Strona domowa / Firmy Rodzinne / Kobiety z firm rodzinnych mogą pomóc nawigować w kryzysie

Kobiety z firm rodzinnych mogą pomóc nawigować w kryzysie

Kobiety są niezastąpione w trudnych czasach, ale szklane sufity i szklane klify wciąż je blokują, nawet w firmach rodzinnych. Oto siedem rzeczy do przemyślenia. Kryzys jest częścią cyklu życia każdej organizacji. Wiele z nich zdaje sobie sprawę, że strategie uwzględniające udział kobiet pomogą im przejść przez trudne chwile. Jakie z nich najbardziej pomogą firmom rodzinnym wykorzystać siłę kobiet w bezpiecznym dotarciu do brzegu?

Zaczynając od rozbijania „szklanych sufitów”…

Od bardzo dawna toczą się walki o równość płci – istnieje wiele przepisów dotyczących równowagi płci, które pomagają kobietom zostać dyrektorami i liderami. Mimo wszystko nadal można zaobserwować dużą dysproporcję w obsadzaniu ważnych stanowisk kobietami, a mężczyznami. Global Gender Report 2020 Światowego Forum Ekonomicznego przewiduje, że aby osiągnąć pełną równość płci potrzeba nam jeszcze 100 lat… Unijny indeks z ubiegłego roku „2020 EU Gender Equality Index” wskazuje, że największe nierówności można zaobserwować na stanowiskach w sferze polityki, gospodarki oraz sferze społecznej.

Nie dziwi zatem fakt, że media tak chętnie świętują kiedy kobietom uda się osiągnąć ważne stanowisko, zazwyczaj zajmowane przez mężczyzn. Spójrzmy na nagłówki gazet z początku listopada 2020 r.: The Financial Times „Kamala Harris, przebija się przez szklany sufit”; USA Today „Rozbijanie szklanego sufitu dla kobiet”; czy też NBC „Wiceprzewodnicząca-elekt Kamala Harris rozbiła szklany sufit dla wszystkich kobiet. W samą porę.” Termin „szklany sufit” opisuje pewną niewidzialną barierę, która uniemożliwia kobietom wzniesienie się na pewien poziom organizacji – nie dlatego, że brakuje im umiejętności, wykształcenia czy doświadczenia związanego z ich pracą (Morrison & Von Glinow, 1990), ale z jednego prostego powodu – ponieważ są kobietami.

Jednak, o czym należy pamiętać – rozbicie sufitu nie gwarantuje niekończącego się sukcesu, zwłaszcza gdy kobiety lądują na szczycie „szklanego klifu”.

… kończąc na przetrwaniu na „szklanym klifie” – nowa normalność?

Stereotypowe myślenie „Myśl o kryzysie – myśl kobieco” odzwierciedla tendencję do wybierania kobiet do ról przywódczych w czasach kryzysu, a tym samym wystawiania ich na niechybną porażkę, by zwolnić mężczyzn z odpowiedzialności (Ryan & Haslam, 2007; Ryan et al., 2011).

Z drugiej strony, badania wskazują, że pewne wrodzone cechy kobiet –  zrozumienie, intuicyjność i kreatywność – czynią je lepszymi przywódcami w czasach kryzysu niż mężczyzn (Ryan & Haslam, 2007).

Niestety kobiety ciągle zderzają się z efektem „szklanego sufitu” (Ryan & Haslam, 2005) i najczęściej spotykają się z porażką (Sabharwal, 2015). Najbardziej prawdopodobne jest, że zostają one wyznaczone do ryzykownych i niepewnych zadań, które stanowią wyzwanie dla ich zdolności przywódczych (Ryan et al., 2016) bez wsparcia i uprawnień do realizacji celów strategicznych. Oznacza to również, że nie wytrzymują tak długo na tych stanowiskach, jak mężczyźni (Glass & Cook, 2016). Teoretycznie dobrym rozwiązaniem jest zasada parytetu płci gwarantująca pewną liczbę stanowisk, na których muszą zasiadać kobiety. Problem tkwi w tym, że niekoniecznie kobiety dostają od organizacji wsparcie w swoich działaniach, a często są wręcz pozostawione same sobie – a bez pomocy firmy nie będzie można mówić o równości płci.

