Powiązane artykuły
Czy można opisać codzienność właściciela firmy rodzinnej przez metaforę? Model 7 kapeluszy dr Lewandowskiej opisany w książce: „7 kapeluszy założyciela firmy rodzinnej” to przełomowa koncepcja, która rzuca nowe światło na złożoność roli nestora oraz porządkuje wewnętrzny chaos, napięcia, wyzwania i odpowiedzialność w firmie rodzinnej. A przede wszystkim, pokazuje, dlaczego sukcesja zarządcza, nie zaczyna się od dzieci-sukcesorów, ale rozpoczyna się od założyciela firmy rodzinnej.
Z czego wyrósł model 7 kapeluszy dr Lewandowskiej?
Model 7 kapeluszy dr Lewandowskiej©, powstał na gruncie ponad dziesięcioletnich badań i obserwacji. Autorka przeprowadziła setki wywiadów, pracowała z ponad 350 rodzinami biznesowymi i przeanalizowała głębokie mechanizmy decyzyjne właścicieli. U podstaw leży koncepcja dominującej logiki przekonań – poznawczego filtra, przez który właściciel postrzega rzeczywistość i podejmuje decyzje. Właśnie te filtry, które są zakorzenione w wartościach, emocjach, doświadczeniach przybrały postać siedmiu kapeluszy.
Każdy z nich to metaforyczna rola, którą właściciel przyjmuje, często nieświadomie, w różnych fazach życia firmy i rodziny. Najważniejsze jest to, że właściciel firmy rodzinnej nie pełni jednej roli, lecz funkcjonuje w wielu nakładających się na siebie rolach: jest strategiem, rodzicem, liderem, opiekunem majątku, czasem negocjatorem, innym razem ratownikiem. To właśnie z tej obserwacji powstała metafora 7 kapeluszy dr Lewandowskiej, które pomagają zrozumieć złożoność jego codziennego funkcjonowania.
Model 7 kapeluszy założyciela firmy rodzinnej – opis ról
Każdy z 7 kapeluszy dr Lewandowskiej symbolizuje inną rolę, którą właściciel przyjmuje – często dzieje się to zupełnie nieświadomie – w zależności od sytuacji, fazy rozwoju firmy i napięć w rodzinie. Nazwanie tych ról, pokazanie ich działania i funkcji, pomaga nie tylko uporządkować wewnętrzne przeżycia, ale też lepiej przygotować się do procesu sukcesji i przekazywania odpowiedzialności.
Model 7 kapeluszy dr Lewandowskiej© to metafora, która porządkuje chaos i pomaga znaleźć wspólny daje język do rozmowy na tematy, o których trudno mówić wprost.
Cylinder Właściciela
Cylinder symbolizuje władzę właścicielską, kapitał, strategiczną odpowiedzialność i dziedzictwo. To kapelusz, którego ciężar czuje się nieustannie – nawet jeśli nie ma się już biura, tytułu czy wpływu na codzienne decyzje. Właściciel w cylindrze nie tylko posiada firmę – on jest jej symbolem. Odpowiada nie tylko za bilans i zysk, ale także za przyszłość, za strukturę własności, ład rodzinny, proces sukcesji. Cylinder każe zadawać trudne pytania: komu przekażę, kiedy, w jakim stanie i przede wszystkim: po co? To kapelusz opiekuna majątku, którego decyzje wpływają na kilka pokoleń.
Kapelusz Szeryfa
Szeryf to ten, który zna rytm firmy. Jest obecny, operacyjny, skuteczny. Rano otwiera biuro, wieczorem gasi światło. Decyduje tu i teraz, przewodzi, dowozi cele. Firma działa sprawnie, ale tylko z nim. To kapelusz zaangażowania, dyscypliny, realności. Jednocześnie niesie ryzyko, że nikt poza nim nie będzie mógł działać, ponieważ przecież nikt inny nie będzie przewodził, dopóki zarządza szeryf. Ten kapelusz daje wpływ, ale odbiera dystans. Jest on niezmiernie potrzebny w czasach burzy. Jednak podczas procesu sukcesji szeryf musi nauczyć się schodzić ze służby. Oddać pole innym. Stać się przewodnikiem, a nie jedynym wykonawcą i zarządzającym. W przeciwnym razie nigdy nie będzie miał następcy – tylko widzów.
