Powiązane artykuły
W świecie jednoosobowych działalności gospodarczych śmierć właściciela przez lata oznaczała jedno – koniec firmy. Numer NIP wygasał, rachunki były blokowane, zawarte umowy traciły ważność, a pracownicy z dnia na dzień zostawali bez pracy. Z punktu widzenia prawa firma przestawała istnieć w momencie śmierci przedsiębiorcy, niezależnie od jej potencjału, historii czy znaczenia dla lokalnej społeczności. Dla wielu rodzin był to szok nie tylko emocjonalny, ale również gospodarczy, zmienił to diametralnie zarządca sukcesyjny.
Ustawa o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej wprowadziła możliwość zachowania ciągłości prowadzenia jednoosobowej firmy po śmierci jej właściciela. Był to krok długo wyczekiwany przez środowiska biznesowe i doradcze. Instytut Biznesu Rodzinnego jako organizacja od lat wspierająca przedsiębiorców rodzinnych, odegrał ważną rolę w procesie legislacyjnym tej ustawy. Wspólnie z praktykami prawa, ekonomii i sukcesji zabiegał o rozwiązania, które pozwolą firmom trwać, przynajmniej na czas przejściowy, i nie ulegać natychmiastowej dezintegracji z powodu braku przepisów.
Dlaczego warto ustanowić zarządcę sukcesyjnego?
Zarząd sukcesyjny daje wiele realnych korzyści. Przede wszystkim pozwala zachować tożsamość prawną firmy, dzięki niemu przedsiębiorstwo zachowuje swój NIP, co umożliwia kontynuowanie działalności gospodarczej, wystawianie faktur, rozliczanie podatku VAT i dalsze prowadzenie księgowości. To oznacza, że firma nie przestaje istnieć z dnia na dzień – nie znika z rynku, nie traci kontrahentów, nie zawiesza nagle dostaw czy usług. Co więcej, zarządca sukcesyjny może kontynuować zawarte przez zmarłego umowy, wypłacać wynagrodzenia pracownikom, zabezpieczać majątek firmy oraz podejmować działania operacyjne niezbędne do funkcjonowania biznesu. To bardzo praktyczne, życiowe rozwiązanie, szczególnie gdy weźmiemy pod uwagę fakt, że postępowania spadkowe mogą trwać miesiące, a niekiedy nawet lata.
Możliwość wyznaczenia zarządcy sukcesyjnego powinna więc być postrzegana jako odpowiedzialny gest przedsiębiorcy. To forma „testamentu operacyjnego”, który pozwala najbliższym nie tylko uporządkować sprawy formalne, ale przede wszystkim dać czas – czas na decyzje, czas na refleksję, czas na działanie bez presji chaosu. Firma nie wpada w próżnię prawno-organizacyjną, nie zamiera w oczekiwaniu na rozstrzygnięcia sądowe, lecz może dalej funkcjonować, rozwijać się, zatrudniać i służyć lokalnej gospodarce.
Zarządca sukcesyjny to nie sukcesor
Warto jednak zaznaczyć, że zarządca sukcesyjny to nie sukcesor i nie oznacza jeszcze właściwej sukcesji. To rozwiązanie ma charakter techniczny i tymczasowy, a jego działanie jest ograniczone przepisami – zazwyczaj do dwóch lat, a w wyjątkowych sytuacjach do pięciu. Zarządca sukcesyjny nie przejmuje firmy jako właściciel ani nie staje się jej prawnym następcą. Nie musi znać jej kultury organizacyjnej ani utożsamiać się z jej wartościami, misją czy wizją. Jego rola nie polega na rozwijaniu biznesu czy wytyczaniu nowych kierunków działania.
