Strona domowa / Biznes / Manager rodziny. Cechy, umiejętności i zadania

Manager rodziny. Cechy, umiejętności i zadania

Rola niezależnego managera rodziny, który zapewnia powiązanie rodziny z przedsiębiorstwem, rozwinęła się dopiero w ostatnich dziesięcioleciach. We wcześniejszych generacjach zarządzanie rodziną, obok zarzadzania przedsiębiorstwem, było głównie zadaniem właściciela firmy i seniora i/lub jego małżonki. Decyzje, jaką drogę zawodową ma obrać kolejne pokolenie, kto może dziedziczyć udziały, kiedy ma nastąpić sukcesja – te i wiele innych leżały w jego rękach. Zakładano, czy wręcz oczekiwano, że właściciel identyfikuje się z przedsiębiorstwem i jest zaangażowany w firmę. Przedsiębiorstwo siedziało przy stole rodzinnym jak dziecko, które wymaga największej uwagi. Nierzadko otwarcie, choć może nieświadomie, nie respektowano członków rodziny, którzy nie pracowali w firmie rodzinnej, tylko obrali inna drogę zawodową.

Dzisiaj sytuacja wygląda zgoła inaczej. Autorytarny styl przywództwa w rodzinie z zasady ustąpił miejsca demokratycznej współpracy, a i w wielu rodzinach kolejne pokolenie może realizować się zawodowo i „być szczęśliwym“. Regułą, a nie wyjątkiem stało się, że krąg wspólników jest różnorodny i trzeba nim zarządzać. Od wspólników oczekuje się, że będą kompetentni. W idealnej sytuacji oba pokolenia uzgadniają, kiedy ma nastąpić sukcesja. Moderowanie tych procesów w rodzinie, sterowanie wynikiem i budowanie mostów z firmą –  to główne zadania managera rodziny w nowocześnie zarządzanej firmie rodzinnej. Sensowne jest przekazanie tych zadań członkowi rodziny, któremu wszyscy ufają.

Jednak powołanie i obsadzenie formalnej roli managera rodziny nie powinno być przedwczesne, ani wynikać z poszukiwań „etatu“ dla któregoś z członków rodziny. Rodzina powinna wspólnie przeanalizować następujące pytania (np. jako część strategii właścicielskiej):

  • Czy naprawdę potrzebujemy managera rodziny?
  • Co mogłoby być zadaniem managera rodziny w naszej rodzinie i jak miałyby być realizowane?
  • Jak powinno być zorganizowane zarządzanie rodziną?
  • Jakiego profilu oczekujemy od naszego managera rodziny?
  • Jak powinien wyglądać proces wyboru i wynagrodzenie

 

Jaka rodzina potrzebuje managera rodziny?

Nawet zakładając, że w każdej rodzinie jest jedna lub więcej osób, które czują się odpowiedzialne za rodzinne więzi, nie każda rodzina musi decydować się na etat managera rodziny. Może wystarczyć, jeśli w rodzinie będzie zaufana osoba, która nieformalnie zajmie się wyżej opisanymi zadaniami przy akceptacji wszystkich zaangażowanych. W przeciwnym razie doświadczenie pokazuje, że wraz z rosnącą liczbą wspólników, przy rosnącym rozdrobnieniu majątku i rosnącej różnorodności interesów, zasadne jest formalne wsparcie w umacnianiu więzi rodzinnych między członkami rodziny i firmą. Zaleca się to również w przypadku nielicznego kręgu wspólników, gdy tylko napięcie w rodzinie wzrośnie i zanim pojawią się niebezpieczne „pułapki”.

Jeśli krąg wspólników osiągnął pewną wielkość lub zarządzanie rodziną jest wieloaspektowe, zaleca się, aby firmą zarządzało profesjonalnie odpowiednie gremium. Taka rada rodziny wykonuje te same zadania, co manager rodziny, ale zadania są podzielone, podobnie jak w wypadku, gdy przedsiębiorstwo ma kadrę zarządzającą lub zarząd.

