Firmy osierocone

Powiązane artykuły

Rodzina jest z Wenus, a biznes z Marsa – rozmowa z dr Adrianną Lewandowską

Model (nie)widzialnego Bogactwa Rodziny Biznesowej

Siła relacji mocą biznesu: Międzynarodowy Kongres Rodzin Biznesowych „4 GENERATIONS”

Tylko 6,3 proc. dzieci rozważa przejęcie biznesu po rodzicach

Firmy rodzinne mają kłopot z sukcesją

W Europie rośnie liczba dobrze prosperujących biznesów, na które nie ma amatorów. W Polsce nie istnieje jeszcze wolny rynek przedsiębiorstw, ale wielu właścicieli staje dziś przed dylematem, jak zarządzać zbudowaną przez siebie firmą po śmierci?

Najbardziej naturalną drogą jest sukcesja. – Niestety tylko w co trzeciej firmie rodzinnej sukcesja się udaje, a zaledwie 15 proc. firm trafia w ręce trzeciego pokolenia. W dodatku jest to trend malejący – mówi prof. Izabela Koładkiewicz z Katedry Przedsiębiorczości Akademii Leona Koźmińskiego, powołując się na badania Instytutu Biznesu Rodzinnego. Wynika z nich, że zaledwie 6,3 proc. dzieci przedsiębiorców chce w przyszłości poprowadzić firmy rodziców.

Dzieci wolą własny biznes

W Europie bardzo często brakuje naturalnego sukcesora, bo tam więcej małżeństw po prostu nie ma dzieci. W Polsce przedsiębiorcy na ogół mają większe rodziny, ale potomkowie nie zawsze podzielają pasje rodziców. – mówi Małgorzata Bobrowska-Jarząbek z Resource Partners, firmy inwestycyjnej private equity.

Dzieci przedsiębiorców wolą często założyć własny biznes, niż przejąć firmę po rodzicach. Boją się zarządzać za dużą organizacją. Stresuje je, a często wręcz blokuje ciągła kontrola rodziców zasiadających formalnie w radzie nadzorczej, ale wtrącających się do decyzji operacyjnych. Wiedzą, że jak coś pójdzie nie po myśli założycieli, ci gotowi są wycofać się z decyzji o przekazaniu zarządzania dzieciom i ponownie przejąć stery.

Czasem obserwujemy tak zwaną wsteczną sukcesję, kiedy firma wraca po nieudanej sukcesji w ręce seniora rodu. – mówi prof. Krzysztof Safin, badacz firm rodzinnych z WSB we Wrocławiu – Ale zdarza się też, że to rodzice stają się sukcesorami firm założonych przez dzieci. Młode pokolenie wykorzystuje sprawnych rodziców np. na wcześniejszej emeryturze, by powierzyć im zarządzanie swoją firmą, podczas gdy młodzi zaczynają rozwijać kolejne biznesy lub konsumują to, co rodzina wypracowuje wspólnie w ramach takiego przedsiębiorstwa.

Wiedza w genach

Jak najlepiej przygotować dzieci do sukcesji? Jak je zachęcić?

Przede wszystkim – nic na siłę – uważa Henryk Orfinger, współwłaściciel (wraz z żoną) zatrudniającej już tysiąc pracowników firmy Dr Irena Eris, i podaje przykład własnej rodziny.

Obaj synowie mieli inne zainteresowania, studiowali informatykę. Dopiero z czasem wykazali chęć zajęcia się biznesem i dziś, kiedy mamy już szesnastoletnie wnuki, dzieci współzarządzają firmą. Z czasem z pewnością ją przejmą. Uważam, że dziecko co najmniej 10 lat powinno robić coś zupełnie innego, iść własną drogą. Dopiero potem może zdecydować, czy chce wrócić do firmy rodziców. Oni i tak mają w genach dużo unikatowej wiedzy, takiej, której nie da się twardo sklasyfikować, o działaniu firmy rodzinnej.

Maciej Mądrala po studiach w Akademii Leona Koźmińskiego w naturalny sposób trafił bezpośrednio do rodzinnej kliniki medycznej Mavit na menedżerskie stanowisko. Jednak po kilku latach uznał, że tempo rozwoju firmy nie odpowiada jego aspiracjom i odszedł. Zatrudnił się w branży usług medycznych. Wrócił jednak po kilku latach, kiedy ojciec wraz ze wspólnikiem kupili szpital na Śląsku. Mavit zaczął wówczas intensywnie rosnąć i to tempo wyzwalające wysoki poziom adrenaliny zadecydowało, że postanowił jednak iść drogą rozwijania firmy rodzinnej.

Gra o tron

Wiele firm rodzinnych zatrudnia doradców biznesowych, prawników, a powinny przede wszystkim zatrudniać psychologów. – uważa prof. Safin. W badanych przez niego firmach z Dolnego Śląska i Wielkopolski zauważył istnienie silnych konfliktów pomiędzy rodzicami a dziećmi o podłożu psychologicznym.