Jako dominujący typ organizacji, firmy rodzinne mogą eliminować „szklany sufit” i „szklany klif” i stworzyć dla kobiet lepsze warunki (Hollander & Bukowitz, 1990) – dzięki temu firma będzie osiągać lepsze wyniki i to w różnych zakresach swojej działalności (Amore et al., 2014; Samara et al., 2019). Poniżej prezentujemy 7 aspektów, o których powinna pomyśleć każda firma rodzinna.

  1. Rozbijanie „szklanego sufitu” w biznesie i nie tylko

Podczas gdy „szklany sufit” trzyma wiele kobiet z dala od najwyższych stanowisk kierowniczych w firmach, firmy rodzinne oferują kobietom dużo więcej możliwości – mogą one korzystać z danych im uprawnień na różnych poziomach: biznesowym, własnościowym i rodzinnym.

W firmach rodzinnych większy odsetek kobiet pełni funkcje strategiczne niż taktyczne w porównaniu do firm nierodzinnych (Songini & Gnan, 2009). Pokazuje to, że „szklany sufit” nadal stanowi pewien problem w firmach rodzinnych, jednak kobiety mogą odgrywać wpływowe role w zarządzaniu.

Inne badanie sugeruje z kolei, że wpływ kobiet na wyniki finansowe zależy od warunków, w których muszą wykorzystywać swoje uprawnienia do podejmowania decyzji. Badania wykazały, że własność w rękach kobiet skutkuje wzrostem poziomu wyników finansowych (Orozo-Collazos i in., 2019).

W firmach rodzinnych doprowadzenie do pęknięcia „szklanego sufitu” może prawdopodobnie pociągnąć za sobą także remodeling systemu biznesowego, a także rodzinnego i własnościowego.

  1. Parytety płci znaczą więcej gdy oparte są na kompetencjach

Ustalenie parytetów nie jest wystarczające, aby móc mówić o poprawie funkcjonowania organizacji. Kobiety muszą otrzymać również zasoby: władzę, wiedzę i umiejętności, aby móc osiągać dobre wyniki (Yıldız et al., 2019).

W firmach rodzinnych kobiety-dyrektorki są wybierane zazwyczaj dlatego, że są częścią rodziny (Sheridan & Milgate, 2005) a nie ze względu na swoje doświadczenie czy wykształcenie, które jest zazwyczaj niższe niż w przypadku kobiet pracujących w firmach nierodzinnych (Bianco et al., 2015; Nekhili & Gatfaoui, 2013). W rezultacie wyniki firm rodzinnych mogą ucierpieć jeśli nie zostaną zwiększone wymagania dotyczące doświadczenia i wykształcenia kobiet-dyrektorek (Bettinelli et al., 2019).

Wdrażając parytety płci i wymogi kompetencyjne wobec członków zarządu, firmy rodzinne mogłyby zyskać wiele korzyści, które – jak wykazano – kobiety-dyrektorzy oferują firmom nierodzinnym. Należą do nich zyski finansowe, przewagi rynkowe, społeczna odpowiedzialność biznesu i proaktywność środowiskowa (McGuinness i in., 2017; Post & Byron, 2015; Xie i in., 2020).

  1. Przywództwo

Z uwagi na obfitość badań, które pokazują pozytywny wpływ kobiet na wyniki firm, organizacje coraz częściej starają się wspierać i promować swoje pracownice. Organizacje, które odnoszą największe sukcesy w likwidowaniu szklanego sufitu, zwykle wykazują większy parytet płci i silniejszą ochronę udziałowców (Jeong & Harrison, 2017; Post & Byron, 2015). Choć niektóre organizacje odrzucają parytety płci, firmy rodzinne chętniej ich przestrzegają (Bøhren & Staubo, 2014), z wyjątkiem obszarów geograficznych, które nadal wspierają uprzedzenia związane z płcią (Amore i in., 2014).

Firmy rodzinne mogą dodatkowo okazać swoje wsparcie dla kobiet, przyznając im więcej ról przywódczych, dając przykład w swoich społecznościach i wykorzystując swój kapitał społeczny poprzez docieranie do lokalnych decydentów w celu zwiększania większej równości płci.

  1. Równowaga między pracą a domem jest możliwa

Chociaż mężczyźni mogą pochodzić z Marsa, a kobiety z Wenus, to oboje są ofiarami kultury, która wręcz celebruje przepracowanie. Niestety, to kobiety zazwyczaj ponoszą wyższe koszty zawodowe związane z konfliktem praca-rodzina niż mężczyźni  (Ely & Padavic, 2020) – w przypadku firm rodzinnych jest to prawdopodobnie jeszcze bardziej zaostrzony konflikt ze względu na przeplatające się i nakładające się na siebie role w firmie i w rodzinie.

