Powiązane artykuły
Jak należy wykorzystywać wskaźniki finansowe, by realizować założone cele? Kiedy zaplanowany cel zaczyna być mierzalny i jak przełożyć go na liczby? Jak zweryfikować czy założony plan inwestycyjny jest właściwie realizowany? Czym tak naprawdę jest controlling i dlaczego warto go wdrażać w przedsiębiorstwach rodzinnych – opowiada Szymon Trzebiatowski.
Dlaczego managerowie powinni rozumieć finanse swojej firmy?
Z definicji manager to osoba, która w sposób odpowiedzialny zarządza pewnym obszarem tematycznym w firmie i jest w sposób odpowiedzialny nie tylko zarządzającym, ale również liderem dla swoich ludzi. Przy takim definiowaniu, nie mogę sobie wyobrazić tej definicji managera bez aspektu finansowego.
Jest to według mnie składowa odpowiedzialności, bo idąc tym tropem, jak można w sposób odpowiedzialny zarządzać pewnym obszarem, bez względu na to, czy to produkcja, marketing, HR, jeśli nie zna się jego przełożenia na jeden z podstawowych celów działania firmy, czyli na wynik finansowy?
Jak wykorzystać wskaźniki finansowe, aby wpłynąć na realizację celów strategicznych firmy?
W tym przypadku należy najpierw odpowiedzieć sobie na kilka pytań: czym jest cel strategiczny? Kiedy mówimy o strategii, a kiedy o obszarze operacyjnych działań? Teoria controllingu pozwala na pewną systematykę, czyli jeżeli działamy w perspektywie jednego roku, jesteśmy w obszarze operacyjnym. Natomiast jeśli przekraczamy perspektywę roku czy dwóch, zwłaszcza gdy chcemy definiować i realizować cele na najbliższe kilka lat w perspektywie na przykład 5-letniej, to mówimy o strategii.
Bardzo łatwo wyobrazić sobie, co tak naprawdę oznacza bycie liderem rynku, biorąc pod uwagę aktualną perspektywę, czyli to, gdzie jestem dzisiaj, jakie generuję przychody, o ile muszę być większy, silniejszy od strony przychodów, żeby faktycznie móc siebie nazwać liderem. Chcę przez to powiedzieć, że te cele strategiczne albo w sposób oczywisty albo mniej oczywisty można sformułować w formie finansowej gdy jestem w stanie sobie wyobrazić pewne podstawowe wskaźniki finansowe w postaci wielkości przychodu, oczekiwanego wyniku, który chcę realizować przy tej wielkości przychodów, czyli przy ebidzie, którą się często posługujemy: my jako przedsiębiorcy lub banki w momencie, kiedy nas weryfikują i oceniają. Bazując chociażby tylko na tych dwóch wskaźnikach można zauważyć, że nasza strategia, ten nasz plan ułożony na najbliższe 5 lat prowadzi do jakiegoś celu. Ten cel zaczyna być wtedy mierzalny, można go zapisać w excelu, i w tym momencie sprawność finansisty albo managera, to próba przełożenia tych dwóch liczb, przychodu i ebidy, na inne liczby w planowanym przykładowo na lata 2021 – 2026 rachunku wyników.
Jak w takim razie powinna wyglądać struktura kosztów, żeby osiągnąć założenia na wyniku operacyjnym?
W tym momencie zaczynają się ciekawe przemyślenia: jeśli chcemy osiągnąć określone przychody i ma się to wydarzyć przy określonej wielkości kosztów, to na ile zwiększyć produkcję czy penetracje rynku czy na ile rozszerzyć oferowane usługi, na ile wprowadzić pewne wskaźniki efektywności w aktualnych procesach, żeby móc je kontrolować. Gdyż naturalne jest, że jeśli przedsiębiorca inwestuje we wzrost, to zależy mu, żeby koszty się zwróciły. Na tym etapie jesteśmy w świecie finansowym i już sami potrafimy namalować sobie obraz przyszłości w oparciu o cyfry. Gdy zmierzymy tą odległość zwracając uwagę na to, że tu i teraz mamy takie wyniki i takie przychody, a za 5 lat chcemy mieć dwa/trzy razy więcej, to zaczynamy się zastanawiać, co oznaczają kamienie milowe, jak w takim razie powinien wyglądać cel na najbliższy rok, na za dwa lata. A najbliższy rok, to jest już rok budżetowy, i jeśli mamy firmę, która jest zarządzana procesem budżetowym, to w tym momencie cele są podzielone na managerów, którzy w ramach swoich obszarów działań odpowiadają za swoją część budżetu i za realizację przychodów. W tym momencie można też zauważyć, że cel strategiczny osiągniemy wtedy, gdy wyznaczymy sobie kilka kroków do przodu, czyli on się nie wydarzy z niczego, to nie powinna być tylko i wyłącznie mrzonka właściciela, że intuicja podpowiada mu, że można, lecz powinien to być przewidywalny proces oparty na realnych do osiągnięcia wskaźnikach. Dlatego że w momencie, gdy ten cel skwantyfikujemy, jesteśmy w stanie rok po roku, miesiąc po miesiącu, realizować cele cząstkowe.
