Strona domowa / Biznes / Złote reguły. Manager zewnętrzny w firmie rodzinnej

Złote reguły. Manager zewnętrzny w firmie rodzinnej

Firmy rodzinne rzadko z sukcesem zmieniają system zarządzania przedsiębiorstwem przez rodzinę na system zarządzania przez managera zewnętrznego. We współpracy rodziny oraz profesjonalistów spoza rodziny tkwi jednak ogromny potencjał – od jego wykorzystania zależy nie tylko ekonomiczny sukces firmy, ale i szacunek dla firmowych tradycji i trwanie rodzinnych wartości.


Firma rodzinna Müller ma powody do radości. Po wieloletnich wewnętrznych konfliktach dyrektor zarządzający Max Müller zdecydował się zostać członkiem rady nadzorczej. W przyszłości firmą ma zarządzać manager spoza rodziny. Znalezienie takiego nie stanowi problemu – zapewnia zatrudniony rekruter. Dwa lata później koncepcja upada: umowa z managerem zostaje rozwiązana „za porozumieniem stron”, pracownicy i klienci są zaniepokojeni, wspólnicy bezradni.


Nie jest to odosobniony przypadek. Firmom rodzinnym rzadko w sposób profesjonalny udaje się zmienić system zarządzania przez rodzinę na system zarządzania przez osobę spoza rodziny. Obie strony popełniają błędy, których można było uniknąć, a ich skutki są poważne: znaczne koszty transakcyjne i niejednokrotnie wysokie straty – ekonomiczne oraz emocjonalne.


Za niepowodzenie odpowiedzialne są po równo obie strony. Firmy rodzinne, które rezygnują z systemu zarządzania przez rodzinę na rzecz systemu zarządzania przez osobę z zewnętrz dostrzegają co prawda zalety złagodzenia rywalizacji oraz konfliktów interesów, lecz przeoczają najczęściej, że po rozdzieleniu własności i zarządzania czyhają na nich nowe konflikty. Specjaliści z zakresu ekonomiki przedsiębiorstw wskazują na tzw. konflikt “pryncypał-agent”: zatrudniając managera zewnętrznego, firma rodzinna nie zawsze już może postawić znak równości pomiędzy realizacją tożsamych interesów firmy i rodziny. Jak sobie z tym radzić? Tego rodziny biznesowe jeszcze się nie nauczyły.


Z punktu widzenia drugiej strony nie wygląda to lepiej. Przede wszystkim managerowie, którym do firmy rodzinnej przechodzą ze świata spółek publicznych, nie są przygotowani na to, co oznacza współpraca z dominującym właścicielem. Typowi managerowie zewnętrzni mają zupełnie inne doświadczenia. – Spółki publiczne należą do kadry zarządzającej, przedsiębiorstwa rodzinne do rodziny – tak opisał kiedyś różnicę czołowy niemiecki manager Martin Richenhagen. Większość managerów nie jest dobrze przygotowana na taką zmianę sytuacji.

Skutkiem tego są wzajemne niezrozumienia, złość, zawiedzione oczekiwania czy nieumiejętność komunikacji. Berndt-Michael Winter, wieloletni szef Holdingu Stefana Quandta DELTON w dyskusji zadał prowokacyjne pytanie: – Co by było, gdyby managerowie zewnętrzni i właściciele firm rodzinnych wiedzieli, jak działają na siebie nawzajem? Często nie zdają sobie z tego sprawy i w ten sposób ich potencjał pozostaje niewykorzystywany. Zamiast tego eskaluje spirala rozczarowań, nierzadko kończąca się rozstaniem. A to ma swoją cenę – dla obu stron. Można tego łatwo uniknąć, gdyby managerowie zewnętrzni i rodziny przestrzegali pięciu prostych zasad.