Firmy rodzinne powinny tworzyć zatem praktyki w zakresie zasobów ludzkich, które zapewniają kobietom niezbędne wsparcie i zasoby, by mogły one odnaleźć równowagę między pracą a domem. Wskazano na przykład, że elastyczność w planowaniu i pracy zdalnej, jak również pomoc w opiece nad dziećmi i osobami starszymi poprawiają równowagę między życiem zawodowym a rodzinnym kobiet, otwierając im szerzej drzwi do sukcesu.

  1. Wspieranie zdrowej ekspresji emocjonalnej

Chociaż w niektórych firmach rodzinnych kobiety są nadal pomijane, to są one spoiwem, które utrzymuje rodzinę razem. Mężczyźni często kierują się władzą i potrzebą kontroli, natomiast kobiety bardziej przejmują się relacjami (Timmers et al., 1998). Dlatego w miarę jak kobiety stają się coraz bardziej widoczne w firmach rodzinnych (Eddleston & Sabil, 2019), ich nieformalna rola jako „przywódcy emocji rodziny” może zostać zagospodarowania do przynoszenia korzyści takich jak: długowieczność, harmonia i reputacja firmy rodzinnej.

Uznając i formalizując rolę jaką kobiety odgrywają w zarządzaniu firmą rodzinną, biznesy te mogą stwarzać im możliwości do bycia wzorem do naśladowania dla następnego pokolenia podkreślając znaczenie zachowania harmonii w rodzinie. Z kolei, w miarę jak kobiety zyskają więcej formalnych ról w zakresie ładu korporacyjnego w firmach rodzinnych, prawdopodobnie będą poprawiać reputację swojej rodziny poprzez większe angażowanie się w działalność filantropijną (Campopiano et al., 2019). Badania sugerują również, że w porównaniu ze swoimi męskimi odpowiednikami, liderki lepiej wykorzystują mocne strony pracowników firm rodzinnych, dzięki czemu osiągają jednocześnie cele rodzinne i finansowe z korzyścią dla firmy (Cruz et al., 2012).

  1. Uważność na skrajności i ciemną stronę mocy

Wykluczanie kobiet z zarządów z pewnością prowadzi do zaprzepaszczenia pewnych szans, ale posiadanie zbyt dużej ilości kobiet w zarządzie firmy również niesie za sobą ryzyko.

W środowisku tej samej płci kobiety, podobnie jak mężczyźni, są skłonne do podejmowania ryzykownych decyzji. Wydaje się, że to właśnie brak różnorodności płci utrudnia krytyczna analizę i konstruktywną debatę. Środowiska mieszane pod względem płci wykazują lepszą zdolność do racjonalnego i ekonomicznego podejmowania ryzyka (Booth & Nolen, 2012). Aby w pełni dostrzec pozytywny wpływ kobiet na wyniki finansowe, stosunek kobiet do mężczyzn na najwyższych stanowiskach powinien odzwierciedlać ogólny odsetek kobiet na rynku pracy (Lyngsie & Foss, 2017).

Badania wykazały, że zrównoważony pod względem płci zespół managerski oraz zarząd są najlepszym rozwiązaniem dla wyników firm rodzinnych (Gallucci et al., 2015).

  1. Wsparcie partnera i rodziny jest ważne

„Miałam wielkie szczęście móc dzielić życie z partnerem, abolutnie niezwykłym jak na swoje pokolenie, który w wieku 18 lat, kiedy się poznaliśmy, wierzył i wierzy do dziś, że praca kobiety, czy to domowa czy zawodowa, jest tak samo istotna jak praca mężczyzny”. To słowa sędzi Ruth Bader Ginsburg podczas jej nominacji do Sądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych.

Nieistotne jest to czy droga kobiety do sukcesu przebiega w burzliwych czy spokojnych czasach. Wsparcie małżonka lub partnera, moralne, emocjonalne i materialne, jest nieocenione. W przypadku kiedy rodzina, biznes i systemy wartości się przecinają, wsparcie kobiet w systemie rodzinnym może przynieść korzyści również innym systemom. Zaś członkowie rodzin mogą odgrywać kluczową rolę we wspieraniu kobiet, zarówno w pracy, jak i w domu pomagając im przebić się przez „szklany sufit” i uniknąć „szklanych klifów”.

