Powiązane artykuły
Są takie miejsca w firmie rodzinnej, które pachną historią. Gabinet ojca – ten sam od lat. Notes babci – schowany w szufladzie z herbatą. Biurko przy wejściu, przy którym „zawsze siedziała ciocia Ela”. Rodzinne zdjęcia w sali konferencyjnej, trofea z dawnych lat, opowieści, które zaczynają się od „Pamiętasz, jak dziadek…?”. W takiej przestrzeni każdy sukcesor – niezależnie od wieku, wykształcenia czy doświadczenia – wchodzi w coś, co już ma swój zapach, swoją symbolikę i swoje zasady. I nawet jeśli nikt nie mówi tego wprost – wiadomo, kto był założycielem, kto uratował firmę w kryzysie, kto miał „nosa do ludzi”. To są żywe historie, które budują tożsamość firmy. Równocześnie jednak mogą rzucać długi cień drzewa genealogicznego na tych, którzy dopiero dołączają do rodzinnego biznesu.
Cień drzewa genealogicznego
Wielu sukcesorów, których znam, z którymi spotykam się na drodze zawodowej mówi podobnie: „Z jednej strony jestem wdzięczny za to, co zbudowali moi rodzice. Z drugiej – czuję, że ciągle jestem porównywany. Czuję presję, że mam działać jak tata, myśleć jak dziadek, a jednocześnie być nowoczesny i innowacyjny.” To nie tak, że starsze pokolenie oczekuje kopiowania. Najważniejsze jest to, że w firmach rodzinnych wszystko ma swoje znaczenie – a nowe pokolenie często wchodzi w role, które są już napisane.
To napięcie między historią a teraźniejszością, między lojalnością wobec przeszłości a pragnieniem wytyczenia własnej drogi, może być dla sukcesora źródłem ogromnego wewnętrznego konfliktu. Jak powiedzieć „chcę inaczej”, kiedy wszyscy dookoła powtarzają: „to zawsze działało”? Dlatego tak ważne jest, by w procesie sukcesji nie skupiać się wyłącznie na formalnym przekazaniu odpowiedzialności, ale również na stworzeniu przestrzeni, w której sukcesor może odnaleźć swoje własne znaczenie. Przestrzeni, w której nie jest zastępuje poprzedników, ale buduje ciągłość w nowym stylu.
Nepo baby czy przyszły lider? O potrzebie zasłużenia na swoją rolę
Zjawisko „nepo baby”, czyli dzieci znanych lub wpływowych osób, które dziedziczą pozycję, prestiż, a często także pracę, zyskało popularność w mediach społecznościowych i przestrzeni kulturowej. Często opisywane z przekąsem, budzi emocje, ponieważ trafia w czuły punkt: czy sukces osiągnięty dzięki nazwisku jest równie wartościowy jak ten wypracowany samodzielnie? W firmach rodzinnych to pytanie wybrzmiewa bardzo mocno – i to nie tylko na zewnątrz, ale przede wszystkim wewnątrz samych sukcesorów. Nawet jeśli nikt nie mówi im: „jesteś tu tylko dlatego, że masz to nazwisko” – oni i tak to słyszą głowie. Widzą w oczach pracowników. W komentarzach konkurencji. A czasem w niuansach rodzinnych rozmów.
Nie każdy sukcesor cierpi z powodu kompleksu „nepo baby”. Jednak niemal każdy, kto chce przejąć firmę odpowiedzialnie, mierzy się z pytaniem: „Na ile to miejsce jest moje, a na ile zostało mi dane?” To napięcie rodzi dwie skrajne postawy. Pierwsza – wycofanie się: „Nigdy nie dorównam tacie, więc nie angażuję się zbyt mocno”. Druga – przeciążenie: „Muszę zasłużyć, muszę udowodnić, że potrafię, muszę być lepszy niż ojciec, inaczej nikt nie potraktuje mnie poważnie.” Obie drogi prowadzą do wypalenia, niepewności i frustracji.