Zadania managera rodziny

Manager rodziny może wzmocnić powiązanie rodziny z firmą tylko wtedy, gdy jest w stanie zrozumieć firmę rodzinną w całej jej kompleksowości. Jego zadania wynikają z jednej strony z interesów rodziny, a z drugiej z interesów firmy:

  • Firma potrzebuje rodziny, która się z nią utożsamia. Z tego czerpie swoją siłę. Stworzenie takiej identyfikacji, aby uzyskać jak największą korzyść dla firmy, jest jednym z głównych zadań managera rodziny.
  • Aby podejmować profesjonalne decyzje, decydenci – współudziałowcy – powinni wykazać się wystarczającym autorytetem decyzyjnym. Powinni być dobrze wykszatłceni i posiadać wszelkie niezbędne informacje o firmie. Głównym zadaniem managera rodziny powinno być planowanie i organizowanie edukacji rodzinnej.
  • Idealny manager rodziny powinien rozpocząć proces sukcesji. W tym celu musi poznać uzdolnienia kolejnego pokolenia i wspierać ich rozwój. Oprócz doskonałego wykształcenia ważna jest zdrowa i uczciwa rywalizacja pomiędzy zainteresowanymi w kolejnym pokoleniu. Fakt, że to wsparcie jest organizowane przez managera rodziny dla wszystkich, a nie leży tylko w rękach rodziców, wspiera pokój rodziny, a także przejrzystość i przewidywalność w procesie sukcesji. Wielu managerów rodziny postrzega siebie jako pomost między pokoleniami, jako osobę kontaktową obok rodziców, która zajmuje się następnym pokoleniem i towarzyszy im w drodze.
  • Członkowie rodziny powinni dbać o kontakty między sobą, powinni radzić sobie z różnicą zdań, rozwiązywać konflikty w zarodku. Dlatego potrzebują zasad dobrej komunikacji i obchodzenia się z konfliktami, ale także kogoś, kto zapewni przestrzeganie tych zasad.
  • Niektóre rodziny prowadzą działalność społeczną (filantropia rodzinna) i chcą, aby manager rodziny ją koordynował.
  • Manager rodziny może też nadzorować i kontrolować Family Office.

 

Istota pracy managera rodziny

Wartości i cele, którymi kierują się i do których dążą rodzina i firma, a także zasady konstytucji rodzinnej, nadają zarys pracy managera rodziny. Jeśli rodzina chce pogłębić więzy rodzinne i więzy z firmą, to jego zadaniem jest organizowanie lub zlecanie organizacji wspólnych wydarzeń, aby wspierać tę bliskość. Jeśli rodzina kładzie nacisk na międzynarodowość, ponieważ na przykład członkowie rodziny mieszkają rozproszeni w wielu krajach lub na wielu kontynentach, projekty takie jak rodzinny intranet mają szczególne znaczenie dla zapewnienia budowania relacji między członkami rodziny oraz z firmą.

Manager rodziny wzmacnia i ożywia swoją pracą kulturę przedsiębiorstwa rodzinnego. Również w tym obszarze kieruje się wymaganiami rodziny. Przykładowo, przedsiębiorstwo rodzinne, które określa siebie jako „rodzinę uczącą się”, będzie we wspólnych przedsięwzięciach bardziej skupiać się na edukacji rodzinnej. Inne przedsiębiorstwo rodzinne, w którym wspólnicy chcieliby zintegrować większą grupę członków rodziny niebędących udziałowcami, życzyliby sobie wspólny event integracyjny i być może dalszego kształcenia, zdefiniowanego przez wspólników. Manager rodziny powinien wykonywać swoje zadania zgodnie z tymi wymogami.

Organizacja zarządzania rodziną

Profesjonalne struktury
Istnieją różne modele organizacji zarządzania rodziną. Im bardziej wymagające zadania managera rodziny, tym bardziej profesjonalna powinna być organizacja zarządzania, którą zastosuje manager. W firmie rodzinnej z małym gronem wspólników i o małej liczbie zadań, możliwe jest wypełnienie tej roli „z doskoku”. Ale gdy zadania będą bardziej złożone, rodzina powinna stworzyć profesjonalną strukturę zarządzania.

W idealnej sytuacji manager rodziny ma swoje własne biuro w firmie, korzysta z sal konferencyjnych i z sekretariatu w firmie. W przypadku bardziej rozległych zadań powinien mieć własny zespół, z którym mógłby wykonywać zadania takie jak koordynacja filantropii rodzinnej lub nadzór nad rodzinnym biurem.