Czym controlling w firmach rodzinnych różni się od controllingu w innych firmach?
Myślę, że można próbować szukać takich różnic, ale z drugiej strony chciałbym się uchwycić tego, czym kieruję się od lat, mianowicie tego, co można wyczytać z literatury, jak działa controlling. Chciałbym postawić tutaj tezę, że controlling w firmach rodzinnych nie różni się niczym od tego w innych firmach, jeżeli bierzemy pod uwagę narzędzia i metody. Dlatego, że nie ma jednolitej definicji controllingu. Tak jak rachunkowość jest tak naprawdę funkcją, zespołem w firmie, która w jakimś sensie wynika z przepisów prawa podatkowego i ustawy o rachunkowości, czyli każde przedsiębiorstwo jest zobowiązane rozliczyć się podatkowo, tak controling jest odpowiedzią na zainteresowanie właściciela, który chce wiedzieć więcej o swojej firmie z perspektywy informacji, które i tak dostarcza mu dział księgowości. Funkcje controllingu mogą być w firmie realizowane nawet, jeśli nie ma działu controllingu, co być może jest niejednokrotnie praktyką, zwłaszcza mniejszych firm rodzinnych. Jeżeli mówimy o pewnych analitycznych informacjach, to można je uzyskać w rozbudowanym dziale księgowości, może je przygotować asystent właściciela czy nawet sam prezes, ale są to ewidentnie funkcje controllingowe.
Controlling jest więc zawsze szyty na miarę potrzeb właściciela, zarządu, osób podejmujących decyzję w firmie. W rzeczywistości nie ma dwóch takich samych controllingów, nie ma ustawy o controllingu. Oczywiście są pewne dobre praktyki, jest szkoła niemiecka i amerykańska. W zależności od tego, czy kultura danej firmy wspiera transparencję finansową, controlling to nie tylko analiza, budżety, odchylenia, ale ten naprawdę zdrowy system controllingu to budowanie odpowiedzialności finansowej managerów, a docelowo być może również jeszcze niższych pracowników.
Natomiast to, co z pewnością jest istotne dla właściciela firmy rodzinnej lub co jest w controllingu inne w przypadku firmy rodzinnej, to fakt, że firma jest w rękach rodziny i jest nastawiona na trochę inne cele niż klasyczna prywatna firma sfokusowana na zysk. Nie chcę przez to powiedzieć, że firma rodzinna nie chce tego zysku osiągać, ale że w imię ewentualnie niższego zysku w danym momencie, liczą się przede wszystkim kwestie długowieczności przedsiębiorstwa.
Dlaczego ważna jest umiejętność doboru odpowiednich wskaźników i zastosowania analizy wskaźnikowej w firmie?
Analiza wskaźnikowa to narzędzie stosowane głównie przez banki i audytorów do oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Niewłaściwie jej wykorzystanie może nie do końca pomagać podejmować właściwe decyzje. Jestem zwolennikiem tego, by nie robić wskaźników dla wskaźników, żeby nie interpretować ich tylko dlatego, że tak opisano to w jakichś książkach i przewodnikach, ponieważ wskaźniki same w sobie mogą nie wystarczyć. Wskaźniki należy budować w ramach po pierwsze potrzeb firmy, po drugie pewnego logicznego drzewa: zarząd czy właściciel powinien chcieć widzieć te wskaźniki, które na pierwszy rzut oka wskażą mu, czy jego okręt płynie we właściwym tempie i we właściwym kierunku. Zupełnie inne wskaźniki powinna mieć jego załoga, która niekoniecznie dba w swoim codziennym działaniu o kurs okrętu, więc powinna wiedzieć, czy jakość obsługi mierzona w kosztach jest wystarczająca i czy silnik jest dostatecznie efektywny.
