Powiązane artykuły
Wieloletnie doświadczenie menadżera zewnętrznego kontra rodzinne więzy. Ideologia, wartości, wspólne cele, metody zarządzania – czyli wszystko co jest istotne w procesie sukcesji bądź przekazywania przedsiębiorstwa w obce ręce. Czy można to przeprowadzić bez konfliktów, sporów i w zgodzie z intencją właściciela? Czy nastawienie pracowników i samego menadżera wystarczy, aby osiągnąć sukces?
Temat Firm Rodzinnych nabiera coraz większego rozpędu w polskiej gospodarce: prowadzone są rozmaite badania, powstają kolejne raporty i artykuły dotyczące ich działalności, historii powstania, sposobu dziedziczenia oraz roli sukcesora i nestora w całym procesie sukcesji. W ostatnim czasie bardzo wiele dyskutuje się także na temat tego, czy w przedsiębiorstwie rodzinnym kluczowe stanowiska powinny być zajmowane przez faktycznych członków rodziny. Czy młodzi sukcesorzy, najczęściej skrupulatnie przygotowywani i nastawiani do pełnienia menadżerskich funkcj, będą zdolni do poprowadzenia i kierowania przedsiębiorstwem Wielu z nich nie posiada wystarczającego zewnętrznego doświadczenia, bo od najmłodszych lat zdobywali je tylko w rodzinnym biznesie. Czy zatem mogą objąć stery tak sprawnie jak zrobiłaby to osoba z wieloletnim doświadczeniem w branży, jednakże… nie z rodziny? Czy przyjęcie osoby „z zewnątrz” zawsze musi wiązać się z nieprzyjemnymi konfliktami, niechęcią ze strony pozostałych pracowników, nieuwspólnionymi wartościami i problemami w komunikacji? Jak można temu zapobiec i kto powinien dołożyć wszelkich starań, aby nie bać się takiego rozwiązania i wprowadzić je w życie wierząc, że przyniesie to oczekiwane korzyści?
Właściciel niechętnie oddaje stery do „nierodzinnego” – czy słusznie?
W zdecydowanej większości przypadków, to właściciele firm rodzinnych mają największe obawy związane z zatrudnieniem zewnętrznego menadżera. Boją się, że ich nowy pracownik nie będzie w stanie zrozumieć ich dotychczasowego i bardzo indywidualnego sposobu zarządzania, że dla obecnych współpracowników zbyt trudne okaże się zaufanie i zaakceptowanie „obcego” a także, że ideologia i wartości, które towarzyszyły przedsiębiorstwu od samego momentu założenia, zostaną teraz zastąpione przez nowe, nieznane i niestosowane wcześniej metody i propozycje. Ich obawy są zresztą niebezpodstawne; wielokrotnie przecież można spotkać się z przedsiębiorstwami zarządzanymi przez osoby niepodążające w tym samym kierunku co ich założyciel. Jednak nie można skreślać wszystkich zewnętrznych menadżerów, bo z pewnością kiedyś może nadejść czas, kiedy lepszą i bardziej odpowiednią decyzją będzie zatrudnienie osoby spoza rodziny na stanowisko menadżerskie do wykonywania określonej pracy. Zatrudnienie profesjonalnego menedżera jest prawdopodobnie jedną z najważniejszych i najtrudniejszych decyzji rekrutacyjnych, jaką właściciel firmy rodzinnej będzie musiał dokonać. Doświadczenie pokazuje jednak, że mniej prawdopodobne jest odniesienie sukcesu przez przedsiębiorstwo rodzinne, kiedy zatrudnia ono tylko członów własnej rodziny; wnoszenie świeżych myśli, pomysłów i metod pochodzących od ekspertów zewnętrznych może być cenne na wszystkich poziomach działalności gospodarczej. Poza tym, młodzi sukcesorzy niejednokrotnie nie spełniają wymagań stawianych przed nimi na stanowisku zarządczym – często bez doświadczenia zdobytego w innych przedsiębiorstwach, mogą nie udźwignąć ciężaru zarządzania całą firmą i kontrolowania wszystkich procesów. Ponadto pracownicy spoza rodziny mogą zaoferować sprawiedliwe i obiektywne spojrzenie na problemy biznesowe, co w przyszłości może sprzyjać wzmocnieniu stabilności i trwałości rodzinnego przedsiębiorstwa.
Problemy, problemy, problemy – po czyjej stronie jest ich więcej?