Zarządzanie rodziną w zespole
W wielu rodzinach poszczególni jej członkowie podejmują się organizacji różnych wydarzeń. Dzięki takiemu zobowiązaniu pokazują swoje zaangażowanie w firmę, jednocześnie zmniejszając odpowiedzialność managera rodziny. W takim przypadku manager rodziny koordynuje wydarzenia i wspiera bezpośrednio odpowiedzialnego członka rodziny w zadaniach, których ten się podjął.

Rada rodziny
Duże firmy rodzinne z wieloma wspólnikami powinny wybrać radę rodziny, która podejmie się zarządzania dzieląc się rolami. Rada rodziny składa się z kilku członków rodziny, którzy powinni uzupełniać się umiejętnościami i kwalifikacjami. Podobnie jak inne komitety w firmie rodzinnej, rada ustala swój regulamin, w którym określa częstotliwość spotkań, podział zadań itp. i z reguły wybiera przewodniczącego. Rada rodziny powinna obradować co najmniej dwa razy w roku.


Profil managera rodziny

Wymagania wynikające z rozumienia roli
Profil wymagań dla managera rodziny z zasady zależy od zadań, za które manager jest odpowiedzialny. Jednak każdy manager rodziny porusza się nieustannie w obszarze konfliktu między rodziną a firmą, więc powinien mieć podstawową wiedzę na temat i firmy i rodziny, i powinien umieć radzić sobie z tym napięciem. Tylko w ten sposób może w dłuższej perspektywie zbudować most pomiędzy tymi dwoma systemami.

Ponadto manager rodziny, w zasadzie podobnie jak partner zarządzający, powinien mieć cechy przywódcze i talent organizacyjny. Doświadczenie pokazuje, że rodziny, które nie stawiają tych oczekiwań wobec managera rodziny, są niezadowolone i negują zarządzania rodziną, przez co faktycznie konstruktywna rola managera wydaje się być przeszkodą.

Kwalifikacje zawodowe
Manager rodziny powinien mieć możliwie najwyższy poziom kwalifikacji zawodowych. Musi spełniać minimalne wymagania, aczkolwiek wymagania nie powinny być postawione zbyt wysoko, aby większość wspólników mogła ubiegać się o stanowisko managera rodziny.

1. Znajomość kluczowych obszarów firmy
Manager rodziny powinien znać kluczowe wskaźniki firmy (lub być w stanie bardzo szybko się z nimi zaznajomić), to znaczy, powinien posiadać podstawową wiedzę o produktach i lokalizacjach, znać zarząd i radę doradczą, rozumieć bilans i najważniejsze kwestie strategiczne. Jest to ważne, aby firma była transparentna dla rodziny. Pomocne jest również nakierowanie pytań od kręgu wspólników we właściwym kierunku lub do właściwych osób kontaktowych.

2. Umiejętność komunikacji i zarządzania konfliktami
Tylko „bycie komunikatywnym” nie wystarczy, aby pełnić rolę managera rodziny. Ponieważ wiele tematów w firmach rodzinnych jest konfliktowych, firmy rodzinne często „zamiatają pod dywan” krytyczne kwestie z obawy przed konfliktem. W skrajnych przypadkach manager rodziny porusza się po „polu minowym” pomiędzy ludźmi, którzy kontynuują trudną komunikację poprzedniego pokolenia. Konflikty są jednak częścią codziennego życia biznesowego, wspierają niezbędny dla firmy rozwój. Dlatego ważny jest rozwój świadomości dobrej komunikacji i wdrażanie zmian w kulturze porozumiewania się.

Ale nawet w rodzinach, w których członkowie dobrze się komunikują, ryzyko nieporozumień jest wysokie. Dlatego warto stworzyć dla (powiększającej się) rodziny zasady dobrej komunikacji, zamiast narzucać zgodność, żądać kultury sporów lub uświadomić wspólnikom, że komunikują się inaczej w zależności od pełnionych ról – na przykład jako brat lub szef. Pomocne są również reguły rozwiązywania konfliktów. Manager rodziny powinien umieć profesjonalnie poruszać te tematy w rodzinie, również za pomocą trenerów, a także wymagać i wspierać poprawę kultury komunikacji.

