Powiązane artykuły
Wzajemne przenikanie się dwóch sfer: rodziny i biznesu jest nie tylko nieodłącznym elementem charakterystyki firmy definiowanej jako rodzinna, ale także stanowi wyzwanie dla prawidłowego jej funkcjonowania w gospodarczej rzeczywistości. Rozwiązanie oraz wsparcie może stanowić skuteczne wdrożenie narzędzi nadzoru właścicielskiego, który rozumiany jako proces odpowiada na aktualne potrzeby w zakresie zarządzania biznesem, również rodzinnym.
Szczególna forma nadzoru właścicielskiego – family governance
Pojęcie nadzoru właścicielskiego wywodzi się z definicji nadzoru korporacyjnego (ang. corporate governance), przez co bardzo często w literaturze przedmiotu pojęcia te są używane zamiennie. Przez nadzór korporacyjny rozumie się zazwyczaj, spójny zbiór zewnętrznych i wewnętrznych mechanizmów kontroli, podczas gdy nadzór właścicielski jest pojęciem węższym. Niewątpliwie jednak, oba te pojęcia silnie się zazębiają. W systemie prawa krajowego brak jest jednoznacznej definicji nadzoru właścicielskiego. Najczęściej podaje się, że jest to pewien system ekonomicznych i prawnych instytucji obejmujących zagadnienia związane z prawami akcjonariuszy do ich majątku powierzonego kadrze zarządzającej przedsiębiorstwem. W ostatnich latach na popularności zyskało inne pojęcie, mające swoje korzenie w nadzorze właścicielskim – family governance, co tak naprawdę stanowi nic innego jak nadzór właścicielski w firmach rodzinnych. Definiuje się go jako system organów oraz instytucji działających wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, które pomagają rodzinie w podejmowaniu decyzji, zarządzaniu majątkiem oraz budowaniu właściwych relacji z otoczeniem. W konstrukcji family governance zwraca się szczególną uwagę na problematykę sprawnego działania przedsiębiorstwa na przestrzeni kolejnych pokoleń – to właśnie ta specyficzna cecha firm rodzinnych, nieuwzględniana w ogólnym pojęciu nadzoru właścicielskiego, spowodowała, że zdecydowano się wyszczególnić problematykę dotyczącą podmiotów gospodarczych, jakimi są przedsiębiorstwa rodzinne.
Źródło zapotrzebowania na nadzór właścicielski w firmach rodzinnych
Firma rodzinna, jak każde inne przedsiębiorstwo, przechodzi przez różne etapy rozwoju, ale także skupia w sobie dwa złożone pojęcia różniące się co do celu, odbioru społecznego, historii i rodowodu, tj. rodzina i przedsiębiorstwo. Połączenie rodziny i przedsiębiorstwa w jednym prowadzi do wyznaczania i przestrzegania różnych, niż w tradycyjnym podmiocie gospodarczym, sposobów powadzenia działalności, celów, systemów wartości czy polityki finansowej. W konsekwencji specyfika firmy rodzinnej przejawia się w zróżnicowaniu relacji występujących w ramach jej struktur przechodzących z rodzinnych w relacje biznesowe. Te dwa obszary różnią od siebie wartości, które je charakteryzują oraz zadania do realizacji których dążą. Charakterystyka firmy rodzinnej, złożoność relacji w niej występujących sprawia, że niemożliwe jest zupełne oddzielenie procesów zachodzących w rodzinie od tych istniejących w przeciętnym podmiocie gospodarczym – co niewątpliwie stanowi wyzwanie dla osób, które zarządzają przedsiębiorstwem rodzinnym. To właśnie złożoność firmy rodzinnej rodzi potrzebę wdrożenia odpowiednich mechanizmów nadzoru, których zadaniem jest zaangażowanie właściwych osób oraz instrumentów do podejmowania decyzji.
Wewnętrzny czy zewnętrzny organ nadzoru?
Każde przedsiębiorstwo może posiadać organy wewnętrznego, jak i zewnętrznego nadzoru właścicielskiego. Najbardziej popularnym organem wewnętrznego nadzoru właścicielskiego jest Rada Nadzorcza – w wielu przypadkach jednak, klasyczne metody nadzoru nad majątkiem, są niewystarczające. Biorąc pod uwagę fazy życia przedsiębiorstwa rodzinnego, a co się z tym wiąże jego wielkość i złożoność struktur, nadzór należy traktować jako proces, który odpowiada na aktualne potrzeby w zakresie zarządzania biznesem. Odpowiednio wdrożony oraz ewoluujący system nadzoru właścicielskiego pomaga chronić długoterminowe interesy członków rodziny, którymi są wzrost i ciągłość przedsiębiorstwa. Możliwe jest to dzięki narzędziom oraz zasobom, którymi dysponuje zewnętrzny nadzór, a których pozyskanie przez firmę może być nie tylko czasochłonne, ale i kosztowne. Wprowadzanie nadzoru pomaga często uporządkować organizację rodzinną, dostrzec jej słabe strony oraz ułatwić zmiany, poprzez brak emocjonalnego przywiązania do stworzonego przez rodzinę biznesu. Poprzez stworzenie swoistej mapy struktur i procesów usprawnia on system raportowania skupiając się na dostarczeniu właścicielom oraz kadrze zarządzającej informacji niezbędnych do efektywnego podejmowania decyzji. Skorzystanie z usług zewnętrznego doradcy pozwala na zdecydowane wzmocnienie nadzoru nad majątkiem w fazie posukcesyjnej. W obecnych i nadchodzących czasach postawa aktywna, czyli zdolność do podmiotowego i adekwatnego reagowania na zmieniającą się rzeczywistość jest warunkiem nie tylko efektywnego działania, ale także rozwoju firm i organizacji społecznych.
Podsumowując zewnętrzny nadzór właścicielski jest silnym instrumentem, którego wdrożenie nie zawsze jest proste, jednak odpowiednio dobrany do potrzeb właścicieli, firmy oraz pozycji jaką w organizacji pełnią członkowie rodziny, może znacząco usprawnić funkcjonowanie firmy oraz przyczynić się do ochrony jej interesów, zarówno w mniejszych, jak i większych przedsiębiorstwach.
Więcej informacji na temat nadzorów właścicielskich można znaleźć między innymi na stronie: https://cmt-advisory.pl/co-robimy/family-office/biezaca-sprawozdawczosc-i-nadzor-wlascicielski/
Autor:
Paulina Waksman
CMT Advisory