Dla samych menadżerów zewnętrznych zatrudnienie w przedsiębiorstwie rodzinnym może oznaczać pewnego rodzaju dyskomfort; zmierzenie się z wyzwaniami niekoniecznie leżącymi w zakresie ich obowiązków związanych ze stanowiskiem w firmie może w efekcie przyczyniać się do frustracji i zmniejszonej efektywności. Profesjonalny menadżer jest często przyzwyczajony do pracy w korporacji, w określonych systemach i przestrzegając jasno wytyczonych procedur. Przystosowanie się i zderzenie z rzeczywistością firmy rodzinnej, gdzie bardzo dużo opiera się na wartościach, relacjach i wspólnych ideach może być także problematyczne. Nie tylko zresztą dla menadżerów. Przyciągnięcie i utrzymanie pracowników niepochodzących z rodziny jest bardzo często trudnym zadaniem dla właścicieli, jako, że właśnie dla tych nierodzinnych „bardzo ciężkie okazuje się poradzenie sobie z rodzinnymi konfliktami w pracy, z ograniczonymi możliwościami awansu i specjalnym traktowania członków rodziny zajmujących inne stanowiska w firmie. Ponadto niektórzy członkowie rodziny (zatrudnieni w przedsiębiorstwie i zżyci z nim) mogą nie zaakceptować „outsiderów”, którzy trafili do firmy i celowo zmniejszać komfort ich pracy.” Trzeba pamiętać o tym „że w przedsiębiorstwach rodzinnych, bardzo ważnym jest, aby nie stwarzać wrażenia, że członkowie rodziny są bardziej uprzywilejowani i „wiedzą więcej” od pozostałych”, mimo tego, że czasami zachowanie dystansu wobec siostry czy syna może okazać się wyjątkowo nieprzyjemnym zadaniem. Kolejnym z problemów firm rodzinnych jest często obawa, że zatrudnianie menadżera spoza rodziny może spowoduje utratę ich „rodzinności”. Właściciel, który od lat buduje rodzinną tożsamość swojego przedsiębiorstwa z całych sił będzie bronił jej statusu. W jednym z badań stwierdzono jednak, że pomimo tego, że menedżerowie spoza rodziny wnoszą do przedsiębiorstwa nowe działania i style zarządzania, to „specyficzne i unikalne aspekty systemu rodziny oraz jej poszczególnych członków, a także sama firma dostarcza synergiczny siły, które równoważą zewnętrzny wpływ nierodzinnego menedżera.” Zatem rodzinność zostaje zachowana i nie ma powodu, by obawiać się o jej zachwianie. Obawy, problemy i negatywne myśli pojawiają się zatem zarówno po jednej, jak i po drugiej stronie. Jednak samo ich określenie nie przyczyni się do sprawnego i całkowitego rozwiązania konfliktów i zaadoptowania nierodzinnego pracownika. Trzeba także działać. W jaki sposób?
Akceptacja jako niezbędny czynnik warunkujący powodzenie
Bardzo ważnym elementem w procesie przyjmowania na menadżerskie stanowisko osoby spoza rodziny, jest pełne pogodzenie się z tym faktem oraz akceptacja wybranej osoby przez wszystkich członków rodziny i całe przedsiębiorstwo. Każdy powinien zdawać sobie sprawę, że jest to niezbędny i korzystny dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa krok, który zapewni bezpieczeństwo i trwałość rodzinnego biznesu. Pewne zasady i ustalone wspólnie procedury także mogą pomóc w przejściu przez etap adaptacyjny nowego menadżera, jednak ciągle najważniejszym pozostaje przygotowanie kultury rodzinnego biznesu do zaakceptowania nierodzinnego pracownika. Nie bez znaczenia jest także odpowiednie nastawienie nowego pracownika (niepochodzącego z rodziny menadżera) do faktu zatrudnienia w przedsiębiorstwie rodzinnym oraz związanych z tym niepisanych zasad. Musi zdawać sobie sprawę i liczyć się z pewnymi związkami i relacjami; „To bardzo ważne, aby zrozumieć kulturę firmy rodzinnej. Oznacza to, że jako lider należy być wrażliwym na poszczególne reakcje organizacji. Czasami musimy opierać się na przeszłości, nawet jeśli trzeba opracować wiele rzeczy w nowy i inny sposób. Jako nie pochodzący z rodziny menadżer, trzeba mieć także głęboki szacunek do niewidocznych związków pomiędzy samymi pracownikami w firmie rodzinnej. Nie można zignorować też faktu, że zawsze będzie istniała szczególna więź pomiędzy rodzinną firmą i jej właścicielem. Zawsze.„ (słowa zewnętrznego menadżera zatrudnionego w przedsiębiorstwie rodzinnym). Zatem akceptacja nowości i zmian nie leży tylko w geście pracowników i właściciela firmy rodzinnej, ale także, a może i przede wszystkim jest po stronie nowego menadżera zewnętrznego, dla którego wielkim wyzwaniem będzie zrozumienie i zapoznanie się z całą kulturą firmy rodzinnej.
Zgodność i nastawienie – kluczem do sukcesu w rodzinnym biznesie
Czy zatem przyjęcie do rodzinnego biznesu niezwiązanego z rodziną menadżera zawsze musi kończyć się pomnożeniem problemów i konfliktów? Jeżeli zarówno pracownicy rodzinnego przedsiębiorstwa jak i nowy menadżer wkraczający między ich szeregi wykażą się otwartością, nastawieniem na zmiany, które przecież są nieuniknione w perspektywie dalszego rozwoju, pomocą i chęcią dostosowania do nowej sytuacji, firma skorzysta a konflikty i niepożądane trudności zostaną ograniczone do minimum. Jeżeli całe przedsiębiorstwo, a także związana z nim rodzina zostanie odpowiednio wcześniej przygotowana do zatrudnienia na stanowisku zarządczym menadżera nie pochodzącego z rodziny, istnieje spora szansa na odniesienie sukcesu. Jeżeli menadżer zostanie odpowiednio przyjęty w nowym środowisku rodzinnym oraz zacznie wypełniać powierzone mu obowiązki w przyjaznej atmosferze przedsiębiorstwo może skorzystać z doświadczenia zewnętrznego pracownika, poznać nowe i innowacyjne metody zarządzania i wypracować rozwiązania prowadzące do rozwoju całej firmy. Warto podejmować takie ryzyko, bo im więcej się z siebie daje, tym więcej się też otrzymuje. A w tym konkretnym przypadku, to bardzo ważne, aby dać z siebie dużo już na samym początku.
