Powiązane artykuły
Sukcesja, czyli przekazanie sterów firmy kolejnemu pokoleniu, to proces, który rozpoczyna się na długo przed formalnym oddaniem władzy, bo nigdy nie jest za wcześnie na myślenie o sukcesji. Wielu właścicieli firm rodzinnych instynktownie angażuje swoje dzieci od najmłodszych lat w działalność biznesową. Dzięki temu dorastają one przesiąknięte wartościami firmy i naturalnie wchodzą w role następców.
Dobrym przykładem takich działań są konkretne historie rodzin z różnych branż, które pokazują, że nigdy nie jest za wcześnie, by myśleć o sukcesji!
Od zapachu skóry do rodzinnego imperium – rodzina Gucci
Pierwszym przykładem jest słynna marka modowa Gucci. Założyciel firmy, Guccio Gucci, miał niezwykły zwyczaj, gdy na świat przychodził kolejny Gucci. Po narodzinach każdego wnuka podsuwał mu pod nos kawałek skóry, mówiąc: „Niech powącha kawałek skóry, bo to zapach jego przyszłości”. W ten symboliczny sposób chciał zaszczepić w dzieciach miłość do rzemiosła skórzanego, które było fundamentem rodzinnego biznesu.
Ta pasja i przywiązanie do firmy były przekazywane dalej. Syn założyciela, Aldo Gucci, od młodych lat obserwował pasję ojca i nasiąkał rodzinnym biznesem, później poszedł w jego ojca, angażując własne dzieci w rodzinny biznes. Już jako chłopcy pomagali oni w magazynie i przy dostawach, dokładnie tak, jak niegdyś Aldo pomagał swojemu tacie.
Dzięki temu kolejne pokolenia rodziny Gucci od dziecka poznawały praktyczną stronę biznesu – uczyły się wartości pracy, jakości produktów i zasad obsługi klienta poprzez bezpośrednie doświadczenie. Nic więc dziwnego, że wielu potomków rodu Gucci czuło się naturalnymi spadkobiercami rodzinnego imperium mody.
Wypełniając słoiczki kremem – młodzi Lauderowie w świecie kosmetyków
Kolejnym wspaniałym przykładem włączania dzieci już od najmłodszych lat w funkcjonowanie biznesu jest przykład z branży kosmetycznej i historia Estée Lauder. Gdy Estée wraz z mężem tworzyła od podstaw firmę produkującą kremy i perfumy, jej największymi pomocnikami okazali się synowie – Leonard i Ronald Lauder. Obaj chłopcy od najmłodszych lat dosłownie dorastali w firmie. Wspominali po latach, że jako dzieci w latach 40. i 50. wypełniali słoiczki kremami, roznosili paczki do klientów, pisali na maszynie faktury czy odbierali telefony – robili wszystko, czym tylko mogli wesprzeć rodziców w rozwijaniu biznesu.
Rodzina Lauder traktowała firmę jak część domu: rozmowy o kosmetykach i klientach toczyły się przy kolacji, a dzieci uczyły się poprzez obserwację i zabawę. Leonard Lauder podkreślał, że takie wychowanie ukształtowało w nim perfekcjonizm i dbałość o jakość, czyli kluczowe wartości w branży urody. Nic dziwnego, że gdy obaj bracia dorośli, to z pasją zaangażowali się w rodzinny biznes, rozwijając go w globalne kosmetyczne imperium. Przykład rodziny Lauder pokazuje, że włączanie dzieci w proste prace na rzecz firmy może zasiać w nich ziarno przedsiębiorczości i emocjonalną więź z marką na całe życie.
Praca od podstaw – kolejne pokolenia rodziny Marriott w hotelarstwie
Trzeci przykład jest z branży hotelarskiej. J. Willard „Bill” Marriott Jr. – syn założyciela sieci Marriott – już jako nastolatek poznawał rodzinny biznes od podszewki. Wspomina, że w latach szkolnych pracował w rodzinnych restauracjach Hot Shoppes na różnych stanowiskach, ucząc się ciężkiej pracy i obsługi gości.
Ta praktyka „od kuchni” rozwinęła w nim prawdziwą pasję do gościnności od młodego wieku. Dzięki temu, gdy firma otwierała swój pierwszy hotel w 1957 roku, 25-letni Bill był już doświadczonym pracownikiem, gotowym przejąć część obowiązków ojca.
Tradycja angażowania młodych trwała również w kolejnym pokoleniu Marriottów. Bill Marriott wychował swoje dzieci w podobnym duchu, gdyż już jako nastolatkowie podejmowali najprostsze prace w hotelach: sprzątali, pracowali na zmywaku, pomagali na recepcji. „Zostali wychowani w skromności i nauczeni ciężkiej pracy. Jako nastolatki wykonywali prace na najniższych w firmie stanowiskach w ramach treningu w stylu Marriott” – pisano o trójce jego dzieci.
Dzięki temu każde z dzieci zdobyło szacunek pracowników i zrozumiało od podstaw, jak działa biznes hotelowy. Dziś Marriott to globalna sieć, ale przez pracowników nadal postrzegana jest jako firma rodzinna, gdzie kolejne pokolenia właścicieli znają wartość pracy na każdym szczeblu.
Jak wychować przyszłego sukcesora? – nigdy nie jest za wcześnie na myślenie o sukcesji
Historie Gucci, Lauderów czy Marriottów pokazują, że stopniowe wprowadzanie dzieci do biznesu może być kluczem do udanej sukcesji. Eksperci podkreślają, że jedna z form sukcesji polega właśnie na planowym wdrażaniu młodego pokolenia w działalność firmy, tak aby poznało jej specyfikę i sposób prowadzenia.
