Powiązane artykuły

Zmiana generacyjna i wyzwania sukcesji wiążą się nie tylko ze znalezieniem odpowiedniego następcy, ale także z doborem zespołu zarządzającego, któremu nowy prezes będzie przewodził. Z tworzeniem zespołu zarządzającego wiąże się często konieczność zatrudnienia managerów zewnętrznych – managerów spoza rodziny. Współpraca z nimi jest dużym wyzwaniem dla firmy rodzinnej.

W niniejszym artykule przedstawiona została historia firmy rodzinnej, która przez ponad 5 lat próbowała wprowadzić managerów na kluczowe stanowiska. Bez powodzenia.

Trochę historii firmy GH

Początki firmy GH Sp z.o.o to wczesne lata 80., kiedy założyciel rozpoczął produkcję wyrobów z drewna w wynajmowanych budynkach. W tamtym okresie była to głównie boazeria. Do dzisiaj w rodzinie tamten okres określa się, że była to produkcja „u księdza na podwórku”. W istocie budynki znajdowały się przy parafii i stąd takie powiedzenie.

Właściciel firmy, świeżo upieczony absolwent technologii drewna pracował tam razem z jednym „majstrem” oraz jednym uczniem. Bardzo szybko jednak pojawiali się kolejni pracownicy, ponieważ zapotrzebowanie na deski oraz okna, które szybko zaczęto produkować, było tak duże, że konieczne było zwiększenie wydajności zakładu. Po roku 1989 zarejestrowana została spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, a zakład produkcyjny przeniesiony został do nowych hal, które były już własnością założyciela.

Lata 90. to okres dynamicznego rozwoju firmy związany z pozyskaniem niemieckiego partnera oraz ze zmianą profilu produkcji na tzw. „małą architekturę ogrodową”. W tamtym czasie została też zawiązana spółka z niemieckim partnerem. Jego zadaniem było dystrybuowanie produktów firmy na rynku niemieckim. Przez kilka lat współpraca układała się bardzo dobrze, co stanowiło bodziec do kolejnych inwestycji, takich jak rozbudowywanie parku maszynowego, a także zakup nowych maszyn i urządzeń. Niestety po paru latach niemiecki partner z powodów zdrowotnych musiał się wycofać. Jego syn, który przejął firmę, w krótkim czasie po objęciu funkcji dyrektora zarządzającego (CEO) postanowił sprzedać udziały w spółce zawiązanej z GH. Właściciele GH postanowili wykupić te udziały. Pomimo trudnej sytuacji finansowej związanej z koniecznością zaciągnięcia kredytów na zakup udziałów, a także wyzwaniom związanym ze zmianą struktury organizacyjnej oraz przejęciem dystrybucji, firma GH zyskała pozycję liczącego się gracza w swojej branży.

Kiedy potrzebne było wsparcie

Od momentu wykupienia udziałów od niemieckiego partnera przed właścicielami firmy pojawiły się bardzo duże wyzwania. Do tej pory działalność GH skupiała się na podnoszeniu jakości produktów oraz optymalizacji procesów związanych z produkcją i organizacją transportu. Za dystrybucję produktów, a także ich marketing, początkowo na rynku niemieckim, z czasem również na innych rynkach, takich jak Belgia, Francja, Hiszpania oraz Dania, odpowiedzialny był partner niemiecki. W firmie GH w ciągu zaledwie kilku miesięcy trzeba było zorganizować działy dystrybucji oraz marketingu. W związku z tym potrzebna była wykwalifikowana kadra, zarówno wyższego, jak i niższego szczebla. Rodzinne zasoby ludzkie były niewystraczające, zwłaszcza że dzieci założycieli były jeszcze za małe, aby pracować w firmie. Tym samym w firmie pojawili się managerowie zewnętrzni.

Począwszy od roku 2000 rodzina coraz częściej podejmowała więc współpracę z osobami z zewnątrz, jednakże dyrektorem zarządzającym, a także osobą, do której ostatecznie trafiały wszystkie sytuacje problemowe, był właściciel firmy. To on, wraz z żoną odpowiedzialną za dział finansowy i księgowy, podejmowali wszystkie decyzje i to ich podpisy widniały na wszystkich dokumentach. Wciąż kluczowy dział produkcji zarządzany był przez przyjaciela rodziny właścicieli, który w zasadzie traktowany był jak członek rodziny.