Zarządca sukcesyjny ma jedynie zapewnić ciągłość podstawowego funkcjonowania firmy, utrzymać ją operacyjnie, dopóki nie zostaną rozstrzygnięte kwestie własnościowe i nie zapadną najważniejsze decyzje co do przyszłości przedsiębiorstwa. Zarząd sukcesyjny to jak agregat prądotwórczy po burzy – uruchamia podstawowe funkcje, zapewnia działanie, ale nie jest źródłem trwałego zasilania. Jeżeli myślimy o długowieczności firmy rodzinnej, jeśli zależy nam na tym, by przetrwała kolejne pokolenia, by była źródłem pracy, tożsamości i dumy, nie możemy na tym poprzestać. Potrzebna jest świadoma, przygotowana i wieloaspektowa sukcesja.
Czym jest sukcesja?
Sukcesja w rozumieniu Instytutu Biznesu Rodzinnego to nie wydarzenie, ale proces. To przejście, które musi obejmować znacznie więcej niż tylko przekazanie obowiązków. Model Diamentu Sukcesyjnego©, autorstwa dr Adrianny Lewandowskiej, opisuje pięć najważniejszych obszarów, które muszą być objęte planowaniem sukcesyjnym: wiedzę, władzę, własność, wartości i wizję. Sukcesor powinien być przygotowany do przejęcia odpowiedzialności w każdej z tych dziedzin – nie tylko formalnie, ale również emocjonalnie, kompetencyjnie i strategicznie. To wymaga czasu, rozmów, edukacji, często także redefinicji roli nestora, który stopniowo oddaje kontrolę, a zyskuje nową rolę – mentora, ambasadora, opiekuna dziedzictwa.
Zarząd sukcesyjny można przyrównać do tymczasowej kładki, która umożliwia przetrwanie kryzysowego momentu i bezpieczne przejście do kolejnego etapu. Działa jednak tylko wtedy, gdy na końcu tej drogi rzeczywiście ktoś czeka – ktoś, kto chce i potrafi przejąć odpowiedzialność za firmę. Jeśli nie ma przygotowanego sukcesora, ponieważ nikt się nie nadaje, nikt nie zna firmy albo nikt nie wyraża chęci, by ją prowadzić, to ta kładka nie prowadzi donikąd. Prędzej czy później konieczne będzie podjęcie decyzji: sprzedać firmę, zamknąć ją albo rozpocząć realne przygotowania do sukcesji. A im szybciej zaczniemy ten proces, tym większa szansa, że zakończy się sukcesem, gdyż na sukcesję trzeba czasu. Tego nie należy organizować w kilka tygodni czy nawet miesięcy.
Zarządca sukcesyjny to nie sukcesja – podsumowanie
Nie można więc mylić zarządcy sukcesyjnego z sukcesorem. To dwie zupełnie różne funkcje: pierwszy zabezpiecza firmę przed konsekwencjami śmierci właściciela, drugi – pozwala jej żyć dalej. Zarząd sukcesyjny to forma ubezpieczenia, a sukcesja jest inwestycją w przyszłość. Dopiero kiedy połączymy jedno z drugim, możemy mówić o realnej trwałości firmy rodzinnej.
Dlatego dziś warto nie tylko wyznaczyć zarządcę sukcesyjnego, co zresztą można uczynić bardzo prosto, bo wpisując go do CEIDG, ale równolegle należy rozpocząć rozmowę o prawdziwej sukcesji. Warto zadać sobie pytania: kto zna naszą firmę najlepiej? Kto rozumie jej kulturę i wartości? Kto ma potencjał, by ją dalej rozwijać? Czy chcemy, by trwała? Jeśli tak, to i w jakiej formie?
Instytut Biznesu Rodzinnego od lat wspiera przedsiębiorców w tym procesie. Dziś, mając w rękach narzędzie, jakim jest zarząd sukcesyjny, przypomina: to ważny początek. Jednak przyszłość wymaga międzypokoleniowego porozumienia, planu i gotowości na zmianę, ponieważ firma może przetrwać śmierć właściciela, ale tylko wtedy, gdy żyją wartości, ludzie i wizja, którą ktoś z miłością i odpowiedzialnością poniesie dalej.