Podsumowanie

„Czy kiedyś nadejdzie dzień kiedy piękno i wiedza, pomysłowość i cnota, słabość ciała i siła ducha połączą się w kobiecie?” To jest pytanie, które Khalil Gibran zadał w powieści Broken Wings (1912). Ten dzień nadszedł, a kobiety pełnią coraz bardziej widoczne role w firmach rodzinnych i wnoszą istotny wkład w tę dominującą na świecie formę organizacji.

Ale jak słusznie ujął to Gibran „jeśli kobieta wznosi się pod pewnym aspektem, a jest jednocześnie powstrzymywana pod innym,  to dlatego, że nierówny szlak prowadzi na szczyt, a nie jest on wolny od zasadzek złodziei i wilczych legowisk”. W rzeczy samej, kobiety wciąż doświadczają takich zjawisk jak „szklany sufit” utrudniający ich rozwój zawodowy oraz „szklany klif”, który skazuje je na porażkę. Takie zjawiska wydają się jednak mniej widoczne w firmach rodzinnych niż w firmach nierodzinnych (Songini & Gnan, 2014).

Firmy rodzinne oferują rzeczywiście bardziej sprzyjający klimat sprzyjający wykorzystywaniu potencjału kobiet do wykonywania ich ról (Dumas, 1990). Firmy rodzinne, w których członkami zarządu są kobiety przewyższają te firmy, w których brakuje reprezentacji kobiet – badania sugerują, że kobiety w zarządach są bardziej wartościowe dla wyników firm rodzinnych niż firm nierodzinnych (Nekhili & Gatfaoui, 2013).

Dlatego właśnie firmy rodzinne odgrywają tak kluczową rolę w promowaniu przywództwa kobiet w systemie właścicielskim, rodzinnym i biznesowym. Jako że firmy te ciągle wyznaczają standardy wsparcia dla kobiet, wydają się one być dobrze przygotowane do czerpania korzyści z ich przywództwa. Wkład kobiet może zapewnić nie tylko ich własny sukces, ale także zapewnić ciągłość biznesu rodzinnego przez następne pokolenia.

Oryginalną publikację wraz z pełną bibliografią można przeczytać tutaj: https://familybusiness.org/content/women-can-help-their-family-businesses-navigate-crisis

O Rania Labaki

Rania Labaki
Profesor nadzwyczajna EDHEC Business School, dyrektor EDHEC Family Business Centre oraz Family Business Fellow at Cornell University. Członek zarządu IFERA, doradca Lansberg Gersick & Associates, przewodnicząca komitetu akademickiego FBN France, członek komitetu doradczego WIFB oraz redaktor czasopisma „Entrepreneurship Research Journa”. Jako międzynarodowy mówca i wykładowca broni wartości firm rodzinnych, pokazuje jak emocje rodziny przekładają się na prowadzony przez nią biznes. Podejmuje się tematyki sukcesji, zmian jakie zachodzą wówczas w rodzinie i w przedsiębiorstwie, a także skupia się na decyzjach społecznych i finansowych firm rodzinnych. Swoją bogatą wiedzą i doświadczeniem dzieli się w licznych publikacjach, książkach, raportach z badań, a także w artykułach publikowanych na łamach wiodących czasopism akademickich firm rodzinnych, takich jak „Family Business Review” i „Journal of Family Business Strategy”. Wiele z publikacji czy podcastów jest publikowanych w specjalistycznych czasopismach branżowych, m.in. „Droit et Patrimoine”, „Revue Entreprendre”, „NextStep”, „Forbes” oraz „Financial Times”. Wielokrotnie nagradzana i wyróżniana za działania w zakresie biznesu rodzinnego - zdobywca m.in. Barbara Hollander Award in 2020.

Zobacz również

Sztuka Konwersacji Między Pokoleniami. CZĘŚĆ 3 konsorcjum kuzynów, „Drugi rozmówca”

W pierwszym artykule z tej serii opisujemy, że jednym z głównych celów pracy z firmą rodzinną lub w  firmie jest pomoc w tworzeniu warunków umożliwiających efektywną komunikację między przywódcami  dzisiaj i jutro. W naszym studium przypadku spadkobiercy drugiego pokolenia imperium dystrybucji żywności w całym kraju, bracia Woods*, stoją w obliczu kryzysu związanego z przekazaniem ich wspólnego dziedzictwa następnemu pokoleniu (które do tej pory nie okazywało zainteresowania udziałem w firmie), zdecydowali się zabrać do pracy i zaplanować organizację sukcesji.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.