W przypadku mniej znaczących konfliktów lub ich słabej eskalacji manager rodziny może sam moderować konflikt, tj. przyjąć rolę mediatora lub rozjemcy. W przypadku fundamentalnych lub silnie eskalowanych konfliktów wskazane jest zaangażowanie do dyskusji trzeciej strony, na przykład rady doradczej, profesjonalnego mediatora czy rozjemcy. Ponieważ manager rodziny jako członek rodziny, jest zawsze „stroną w grze”, z zasady nie nadaje się do roli mediatora.
 
3. Wiedza o rodzinnej filantropii i biurze rodzinnym
Gdy manager rodziny przejmuje obowiązki w obszarze filantropii rodzinnej, musi z jednej strony wykazać zainteresowanie i zrozumienie projektów wspieranych przez firmę, a z drugiej posiadać podstawową wiedzę ekonomiczną, aby móc sprawować dla rodziny wystarczającą kontrolę. Jeśli managerowi rodziny jest podporządkowane Family Office, potrzebuje on wiedzy z zakresu zarządzania aktywami.

4. Zdolności organizacyjne
Manager rodziny powinien posiadać umiejętności organizacyjne, aby móc wykonywać różnorodne zadania. Umiejętności te są pomocne, nawet jeśli organizuje „tylko” imprezy rodzinne. W celu uporządkowania informacji i komunikacji w rodzinie oraz organizacji edukacji rodzinnej, manager rodziny musi również umieć stworzyć odpowiednie struktury organizacyjne i napełnić je życiem.
Gdy manager rodziny będzie pracował z kilkoma członkami rodziny, powinien umieć pracować w zespole, angażować innych i wykorzystywać ich umiejętności. Jeśli jest odpowiedzialny za jednego lub więcej pracowników, wymagane są tradycyjne umiejętności managerskie, takie jak przywództwo, delegowanie lub motywowanie pracowników.

5. Kwalifikacje osobiste
Manager rodziny nie musi posiadać udziałów w firmie rodzinnej. Ale powinien być członkiem rodziny i mieć zaufanie jak największej liczby jej członków. Można wyznaczyć granicę wieku od 65 do 75 lat. Z reguły odradza się wybór zbyt młodych członków rodziny z powodu braku doświadczenia.
Najważniejsze, aby manager rodziny, oprócz nieskazitelnej osobowości, posiadał wysoko rozwinięte kompetencje społeczne i emocjonalne. Musi łączyć, a nie dzielić. Zatem kompetentny do stanowiska managera rodziny będzie ktoś, kto identyfikuje się z większością poniżej wymienionych zachowań i zasad, wiarygodnie i przekonywująco reprezentuje je w rodzinie.

  • Empatia i poczucie sprawiedliwości są niezbędne dla pełnych zaufania relacji z rodziną i w rodzinie.
  • Konstruktywne radzenie sobie z kryzysami, słabościami i błędami pomaga wspólnie przezwyciężyć trudne sytuacje, a nie pomijać ich. Wzmacnia to poczucie wspólnoty w firmie rodzinnej.
  • Lepiej też wyjaśniać wymagania w stosunku do członków rodzin, które wynikają z aktualnej sytuacji firmy, a nie zakładać ich oczywistość, zwiększa to identyfikację z firmą rodzinną.
  • Wraz z rosnącym gronem wspólników, firma rodzinna przestaje być ich centrum życia. Wskazanie tej zmiany polepsza zrozumienie między wspólnikami. Różne koncepcje życiowe wymagają szacunku i tolerancji.
  • Szczególne osiągnięcia członków rodziny dla rodziny powinny być uznawane i motywować do naśladowania.
  • Komunikacja z szacunkiem dla wartości przyczynia się do tego, że członkowie rodziny dobrze czują się w kręgu wspólników.

 

Ponadto manager rodziny powinien być w stanie poświęcać odpowiednio dużo swojego czasu i być na miejscu. Wybór członka rodziny, który mieszka w innej strefie czasowej niż większość wspólników, zwykle ma tak mało sensu, jak wybór członka rodziny, który pracuje w pełnym wymiarze godzin jako lekarz i dzień i noc stoi w sali operacyjnej.