Dlatego tak ważne jest, by sukcesor miał w firmie realną przestrzeń do działania, a nie tylko tytuł i obowiązki. Nie wystarczy „dać mu coś do zrobienia”. Potrzebuje zadań, które są znaczące, na których będzie mógł budować swoje doświadczenie i swój autorytet. Potrzebuje zespołu, któremu może przewodzić. Potrzebuje decyzji, które może podejmować samodzielnie – nawet jeśli się pomyli, ponieważ tożsamość lidera nie tworzy się przez nazwisko, ale przez doświadczenie odpowiedzialności.
W jednej z firm, z którymi współpracowałam, ojciec – właściciel – przez lata prowadził rodzinny biznes z dużym sukcesem. Kiedy jego córka dołączyła do zespołu, zatrzymał wszystkie najważniejsze decyzje przy sobie. Mówił, że „chroni ją” przed odpowiedzialnością. Ona zaś – z dyplomem MBA i doświadczeniem w nowoczesnych strukturach – czuła się coraz bardziej zbędna. Dopiero kiedy ojciec zgodził się przekazać jej projekt rozwoju nowej linii usług – z pełną autonomią i budżetem – coś się zmieniło, córka mogła działać po swojemu. Pojawiła się odpowiedzialność, presja, ale też satysfakcja, że to, co powstaje, jest naprawdę jej. I właśnie wtedy pierwszy raz usłyszałam od niej zdanie, które zostaje ze mną do dziś: „Pierwszy raz nie czułam, że muszę się komuś tłumaczyć z tego, że tu jestem.”
Innowacja jako sposób na zbudowanie własnej tożsamości
W firmie rodzinnej najtrudniejsze nie jest wejście do biura. Najtrudniejsze jest wniesienie czegoś nowego – bez burzenia tego, co już istnieje. Dlatego tak często sukcesorzy opowiadają, że „najbardziej bali się proponować zmiany”, ponieważ nie chcieli zostać odebrani jako ci, którzy wszystko chcą robić inaczej. W rzeczywistości jednak to właśnie innowacja może być najzdrowszą drogą do zbudowania własnej tożsamości w firmie. Nie chodzi o wielkie rewolucje.
Innowacja w firmie rodzinnej to często mały krok: nowa linia produktów skierowana do młodszej grupy klientów, automatyzacja procesów, które wcześniej robiono ręcznie, zmiana sposobu komunikacji z rynkiem, nowe narzędzie, które pomaga usprawnić relację z klientami, nowy model sprzedaży, który dopasowuje się do cyfrowych nawyków konsumentów. To właśnie w takich działaniach – konkretnych, widocznych, mierzalnych – sukcesor może znaleźć własny obszar w firmie. Nie musi wtedy kopiować założyciela, udawać, że zna odpowiedzi na wszystko. Może zacząć tam, gdzie ma kompetencje i gdzie widzi przestrzeń do ulepszenia tego, co już jest.
W „diamentowym” podejściu do sukcesji (Model Diamentu Sukcesyjnego© wg metodyki dr Adrianny Lewandowskiej) mocno podkreśla się, że sukcesor powinien uczestniczyć w projektowaniu wizji firmy. Zanim jednak wizja stanie się wspólna – dobrze, jeśli nowy lider ma szansę poeksperymentować, sprawdzić, co działa, co nie działa, jakiego typu decyzje go wzmacniają, a jakie go tłamszą. Tutaj doskonale sprawdza się podejście Service Design – z jego empatią, iteracyjnością, prototypowaniem i myśleniem systemowym. Zamiast od razu przerysowywać całą firmę – warto testować. Zamiast mówić: „Ja to zrobiłbym inaczej” – lepiej zaprojektować małą zmianę, wdrożyć ją i wyciągnąć wnioski. To nie tylko daje realną wartość biznesową – ale przede wszystkim: pozwala sukcesorowi poczuć się potrzebnym, kompetentnym i… sobą.
W jednej z firm, w której prowadziliśmy przez proces strategiczny, sukcesorka – z wykształcenia projektantka usług – zaproponowała stworzenie nowej ścieżki obsługi klienta. Na początku spotkała się z oporem: „Po co to zmieniać, skoro działa?” Ale po wdrożeniu okazało się, że nowa forma kontaktu zwiększyła konwersję zamówień o 17%, a czas realizacji skrócił się o kilka dni. I nagle – nikt nie pytał już, „czy ona się nadaje”. Zamiast tego zaczęto pytać: „Masz jeszcze jakieś pomysły?” Innowacja daje sukcesorowi nie tylko wpływ – daje mu też głos. A głos, który jest słyszany i szanowany, to fundament tożsamości w każdej organizacji. Zwłaszcza tej, która nosi nazwisko jego rodziny.