Beret
Beret to kapelusz relacji. Tych najważniejszych – rodzinnych, międzyludzkich, miękkich. Nosi go ten, kto widzi, czuje, łączy. Nie walczy o władzę, tylko troszczy się o wspólnotę. W rodzinie i firmie dba o porozumienie, szacunek, emocje. Buduje klimat zaufania i obecności. Czasami jednak bywa, że unika konfrontacji, decyzji, cięć. Zdarza się, że woli przemilczeć niż rozwiązać. Beret to dar, ale również ogromne wyzwanie. Dlatego, że niejednokrotnie trzeba rozmawiać nie tylko o emocjach, ale o faktach. Czasem trzeba powiedzieć „koniec”. A nie tylko „rozumiem”. Beret daje rodzinie bezpieczeństwo emocjonalne, jednak firma potrzebuje też granic i decyzji.
Czapka Czarodzieja
Czarodziej to twórca wizji. Patrzy dalej niż inni, widzi to, czego jeszcze nie ma. Przekracza granice, przeczuwa przyszłość. To kapelusz innowacji, rozmachu, energii, ale nieraz też samotności, ponieważ nikt za nim nie nadąża, nikt nie rozumie. Dlatego jeśli Czarodziej nie nauczy się mówić ludzkim językiem, to zostanie sam ze swoimi pomysłami. Jeżeli nie podzieli wizji na etapy i nie będzie jej jasno komunikował, to zespół go nie zrozumie i zostanie w tyle, ponieważ albo nie będzie nadążał za wizjonerem lub też nie będzie rozumiał jego pomysłów, więc ich efekt nie będzie zgodny z zamysłem Czarodzieja.
Jego energia jest bezcenna, ale wymaga też dużej pokory. W firmie rodzinnej Czarodziej powinien nie tylko wymyślać, też zapraszać do tego innych. Nie tylko kreować – ale też budować mosty do tych, którzy będą to realizować.
Czapka Agenta FBI
Agent FBI analizuje, kontroluje, zabezpiecza. To kapelusz procedur, danych, spójności. On nie ufa w ciemno, lecz sam musi zweryfikować. To dzięki niemu firma nie wpada w pułapki emocji i chaosu i wiadomo, gdzie są ryzyka, a gdzie luki. Natomiast jeśli Agent FBI pozostaje sam, jeśli z kontrolera staje się cenzorem, wtedy firma traci oddech. Rodzina traci zaufanie. Kreatywność gaśnie, ponieważ każdy boi się, że zostanie oceniony. Agent FBI musi wiedzieć, że dane to nie mur, ale mapa wskazująca drogę. Natomiast kontrola to nie nieufność, ale troska oraz że pytania mogą budować, a nie tylko weryfikować. Tylko wtedy nie stanie się samotnym kontrolerem, ale sojusznikiem sukcesji.
Hełm Strażaka
Strażak działa w kryzysie. Wchodzi tam, gdzie inni się wycofują. Gasi pożary, pomaga, ratuje. Działa z ogromną szybkością i intuicją. Jego obecność daje spokój, ponieważ ktoś panuje nad sytuacją. Jednak, jeśli nie nauczy się czasami stawać z boku i nie reagować, to sam zacznie generować pożary. Firma będzie żyła od kryzysu do kryzysu. Do niezwykle ważnych zadań strażaka należy nie tylko reagowanie na kryzysy, ale również stworzenie drużyny strażackiej, która tak jak on będzie potrafiła gasić pożary, a co ważniejsze umiała im zapobiegać.
Strażak powinien wiedzieć, kiedy trzeba wskoczyć w ogień, a kiedy pozwolić działać kolegom. Jego siła jest bezcenna, ale nie może być tą jedyną. W procesie sukcesji niezwykle ważne jest by strażak zrozumiał, że nie wszystko musi ratować sam, że pozwolenie na błąd – to czasem największy akt odwagi.