6. Profil wymagań rady rodziny
W radzie rodziny członkowie rodziny o różnych profilach powinni się nawzajem uzupełniać. Wskazane jest zwrócenie uwagi na umiejętność pracy w zespole, jako szczególnie ważną kompetencję.

Wybór i wynagrodzenie managera rodziny


Wybór
Manager rodziny lub członkowie rady rodziny powinni być wybierani przez zgromadzenie wspólników. Im bardziej kompleksowe zadania managera rodziny, tym bardziej znacząca jest jego rola w rodzinnym biznesie i tym bardziej ustrukturyzowany powinien być proces rekrutacji poprzedzający wybór. Manager rodziny zyska zaufanie udziałowców tylko wtedy, gdy przestrzegane będą zasady uczciwego i dla wszystkich przejrzystego procesu.

To, czy przy wyborze managera rodziny powinny zostać zachowane równe proporcje dla poszczególnych gałęzi rodziny, zależy od indywidualnego przypadku. Na przykład na pierwszy rzut sensowne może się wydawać wybranie przedstawiciela jednej gałęzi na managera rodziny, jeśli inna gałąź wybierze wspólnika zarządzającego. W praktyce jednak podejście to okazuje się problematyczne, jeżeli wspólnik ubiegający się o wybór nie posiada kwalifikacji zawodowych i osobistych do tego zadania. Z drugiej strony, w radzie rodziny odzwierciedlenie proporcji gałęzi rodzinnych zwykle ma sens.


Wynagrodzenie
Nie jest właściwe uznanie stanowiska managera rodziny jako stanowiska honorowego, jeśli rodzina oczekuje zalecanego przez nas profesjonalizmu. Wykonywanie tej roli powinno zatem być wynagradzane według uznanych stawek. Wynagrodzenie członka rodziny lub członków rady rodziny jest analogiczne do wynagrodzenia rady doradczej i zależy od zakresu powierzonych mu zadań oraz czasu potrzebnego na ich wykonywanie.

Dla przedsiębiorstwa rodzinnego, dobre zarządzanie rodziną jest obok zarządzania firmą rodzinną jednym z kluczowych zadań. Tylko dobrze zarządzana rodzina może w dłuższej perspektywie spełnić wymagania stawiane profesjonalnym przedsiębiorcom. Rola ta może i powinna być, przy zwiększaniu się grupy wspólników, wypełniona przez managera rodziny lub radę rodziny.

autorzy:

prof. dr Peter May – dyrektor zarządzający PETER MAY Family Business Consulting, założyciel INTES, profesor honorowy na WHU – Otto Beisheim School of Management, w sieci partnerskiej z Lewandowska i Partnerzy
Karin May – prawnik, mediator i coach; należy do zespołu PETER MAY Family Business Consulting, w sieci partnerskiej z Lewandowska i Partnerzy.
Tłumaczenie: Anna Piotrkowska

O Magazyn Family Business

Magazyn Family Business
Family Business. Zarządzanie firmą rodzinną to pierwszy w Polsce kwartalnik poświęcony profesjonalizacji zarządzania w firmach rodzinnych. Opisujemy case studies, pokazujemy historie firm rodzinnych, piszą u nas czołowi eksperci z całego świata!

Zobacz również

Sztuka Konwersacji Między Pokoleniami. CZĘŚĆ 3 konsorcjum kuzynów, „Drugi rozmówca”

W pierwszym artykule z tej serii opisujemy, że jednym z głównych celów pracy z firmą rodzinną lub w  firmie jest pomoc w tworzeniu warunków umożliwiających efektywną komunikację między przywódcami  dzisiaj i jutro. W naszym studium przypadku spadkobiercy drugiego pokolenia imperium dystrybucji żywności w całym kraju, bracia Woods*, stoją w obliczu kryzysu związanego z przekazaniem ich wspólnego dziedzictwa następnemu pokoleniu (które do tej pory nie okazywało zainteresowania udziałem w firmie), zdecydowali się zabrać do pracy i zaplanować organizację sukcesji.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.