Jak rodzina może pomóc sukcesorowi odnaleźć siebie – nie narzucając mu gotowej roli?
W firmach rodzinnych dobre intencje bywają równie wymagające jak ich brak. Rodzice, którzy latami budowali swój biznes, często chcą ułatwić dzieciom start. Chcą oszczędzić im błędów, skrócić drogę, przygotować grunt. I właśnie dlatego zostawiają coś więcej niż tylko firmę – zostawiają gotową wizję roli, jaką sukcesor „powinien” odegrać. Czasem nie trzeba wcale wypowiadać tych oczekiwań na głos. Wystarczy spojrzenie, porównanie, historia przy niedzielnym obiedzie. „Twój dziadek też miał do tego nosa.” „Twój brat zawsze był bardziej analityczny, ale ty masz serce do ludzi.” „Ja w twoim wieku już sam prowadziłem negocjacje.” Takie zdania nie są złe, ale mogą zamknąć drogę do samodzielnego myślenia o sobie. Jak bowiem znaleźć swoją tożsamość, jeśli każdy ruch odbywa się w cieniu gotowych narracji?
Tożsamość nie rozwija się w przypisanej roli. Tożsamość potrzebuje przestrzeni. Potrzebuje wolności, by zadać sobie pytania, których nikt wcześniej nie zadał. Kim jestem w tej firmie? Co mnie ciekawi? Co chcę w niej zmienić, a co zachować? Jaką firmę chciałbym współtworzyć, jeśli nie musiałbym niczego udowadniać? Najważniejsza tutaj nie jest rewolucja ani żaden bunt. Istotne jest coś zupełnie innego – pozwolenie sobie na własny język, własny sposób działania, swoje tempo dojrzewania. Właśnie dlatego najważniejszym wsparciem, jakie rodzina może dać sukcesorowi, nie jest wskazówka, co powinien robić, ale szczera gotowość, by zapytać: „A czego ty chcesz?”
W jednej z firm, z którą pracowałam, syn właścicieli przez wiele lat zajmował się kwestiami operacyjnymi, gdyż „dobrze sobie radził z egzekwowaniem zadań”. Tak przynajmniej mówili jego rodzice. Dopiero po kilku latach przyznał mi podczas indywidualnej rozmowy, że tak naprawdę od zawsze marzył o tym, by rozwijać ofertę i budować strategię produktową. Jednak nie miał odwagi się wychylić. Przecież „już był w czymś dobry”. Kiedy wspólnie z rodziną otworzyliśmy przestrzeń do rozmowy o jego roli, okazało się, że nie tylko on się „nie widział” w dotychczasowych obowiązkach.
Rodzice też nie byli pewni, czy wybrali dobrze, ale bali się to powiedzieć, żeby go nie zniechęcić. Dopiero wypowiedzenie tego na głos i wspólna rozmowa sprawiły, że zbudowali wtedy nowy plan. Własny, wspólny. To nie jest odosobniona historia.
W wielu rodzinach biznesowych brakuje odwagi, by porzucić narrację „wiemy lepiej, co dla ciebie dobre”, na rzecz prostszego, ale o wiele trudniejszego: „chcemy ci towarzyszyć, cokolwiek wybierzesz”. Jeśli jednak naprawdę zależy nam na sukcesji – nie tylko jako przekazaniu firmy, ale jako przekazaniu sensu, odpowiedzialności i marzenia – to właśnie taka przestrzeń musi powstać. Być może więc… największym darem, jaki firma rodzinna może dać sukcesorowi, jest nie tyle gotowa pozycja, ile gotowość do bycia z nim, kiedy on sam będzie ją dla siebie budował.
Cytując dane z artykułu, podaj źródło: Marietta Mucha, Cień drzewa genealogicznego – jak odnaleźć swoją tożsamość w firmie rodzinnej?, Portal: Family Business Magazine 2025, https://familybusiness.ibrpolska.pl.