Rodzice stosowali swego rodzaju „przekupstwa”, aby zachęcić dzieci do angażowania się w rodzinny biznes. Wybierali im kierunkowe studia, dawali poletka doświadczalne w ramach firmy. Osaczali dzieci, by nie mogły wybrać inaczej, jak tylko rozwój zawodowy przez firmę. W tych rodzinach odbywało się nieustannie coś w rodzaju gry na bazie teorii wymiany. Uwidaczniały się też obawy rodziców wynikające z braku komunikacji z dziećmi. Najprawdopodobniej było to efektem emocjonalnego angażowania się w sprawy firmy także w czasie, który rodzice powinni poświęcić rodzinie, swoim dzieciom, by lepiej je poznać. W rezultacie zamiast naturalnej sukcesji pojawiał się problem braku zaufania do dzieci, a zwłaszcza do ich współmałżonków.

Sprzedaż firmy?

Innym sposobem na zarządzanie firmą po śmierci jest przekazanie jej aktywów funduszowi inwestycyjnemu, który wzmocni ją kapitałowo, rozwinie, a następnie sprzeda z zyskiem – dla siebie i dla właściciela. To ciągle rzadka droga, zablokowana najczęściej z powodu przeceniania wartości przedsiębiorstw przez ich założycieli. Dla każdego twórcy jego firma ma wartość emocjonalną, a dla kupującego liczy się trwałość biznesu i możliwość jego rozwoju. Można firmę sprzedać i nadal zachować w niej pakiet udziałów oraz posadę CEO.
Już samo dojście do momentu decyzji, czy wprowadzić inwestora do firmy czy nie, wymaga od właściciela mentalnego przygotowania. Potrzeba chęci profesjonalizacji różnych funkcji zarządczych i umiejętności zbudowania śmiałej wizji dalszego rozwoju.

Na początek musimy mieć porywającą equity story. – uważa Małgorzata Bobrowska-Jarząbek. – Jeśli firma nie ma wizji, a właściciel uważa, że osiągnęła już szczyt swoich możliwości rynkowych, to nie mamy o czym mówić.
Kiedy widać perspektywę, rozpoczynamy od porządkowania finansów. Większość nawet dużych firm rodzinnych ma problemy z zarządzaniem finansowym. Nikt nie wycenia w nich kosztów procesów, nie ma kontrolingu finansowego, a nad całością czuwa jedynie główny księgowy, który ogranicza się do prowadzenia ksiąg. Wprowadzamy więc do firmy dyrektora finansowego.
Drugi obszar, który wymaga zewnętrznego wsparcia, to HR. Istnieje konieczność przestawienia zarządu z wypłacania pensji pracownikom na zarządzanie ich karierą, rozwijanie talentów w ramach organizacji. Wzmacniamy też często naszymi ekspertami funkcje marketingowe przedsiębiorstwa ukierunkowując sprzedaż na rynki zagraniczne. Najczęściej tych ambicji eksportowych brakuje i trzeba je budzić. Generalnie musimy widzieć możliwość skokowego wzrostu firmy. Ale to musi dostrzec najpierw sam zarząd.

Wątpliwości

Kiedy już w rodzinie zapadnie decyzja o sprzedaży przedsiębiorstwa, bardzo często rozchodzi się ona po kościach na skutek dylematów. Czy sprzedać udziały inwestorowi branżowemu czy finansowemu? A może wejść na giełdę? Jak zabezpieczyć interesy pracowników, którzy w firmie rodzinnej często mają status niemal członka rodziny, a czasem wręcz są kuzynami? Czy sprzedaż nie będzie jednak krzywdą dla dzieci lub wnuków?

Konsultanci z BZ WBK angażujący się w doradztwo na rzecz firm rodzinnych podkreślają, że sprzedaż takiego przedsiębiorstwa to nie jest zwykła transakcja handlowa. Trzeba liczyć się z tym, że właściciel wycofa się w ostatniej chwili. Jedyna korzyść, jaką niewątpliwie odniesie z samego faktu przejścia drogi do ewentualnej sprzedaży, to lepsze zrozumienie swojego biznesu i jego niewątpliwa profesjonalizacja.

Podczas konferencji „Quo vadis, firmo rodzinna” zorganizowanej ostatnio przez BZ WBK i Akademię Leona Koźmińskiego kilkuset rodzimych przedsiębiorców szukało inspiracji i odpowiedzi na pytania dotyczące sukcesji. Kto uważnie słuchał wystąpień ekspertów wie, że odpowiedzi szukać trzeba przede wszystkim w rodzinie, a gdy nie ma sukcesora – wśród profesjonalnych doradców inwestycyjnych.

Autor: Ewa Barlik, Rzecznik Prasowy Akademii Leona Koźmińskiego