Powiązane artykuły
Musisz uważać nie tylko na to, co wszyscy mówią, ale także na to, jakie są ich uczucia i dlaczego ich doświadczają.
Marek Tulliusz Cyceron
Przeczytaj część 1 publikacji tutaj
Bracia Woods*, spadkobiercy drugiego pokolenia imperium dystrybucji żywności w całym kraju, stanęli w obliczu pierwszego kryzysu związanego z przekazaniem wspólnego dziedzictwa kolejnemu pokoleniu. Charlie, Paul i Jean Woods postanowili wspólnie zabrać się do pracy i zaplanować przebieg sukcesji z udziałem swoich dzieci, które do tej pory nie wykazywały zainteresowania zaangażowaniem w działania firmowe.
Pierwszym krokiem do sukcesu, było zrozumienie, że nie bracia wraz z rodziną i dziećmi nie będą w stanie poradzić sobie z tą sytuacją bez pomocy z zewnątrz. Potrzebowali doświadczonego przewodnika, który wyjaśniłby im poszczególne etapy sukcesji i wskazał najlepsze kroki do wspólnego osiągnięcia celu. W sposób naturalny chcieli obsadzić w tej roli swojego ojca, który będąc po osiemdziesiątce i obecnie na emeryturze – potencjalnie mógł być dobrym kandydatem. W końcu był także architektem rodzinnego majątku. Jednak po wielu dyskusjach, bracia odrzucili ten pomysł na rzecz zaangażowania innej osoby, która mogłaby zagwarantować obiektywność i bezstronność, której potrzebowali.
Ostatecznie, po ocenie kilku ofert, zewnętrzny konsultant obiecał pomóc Woods’om w stworzeniu warunków umożliwiających skuteczną komunikację między drugim i trzecim pokoleniem poprzez system „struktur zarządzania rodzinami”. Centrum podejmowania decyzji miała być Rada Rodziny, czyli organ, w którym trójka rodzeństwa spotykałaby się, by rozstrzygać sprawy związane z zachowaniem, wzrostem i przekazaniem wspólnego majątku rodzinnego (szereg ważnych aktywów wytworzonych w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat, poza udziałami w rodzinnym biznesie).
Aby uregulować te decyzje i zapewnić ramy umów, które pozwoliłyby im prawidłowo funkcjonować, Rada Rodziny postanowiła stworzyć zbiór zasad, zwany „Protokołem Rodzinnym”, gdzie zostały opisane najważniejsze decyzje dotyczące majątku rodziny, planowania sukcesji na następne pokolenie, zasad przystąpienia do firmy, umów o świadczeniach ekonomicznych i wynagrodzeń dla członków rodziny, kultury rodzinnej i uznania wartości stwarzających możliwości rozwoju dla członków rodziny, zapewniając jakość komunikacji i harmonię rodzinną oraz kierowanie działaniami filantropii rodzinnej.
Wdrożenie takich procesów w firmie rodzinnej nie jest proste. Sukces można osiągnąć pod warunkiem spełnienia dwóch kluczowych warunków. Po pierwsze, wszystkie zasady muszą być zgodne ze wspólnym, międzypokoleniowym marzeniem o przyszłości. Po drugie, wszystkie decyzje podejmowane w Radzie Rodziny powinny opierać się na „konsensusie”, który w przeciwieństwie do „jednomyślności” zwiększa poziom zaangażowania wszystkich członków rodziny do działań na rzecz rodzinnego biznesu. W przypadku rodzin znajdujących się w takiej sytuacji zazwyczaj pojawia się pytanie: Kiedy zamierzamy zaangażować w ten proces kolejne pokolenie?
Odpowiedź zawsze brzmi: Kiedy tylko obecne pokolenie liderów (ich rodzice) jest gotowe. Nie da się wywołać tematu sukcesji, który przygotowałby przyszłych właścicieli, jeśli obecni liderzy nie mają jasności co do celów i zasad zaangażowania swoich sukcesorów. Problemy między kuzynami (trzecia generacja) zwykle wynikają z niejasności w relacjach panujących pomiędzy ich rodzicami (druga generacja). Najlepszym sposobem na wypracowanie wspólnych zasad jest założenie Rady Rodzinnej, która będzie pilnowała spójności w decyzjach i ma jasno określone cele.
W ten sposób, poprzez powołanie Rady Rodziny, rodzeństwu Woods udało się stworzyć forum dodające i rozdzielające funkcje rodziny, co pomogło wzmocnić rolę Zarządu firmy rodzinnej, skutecznie koncentrującego się na obowiązkach realizowania strategii firmy. Dzięki rodzinnym strukturom zarządzania wkrótce następne pokolenie pod kierownictwem Rady Rodzinnej będzie miało własną przestrzeń do rozwoju, przygotowań i działań na rzecz rodzinnego biznesu.
*Osoby i imiona tej historii są fikcyjne