5 reguł dla managerów zewnętrznych

1. Szacunek: Czy nam się to podoba czy nie, to rodzina jest właścicielem firmy rodzinnej. Ona w końcu opłaca rachunek – gdy interesy idą dobrze i gdy interesy idą źle. Dlatego to ona ma ostatnie słowo i jest na szczycie hierarchii. Komu się to nie podoba, dla tego firma rodzinna nie jest właściwym miejscem.

2. Zrozumienie: Ten, kto zatrudnia się jako manager w rodzinnym przedsiębiorstwie, potrzebuje specjalnej wiedzy. Wiedza o samym przedsiębiorstwie i zrozumienie rynku, na którym działa są niezbędne, ale mogą nie wystarczyć. Manager w przedsiębiorstwie rodzinnym powinien również wiedzieć, jak funkcjonują przedsiębiorstwa rodzinne i co stanowi o ich wyjątkowości. Musi również znać swoich właścicieli: kim są? Jakie mają cele, wartości, jaka jest ich kultura i ich oczekiwania? Jak widzą swoje role, a jak moją? Co zostało określone w ładzie rodzinnym?

3. Identyfikacja: Tylko z tą wiedzą manager zewnętrzny może zadać sobie decydujące pytania: czy mogę utożsamiać się z tym zadaniem? Czy jestem gotowy, przejąć rolę powiernika rodziny i doprowadzić do realizacji jej celów, nie tylko na krótką metę, lecz na dłużej?

4. Interakcja: Uzasadnione oczekiwania autorytarnego właściciela skierowane są nie tylko na przyrost wartości majątku, lecz również na budowanie długowieczności. Dlatego do listy zadań managera zewnętrznego w przedsiębiorstwie rodzinnym należy również oparta na szacunku i zaufaniu współpraca z rodziną i jej reprezentantami. Bez szacunku, zaufania i współpracy więź pomiędzy rodziną właścicieli i zarządzającym przedsiębiorstwem nie może się rozwijać, a w dłuższej perspektywie nie może być udana.

5. Role i reguły: Aby współpraca się udała, potrzeba jasnych i ustalonych reguł dla każdej z ról i powiązanych z nimi treści, praw, obowiązków i oczekiwań. Oprócz tego potrzeba gotowości do pełnienia swojej roli, ale bez przekraczania ustalonych ram. To sztuka! Wymaga zdolności i dyscypliny obu stron.


5 reguł dla właścicieli (rodzin właścicielskich)

1. Szacunek: Po stronie rodzin będących właścicielami przedsiębiorstw nie wygląda to inaczej. Również w tym przypadku chodzi w pierwszej kolejności o szacunek dla roli wykonywanej przez innych. Manager zewnętrzny na czele firmy rodzinnej nie jest tylko „dżokejem, który powinien być zadowolony, bo pozwoliliśmy mu dosiadać naszego wspaniałego konia”. Rodzina szukała najlepszej osoby, aby przedsiębiorstwo osiągnęło sukces. I z jakichś powodów nie znalazła jej w swoich własnych szeregach. Dlatego również rodzina powinna się cieszyć „ze znalezienia wspaniałego dżokeja dla swojego konia”. Rodzina, która nie jest w stanie przyjąć takiej postawy w stosunku do managera pochodzącego z zewnątrz, nie ma szans w „wojnie o talenty”.

2. Zrozumienie: Tak manager, jaki i rodzina potrzebuje nowej wiedzy. W kontakcie z managerem zewnętrznym, rodzina musi zrozumieć, że w relacji „pryncypał-agent” ma do czynienia z naturalnym konfliktem interesów. Jeśli manager zewnętrzny nie jest zorientowany tylko na ekonomiczne i nieekonomiczne interesy rodziny, lecz także na swoje własne, nie jest to kwestia jego złego charakteru. Bazując na tej wiedzy rodzina musi spróbować stworzyć system bodźców motywujących, za pomocą którego znajdzie i zatrzyma najlepsze osoby na najważniejszych stanowiskach.

