mikro managementem w błahych sprawach, to po prostu marnuje swój czas i nie koncentruje się na rzeczach, które są wyzwaniami dla organizacji. Plus w ostatnim czasie jest ogromna walka o talent. Managerowie muszą podejmować decyzje i mieć pewien luz decyzyjny.  Cieszę się, że polskie firmy rodzinne rozumieją ten trend. I właśnie ta zwinność i elastyczność oraz profesjonalizacja jest zdecydowanie większa niż miało to miejsce kilka lat temu.

 

Roman Wieczorek: No właśnie profesjonalizacja procesów biznesowych, które są w firmie – to może brzmieć trywialnie lub zbyt oczywiście. A ona jest naprawdę niezbędna. A to zrobi średni management. Bo jesteśmy na rynku niewiarygodnie trudnym. Niewiarygodnie dynamicznym. W każdej z branż, jaką tu Państwo prezentujecie, nie ma tak, że jest monopol. Jestem gorącym zwolennikiem, aby wprowadzać systemowo możliwość rozwoju kadry managerskiej.

 

Nie tylko wysyłać poszczególne jednostki, które po powrocie ze szkolenia, zostają z nową wiedzą same. Miło mi poinformować o pierwszym programie MBA dla managerów  z firm rodzinnych, który powstał we współpracy z Wyższą Szkołą Humanitas. Zaznaczam, że dla managerów z firm rodzinnych. Tylko firm rodzinnych. Po to, aby zaistniała możliwość systemowego rozwoju, ale uwzgledniająca specyfikę rodzinności, tak, by w finale była to wartość dla właściciela.

 

Piotr Kler: Szkolenia to nie wszystko. Istotny jest również system kontrolny. Po czasie należy sprawdzić, czy dane szkolenie dało efekty, czy to co zostało wdrożone funkcjonuje. A wszytko po to, żeby była jak najlepsza sprawność pracowników.

 

Henryk Orfinger: W szkoleniach musi być także rozsądek. Mieliśmy kiedyś taki okres szkoleń dotowanych z Unii. I masę firm przychodziło z ofertą. Nasi managerowie bardzo chcieli w nich uczestniczyć. Powiedziałem wtedy „pokażcie czego dotyczy i czy nam się przyda”. Bo to, że jest za darmo, nie ma żadnego znaczenia. To jest strata czasu, wysiłku i trzeba uważać sięgając po szkolenia.

 

Piotr Kler: To ja dodam, że chodzi o firmy profesjonalne, o bardzo wysokim poziomie. Z takich warto korzystać. I to przekłada się rzeczywiście na efekty.

 

Roman Wieczorek: Dlatego właśnie mówiłem o systemowym rozwoju. Szkolenia są rzeczywiście wykorzystaniem zasobów: czasu i pieniędzy.

Dodam, że po latach pracy w środowisku międzynarodowym w Fortune 500, nauczyłem się jednego pracując z firmami rodzinnymi. To ta niematerialność, którą jest kultura organizacyjna, którą jest przywództwo, którą są wartości, one decydują czy firma przetrwa.

Na ile czujecie Państwo, że świadomość powagi sytuacji, kiedy mówimy o kulturze organizacyjnej oraz o wartościach, które się praktykuje – na ile to się dzieje w firmach rodzinnych?

 

Katarzyna Gierczak-Grupińska: Padło dziś stwierdzenie, że rynek rodzinny nie wie i nie ceni, czy ktoś jest firmą rodzinną. Myślę, że to jest nieprawda. My w Fundacji Firmy Rodzinne robiliśmy badania. Deklaratywnie respondenci trzy lata z rzędu mówili, że chcieliby nawet zapłacić więcej firmie rodzinnej, tylko nie wiedzą, kto nią jest. Firmy rodzinne wzbudzają w konsumencie poczucie, że produkt jest dopilnowany, tak jak nazwisko.

 

To niesie dumę z tego, że rodzina sobie po pierwsze pozwoliła na to, by trzymać się razem i prowadzić firmę dalej w różnych formach. Duma jest ważna. Bez dumy nasze dzieci i wnuki tej firmy nie przejmą. My akurat jako fundacja mamy takie drzewko, którego nie można kupić, można je tylko zdobyć. Bo dumy się nie kupuje. I w rodzinach mamy skuteczny dialog, potrafimy się słuchać, nie ranimy się tak bardzo. Jeżeli w rodzinach potrafimy zauważyć talenty w pracownikach, którzy są efektywnymi managerami, gdzie potrafimy zaprosić ludzi z szybkimi nogami. Managerowie z szybkimi nogami, bo szybko wchodzą i szybko wychodzą, często. Ale jak poczują, że to jest ich miejsce, że mają wpływ na rozwój firmy – to w niej zostaną.