Dzięki temu w przyszłości będą przygotowani do przejęcia sterów, a rodzice z „lekkim sercem” oddadzą im firmę, nie obawiając się ani o dalszy rozwój biznesu i o swoich potomków. Czy jest to proste? Oczywiście, że nie, dlatego warto zadbać o rozbudzanie w dzieciach zainteresowania firmą!
7 kroków, które pomagają rozbudzić w dzieciach zainteresowanie firmą oraz poczucie odpowiedzialności za jej losy
- Wczesna ekspozycja i budzenie ciekawości –już w dzieciństwie warto oswajać pociechy z działalnością firmy. Może to przybrać formę zabawy – jak u Gucci, gdzie maluchy poznały zapach skóry i historie o wyrobach galanteryjnych albo rodzinnych opowieści przy stole (Estée Lauder często rozmawiała z synami o kosmetykach podczas posiłków). Ważne, by od najmłodszych lat budować pozytywne skojarzenia z firmą jako czymś fascynującym i wartym uwagi
- Małe zadania, duża duma –w miarę dorastania, dzieci można włączać do drobnych prac na miarę ich możliwości. W rodzinie Lauderów chłopcy jako kilku – czy kilkunastolatkowie mieli konkretne zadania – napełniali opakowania kremem, nosili paczki, odbierali telefony. Takie obowiązki, choć niewielkie, uczą odpowiedzialności i dają dzieciom poczucie dumy, że realnie przyczyniają się do sukcesu rodzinnego przedsięwzięcia.
- Nauka poprzez pracę na każdym szczeblu –gdy młode pokolenie wchodzi w wiek nastoletni, warto powierzać im coraz poważniejsze role – najlepiej zaczynając od podstawowych stanowisk. Praca „od dołu” (np. w magazynie, przy produkcji czy obsłudze klienta) jest bezcenna. Tak robił Aldo Gucci, który kazał swoim synom pracować w magazynie i przy dostawach, by od podszewki poznali firmę. Podobnie Marriottowie – młodzi następcy uczyli się biznesu jako szeregowi pracownicy. Taka ścieżka pozwala zdobyć praktyczne umiejętności i szacunek załogi, a także chroni przed poczuciem uprzywilejowania.
- Stopniowe zwiększanie odpowiedzialności. W miarę zdobywania doświadczenia zakres obowiązków dzieci może rosnąć. Przykładem może być historia pewnej rodzinnej firmy rolniczej z Bułgarii, gdzie wnuczka właścicielki zaczynała od pomocy przy zbiorach, by z czasem zajmować się transportem plonów do sklepów, prowadzeniem inwentarza i nadzorem nad zaopatrzeniem.
- Ewolucyjne poszerzanie kompetencji od prostych zadań ku coraz poważniejszym – sprawia, że młody sukcesor nabiera pewności siebie i gromadzi wiedzę niezbędną do zarządzania przedsiębiorstwem.
- Edukacja formalna i zewnętrzne doświadczenie. Częścią przygotowania następcy może być zadbanie o solidne wykształcenie kierunkowe, a nawet doświadczenie poza firmą. Rodzice-seniorzy często wysyłają dzieci na studia związane z profilem działalności (np. studia chemiczne Jana Wedla przed objęciem kierownictwa fabryki czekolady) lub zachęcają do pracy w innych firmach, by poszerzyły horyzonty. Taka perspektywa zewnętrzna pomaga młodym liderom nabrać niezależności i świeżego spojrzenia, a jednocześnie zdobyć dodatkowy autorytet, gdy wrócą do rodzinnej firmy z własnymi osiągnięciami.
- Mentoring i wspieranie pasji. Kluczowe jest, aby seniorzy pełnili rolę mentorów – dzielili się wiedzą i wartościami, ale pozwalali dzieciom rozwijać własne zainteresowania w ramach firmy. Jeśli junior przejawia talent np. do nowoczesnych technologii, warto dać mu poprowadzić projekt w tej dziedzinie w ramach biznesu rodzinnego.
Najważniejsze jednak, zawsz dawać dziecku swobodę! Swoboda w eksplorowaniu własnych pomysłów sprawi, że poczuje ono, iż firma to także przestrzeń dla jego osobistych ambicji, a nie tylko spuścizna rodziców.
Dorasta właśnie trzecie pokolenie biznesów rodzinnych, które z jednej strony czerpało z doświadczeń dziadków, a z drugiej z doświadczeń rodziców. Widzimy, że młodzież, wychowana blisko przedsiębiorstw rodzinnych i przysłuchująca się rozmowom o biznesie, potrzebuje pomocy w wejściu w dorosłość! Rozpoznania i umocnienia w swoich talentach i silnych stronach, aby lepiej podjąć decyzje o wyborze studiów i pierwszych krokach kariery zawodowej. Wsparcia. Skrzydeł!
Dlatego zapraszamy młodzież (16-20 lat) do programu Future 2100 – kilkudniowego programu edukacyjno-warsztatowego, nastawionego na pierwsze kroki trzeciego pokolenia w nowych życiowych rolach – roli przyszłych współwłaścicieli w rodzinnym biznesie!
Szczegóły: Anna Włodarczyk, awlodarczyk@ibrpolska.pl
Cytując dane z artykułu, podaj źródło: Wiesława Machalica, Nigdy nie jest za wcześnie na myślenie o sukcesji, Portal: FamilyBusiness Magazine 2025, https://familybusiness.ibrpolska.pl.