Kapelusz Ogrodnika
Ogrodnik patrzy na firmę jak na ogród. Miejsce, które trzeba pielęgnować, podlewać, czasem przycinać. Widzi nie tylko zysk, ale przede wszystkim sens. Myśli o przyszłości, wnukach, wpływie firmy na świat. Dba o środowisko, ludzi, wspólnotę. Stawia pytanie, po co to wszystko? Jednak, jeśli zapomni o przycinaniu, wtedy ogród zarośnie. Jeśli tylko się troszczy – nie podejmują czasami trudnych decyzji – firma zacznie więdnąć. Ogrodnik musi umieć ciąć z czułością. Uczyć następne pokolenia nie tylko troski, ale również odpowiedzialności. Dlatego że to on tworzy fundamenty pod przyszłość. I jeśli zrobi to dobrze, jego dzieło będzie trwać jeszcze długo dla potomnych.
Dlaczego to przełomowa koncepcja?
W różnych fazach rozwoju firmy właściciel potrzebuje różnych kapeluszy. W początkach działania biznesu niezbędne są kapelusze Czarodzieja, Strażaka i Szeryfa – to czapki energii, działania, odwagi. Okres wzrostu to czas na Beret, kapelusz Szeryfa oraz czapkę Agenta FBI. Gdy firma dojrzewa – potrzeba Cylindra Właściciela, Czapki Agenta FBI i Kapelusza Szeryfa. A jakie kapelusze są niezbędne podczas czwartej fazy i sukcesji? To moment, gdy trzeba umieć oddać Hełm Strażaka, zamienić władzę na wpływ, a kontrolę na zaufanie.
Model 7 kapeluszy zmienia sposób myślenia o sukcesji. Pokazuje, że nie zaczyna się ona od pytania: „kto przejmie firmę?”, ale od pytania: „jaką rolę dziś pełnię i czy potrafię ją oddać?”. Sukcesja to nie przekazanie stanowiska. To transformacja tożsamości założyciela. Dzięki kapeluszom właściciel może się zatrzymać, nazwać swoje wzorce działania, rozpoznać dominujące role i te, które zaniedbuje. To pierwszy krok do świadomego przekazywania firmy i odpowiedzialności.
Pewnego rodzaju punkt zwrotny w planowaniu sukcesji i w życiu firmy rodzinnej oraz jej założyciela.
Model 7 kapeluszy dr Lewandowskiej©, to unikalne narzędzie, które pozwala właścicielowi zobaczyć, jakie role odgrywa na co dzień, które z nich dominują, a które są zaniedbywane. To model, który porządkuje wewnętrzną dynamikę, pokazuje, gdzie pojawia się kontrola, gdzie wizja, a gdzie należy zostawić przestrzeń na inne role. Daje rodzinie i zespołowi wspólny język do rozmowy o sukcesji, odpowiedzialności i delegowaniu.
To przełomowe podejście, ponieważ pierwsze na świecie, które tak trafnie i obrazowo diagnozuje tożsamość właściciela. Nie tylko plan sukcesji, ale świadomość, kim jestem w tej firmie, w tej rodzinie, w tym momencie życia. Dzięki tej koncepcji właściciele zaczynają nie tylko rozumieć swoje działania, ale też podejmować mądrzejsze decyzje. A sukcesja przestaje być końcem, lecz staje się nowym początkiem.
O autorce
Dr Adrianna Lewandowska od lat towarzyszy rodzinom biznesowym w ich najtrudniejszych procesach. Jej doświadczenie doradcze, akademickie i osobiste spotkało się w jednym miejscu – w tym modelu. „7 kapeluszy dr Lewandowskiej©, nie są teorią oderwaną od życia. To narzędzie, używane w procesach sukcesyjnych, warsztatach rodzinnych, badaniach.
Model 7 kapeluszy dr Lewandowskiej© jest chronionym utworem w rozumieniu ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. 1994 Nr 24 poz. 83 z późn. zm.).
Żadna część tego modelu – w tym jego nazwa, struktura, opisy ról oraz narzędzia diagnostyczne – nie może być kopiowana, rozpowszechniana, publikowana ani wykorzystywana w celach komercyjnych lub szkoleniowych bez uprzedniej pisemnej zgody autorki.
Wszystkie prawa do tekstów, materiałów oraz nazwy „7 kapeluszy dr Lewandowskiej©” należą do autorki Adrianny Lewandowskiej. Wykorzystanie modelu w pracy doradczej, edukacyjnej lub medialnej wymaga podania pełnego źródła i poszanowania integralności koncepcji.