3. Dobre zarządzanie: dla kogoś, kto wiąże swój osobisty życiowy sukces z sukcesem przedsiębiorstwa, samowola nie jest atrakcyjna. Dlatego bez profesjonalnego zarządzania nie można pozyskać czy wychować liderów. Łatwo wskazać na filary efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem: składają się na nie jasny profil wymagań i ról, czysto uporządkowane mechanizmy kontroli i równowagi poszczególnych organów, do tego jasno określone cele przedsiębiorstwa i wynikający z tego system wynagrodzeń.

4. Ekonomiczne motywatory: pieniądze to może nie wszystko, ale z pewnością są ważnym elementem w wyścigu o najlepszych kandydatów. Wynagrodzenie w przedsiębiorstwie rodzinnym musi nie tylko kształtować się na poziomie rynkowych wysokości płac – zarówno pod względem wysokości, jak i struktury. 
Aby zapewnić pożądaną zgodność interesów właścicieli i kadry zarządzającej, należy uzależnić wynagrodzenia kadry zarządzającej od ekonomicznych interesów właścicieli. Dlatego o wiele ważniejsze niż wysokie wynagrodzenie zasadnicze są składniki wynagrodzenia uzależnione od osiąganych wyników. Jeśli wspólnicy są zainteresowani roczną dywidendą, na wysokość zmiennych składników wynagrodzenia managera powinny wpływać jego krótkookresowe wyniki, które bezpośrednio przekładać się będą na wartość dywidendy. A jeśli wspólnikom zależy na długotrwałym wzroście wartości i utrzymaniu przedsiębiorczej niezależności, powinni opracować długofalowe systemy motywujące, które zmotywują managera do realizacji właśnie tych celów. Powstało wystarczająco dużo systemów, które to umożliwiają. Natomiast wciąż nazbyt często brakuje chęci, aby je wdrożyć.

5. Relacje oparte na wzajemnym szacunku: przedsiębiorstwa rodzinne mają nieocenioną zaletę systemową. Oprócz ekonomicznych mogą oferować również bodźce emocjonalne. Ponieważ tam gdzie jest dominujący właściciel, istnieje również szansa nawiązania bliskich osobistych relacji. Relacji opartych na zaufaniu i wzajemnym szacunku, które w przypadku wątpliwości działają jako dodatkowa bariera powstrzymująca przed wystąpieniem z organizacji w zetknięciu z konkurencyjnymi ofertami pracy z rynku. Manager zewnętrzny, który czuje się związany z rodziną, może być nawet przez nią postrzegany jako „honorowy członek rodziny” i prawie na pewno w przypadku wątpliwości będzie skłaniał się do działania w interesie rodziny – w odróżnieniu od kogoś, w kim rodzina dostrzega jedynie „(zbyt wysoko) opłacanego najemnika”.


Nie ulega wątpliwości: wiele jeszcze pozostało do zrobienia w ułatwieniu stosunków pomiędzy właścicielami przedsiębiorstw rodzinnych i ich managerami. Z pewnością jednak warto o nie dbać – ze względów ekonomicznych i emocjonalnych.

 

Autor: prof. dr Peter May, dyrektor zarządzający PETER MAY Family Business Consulting, założyciel INTES, profesor honorowy na WHU – Otto Beiheim School of Management.

O Magazyn Family Business

Magazyn Family Business
Family Business. Zarządzanie firmą rodzinną to pierwszy w Polsce kwartalnik poświęcony profesjonalizacji zarządzania w firmach rodzinnych. Opisujemy case studies, pokazujemy historie firm rodzinnych, piszą u nas czołowi eksperci z całego świata!

Zobacz również

Firmy rodzinne to nie druga liga! Rezultatom może zagrozić jedynie brak konsensusu co do przyszłości!

Analiza efektywności działania firm rodzinnych daje ciekawe, przeczące obiegowej opinii o braku profesjonalizmu działania firm rodzinnych wnioski.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.