 

W naszej firmie został zatrudniony doświadczony manager zewnętrzy. Obroty firmy wzrosły 40 razy z bardzo sensownym zyskiem od czasu, kiedy mamy profesjonalne zarządzanie, kiedy już mój tata nie skupia się na każdym drobiazgu zarządzania… To też jest jakaś droga. Tato na szczęście się na to zgodził. A… niewielu tatów się zgadza na managerów zewnętrznych. Fajnie jest mieć wkoło siebie takie osoby, które tę dumę podzielają, ale też mają wartości, które rodzinie pasują. Fajnie jest być z ludźmi, którzy czują i myślą podobnie.  Sukcesja to przeniesienie firmy w dobre ręce, a te dobre ręce, to nie są tylko dzieci, bo to cała rzesza ludzi, która pracuje w tych firmach. To całe środowisko wokół nas.

 

Piotr Kler:  Początek lat 90. Firmy prywatne były różne. Niektóre źle funkcjonowały na rynku i niestety dziś już ich nie ma. Rynek jest wymagający. Dzisiaj firma, aby utrzymać się na rynku,  musi się starać. Moja opinia na temat firm prywatnych jest obecnie dużo bardziej pozytywna, aniżeli w latach 90. Dziś to wszytko się zmienia i zmierza w dobrym kierunku.

 

Roman Wieczorek: Jak czujecie, na ile się mówi o wartościach rodzinnych? A na ile one są w praktyce? 

 

Henryk Orfinger: Mogę powiedzieć krótko. Nie mówimy, tylko praktykujemy.

 

Roman Wieczorek: A szerzej? Bo jest ich tysiące?

 

Henryk Orfinger: Bardzo trudno mi się odnieść do innych firm. Nigdy takiej analizy nie robiłem. Jest bardzo różnie. Ja staram się mówić czynami. To znaczy, jak nawet staram się ludzi motywować i pokazywać ich role, przyszłość – to robię to w sposób taki, aby oni widzieli to, a nie tylko słuchali.

 

Wojciech Fedoruk: To bardzo znamienne, co Pan powiedział. Nie mówimy, tylko praktykujemy. Czasem jednak warto powiedzieć. I warto zapisać. Jednym z moich przemyśleń jest to, że o wartościach się mówi, ale ciężko jest potem stwierdzić, jakie w konkretnej firmie rzeczywiście wartości są praktykowane. Oczywiście można zrobić to przez przykład, ale dużo lepiej jest w jakiś sposób zapisać. Usystematyzować.

 

Roman Wieczorek: Prowadzić firmę w tych czasach, będąc jednocześnie członkiem rodziny biznesowej, a także profesjonalizując swoje biznesy, po to, by na trudnym rynku przetrwać, to jest ogromne wyzwanie. Nie zapominajcie Państwo, że fundamentem każdej firmy są praktykowane wartości. To jest fundament każdego biznesu. Jest to duże wyzwanie. Bo mamy nie tylko do czynienia z zarządzaniem managerami, ale także zarządzanie ładem rodzinnym, który często jest większym wyzwaniem. Ale jeśli o wartościach mówimy, to powinnyśmy być konsekwentni. Mówiliśmy także o procesach sukcesji, z których każdy jest inny. Ale wymaga czasu, przemyśleń, rozmów i fundamentów.  Zaczynajmy od wiedzy,  zaczynajmy od władzy. Od nauczenia się zarządzania, nie zaczynajmy od pieniędzy. Bo one nigdy nie połączą rodziny. XXI wiek i zarządzanie firmami wymaga ogromnych kompetencji, a to oznacza potrzebę systemowego rozwoju właścicieli i średniego managementu oraz kaskadowania tych umiejętności niżej. Aby sprostać w sposób uczciwy, klarowny konkurencji.

 

Zapraszamy także do obejrzenia nagranej relacji video tutaj:

https://www.youtube.com/watch?v=pXrOXiDn-V4&t=3559s

 

Link do projektu ustawy o polskiej fundacji rodzinnej:

https://www.gov.pl/web/rozwoj-technologia/fundacja-rodzinna

Wspomniane w rozmowie:

Akademia Sukcesora:

https://akademiasukcesora.pl/

Program MBA:

https://www.humanitas.edu.pl/master_of_business_administration

Sukcesja – model 5W:

https://sukcesjawpraktyce.pl/

O Dagmara Krakowka

Avatar
Posiada wieloletnie doświadczenie zarówno w obszarze marketingowym, dziennikarskim jak i komunikacyjnym. Pracowała m.in. dla międzynarodowej korporacji oraz polskich przedsiębiorców. W zespole Instytutu Biznesu Rodzinnego prowadzi bieżącą komunikację na stronach projektowych, eventowych, na profilach social media, opiekuje się projektami wizerunkowymi i prowadzi biuro prasowe.

Zobacz również

Praca z managerem? Tak! Ale na określonych zasadach i wspólnych wartościach

Jako wykładowca studiów podyplomowych oraz MBA opowiadam słuchaczom o tworzeniu modeli biznesowych podczas zajęć z …

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.