Powiązane artykuły
Koncepcja fit enterprise (strategic fit), czyli strategicznego dopasowania przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia ma już długa historię i uznawana jest przez większość autorytetów z zakresu zarządzania przedsiębiorstwami rodzinnymi; Astrachan, Zellweger czy Sharma. Swoimi źródłami koncepcja ta sięga dwóch podstawowych grup teorii: contingency theory (teoria uwarunkowań) oraz configuration theory (teoria konfiguracji). Osoby, którym wydaje się, iż tak silne, teoretyczne odniesienie wskazuje na niską wartość praktyczną wspomnianej koncepcji chciałbym spróbować przekonać do głębszego rozważenia problemu, szczególnie w specyficznym obszarze zarządzania firmami rodzinnymi.
Koncepcja strategic fit zaleca przedsiębiorstwom elastyczne reagowanie na zmieniające się warunki ich funkcjonowania. Wydaje się proste i oczywiste, ale warto zauważyć, iż podejście to zakłada brak wzorcowego, długoterminowego modelu funkcjonowania firmy. Jest to sprzeczne z pierwotnymi założeniami i badaniami prowadzonymi m.in. przez Webera, Taylora czy Childa, zgodnie z którymi biurokracja, specjalizacja czy też wiek kadry zarządzającej mają uniwersalny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Wnioski wynikające z koncepcji strategic fit mogą być, jak widać, zastosowane dla dowolnych koegzystujących ze sobą systemów – zatem także dla systemu, który stanowi dla nas przedmiot szczególnej troski sytemu rodziny i firmy rodzinnej. Czy przypominają sobie Państwo standardowy, acz kluczowy diagram przedstawiający nachodzące na siebie obszary (koła) ukazujące rodzinę i firmę?
Jaki jest cel funkcjonowania firmy rodzinnej?
Idąc dalej, zastanawiamy się często nad celem funkcjonowania firmy rodzinnej oraz jej specyfiką w odniesieniu do firm o odmiennych strukturach własności. Cel ten przez wielu definiowany jest jako stabilny rozwój i bezpieczeństwo transferu międzypokoleniowego. Mało kto ma wątpliwości, iż rodzina i przedsiębiorstwo mają absolutnie odmienne cele i fundamenty – rodzina istnieje po to, aby troszczyć się, wychować i wyżywić swoich członków, a przedsiębiorstwo, aby poprzez produkcję lub świadczenie usług uzyskać zamierzoną korzyść ekonomiczną. Co ważne, rodzina i jej członkowie preferują długoterminowa stabilizację, unikają drastycznych zmian w celu utrzymania rodzinnej równowagi. Przedsiębiorstwo, z racji swojej natury, musi elastycznie odpowiadać na zmiany otoczenia.
Firma i rodzina
O ile to zdefiniowanie celu firmy rodzinnej wydaje się w miarę proste, to pytanie o metody osiągnięcia tego celu i warunki brzegowe tak postawionej strategii firmy jest już bardziej kłopotliwe. Jak zagwarantować stabilność rozwoju firmy rodzinnej w coraz bardziej turbulentnym otoczeniu konkurencyjnym? Jak spokojnie rozwijać się i trwać w warunkach chaotycznej, jak niektórzy twierdzą, i bezpardonowej walki konkurencyjnej? Można przyjąć, że jednym z warunków powodzenia dla firm rodzinnych jest właśnie uzyskanie właściwego poziomu dostosowania pomiędzy dwoma subsytemami – rodziny i przedsiębiorstwa. Te dwa obszary naszej działalności, jako członków rodziny i członków organizacji (przedsiębiorstwa), oddziałują na siebie i odczuwa to każdy prowadzący firmę rodzinną. Z jednej strony warto zastanowić się jak osiągnąć maksymalne współgranie wartości i celów rodziny oraz firmy, ale też należy rozważyć jak obydwa te systemy mogą na siebie oddziaływać w skrajnych warunkach. W warunkach wzrostu gospodarczego i w miarę niezagrożonych perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego wsparcie jego rozwoju przez rodzinę może stanowić dodatkowy czynnik bezpieczeństwa, lecz niekoniecznie musi przełożyć się na zwiększenie tempa wzrostu (ekspansji) firmy rodzinnej. Przyczyną tego jest wspomniany wcześniej paradygmat bezpieczeństwa. Zatem w warunkach dobrej koniunktury rola rodziny może sprowadzać się do towarzyszenia firmie w procesie stabilnego wzrostu. Sytuacja diametralnie odmienia się, gdy ze względu na zmianę warunków koniunkturalnych, kondycja firmy rodzinnej zaczyna się pogarszać. W tym przypadku rodzina musi aktywnie włączyć się w procesy restrukturyzacyjne dbając też o to, aby nie zaszło zjawisko sprzężenia zwrotnego pomiędzy rodziną i firmą; aby problemy firmy nie przeniosły się na rodzinę (tworząc napięcia i problemy osobiste) oraz, by zdrowa atmosfera rodzinna dała wzmocnienie firmie w procesie przechodzenia przez rynkowe turbulencje. Zatem strategii fit oznacza w tym przypadku konieczność dynamicznego współgrania rodziny i firmy, aby nie dochodziło do pogłębiania trudności lecz do niwelacji problemów firmowych przez siłę rodziny.