Dział sprzedaży zagranicznej

W kolejnych latach firma się rozrastała – wzrosło zapotrzebowanie na kompetencje z zewnątrz. Jednym z najważniejszych obsadzonych przez managerów spoza rodziny stanowisk było stanowisko dyrektora działu sprzedaży zagranicznej: firma GH działała głównie w sferze B2B w całej Europie – dostarczała produkty do sieci handlowych lub dużych dystrybutorów.

Podjęcie współpracy z wybranym managerem zewnętrznym było jedną z gorszych decyzji, jaką podjęli właściciele. W ciągu zaledwie paru miesięcy od rozpoczęcia pracy manager próbował tak budować relacje z klientami firmy, aby traktowali go jako gwaranta dostaw. Jego plan zakładał, że odejdzie z firmy GH, założy własną firmę i zabierze jak najwięcej klientów ze sobą. Niestety część tego planu udało mu się zrealizować. Po pewnym czasie kilku kluczowych klientów wróciło do współpracy z GH, jednakże cała sytuacja poważnie zachwiała stabilnym rozwojem firmy.

Dział produkcji

Próba przeniesienia działu sprzedaży zagranicznej do struktury innego przedsiębiorstwa odbiła się na pozycji całego przedsiębiorstwa. Aby nadrobić straty oraz podjąć walkę konkurencyjną właściciele zmuszeni byli zwiększyć wydajność oraz zdecydowanie podnieść jakość oferowanych produktów. W dziale produkcji wprowadzono nowe systemy i procedury związane z kontrolą jakości. Wywołało to bardzo duży opór nie tylko ze strony pracowników produkcyjnych, ale również kierownictwa, w tym dyrektora produkcji. Narastająca niechęć do zmian, która powodowała coraz częstsze opóźnienia w dostawach, a także problemy w komunikacji pomiędzy właścicielem firmy a dyrektorem produkcji spowodowały, że konieczne były zmiany na stanowisku dyrektora produkcji.

Sytuacja została stosunkowo szybko opanowana, jednakże tylko na chwilę. Problemy w firmie GH wynikały ze zbyt częstych zmian na stanowisku osoby odpowiedzialnej za proces produkcji. Kolejni managerowie odpowiedzialni za produkcję, a było ich kilku, popełniali zbyt dużo błędów i nie rozumieli filozofii formułowania długofalowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego.

Firma rodzinna dzisiaj

Założeniem właścicieli firmy stało się to, aby w ciągu kolejnych lat funkcjonowania firmy przekazać decyzyjność w ręce dyrektorów działów w firmie i wycofać się z bieżącego zarządzania. Współpraca z managerami zewnętrznymi przebiegała poprawnie do czasu, kiedy właściciele zaangażowani byli w bieżące funkcjonowanie firmy. Problemy zaczęły się w momencie, w którym właściciele przestali być obecni w codziennym życiu firmy.

Po kilku nieudanych próbach zatrudnienia samodzielnych managerów zewnętrznych właściciele podjęli decyzję o zmianie profilu działalności firmy. Decyzja ta była wynikiem tego, że nie udało się zatrudnić managera ds. produkcji, który działałby samodzielnie bez konieczności zaangażowania właściciela. Dlatego to, co stanowiło główny obszar działalności, a mianowicie produkcja i sprzedaż wyrobów z drewna do ogrodu, zostało wydzielone ze struktury organizacyjnej firmy, a następnie sprzedane.

Dzisiaj firma rodzinna prowadzi zdywersyfikowaną działalność od wynajmu maszyn i urządzeń dla różnych branż, jednorazowego doradztwa po kompleksowe rozwiązania biznesowe. Ponad 30 lat w działalności biznesowej stanowi niezaprzeczalny atut dla tego typu działalności. Ze względu na złe doświadczenia z managerami zewnętrznymi kluczowe stanowiska w firmie rodzinnej zajmują dziś członkowie rodziny, a wszelkie dodatkowe kompetencje są pozyskiwane z rynku na zasadach współpracy i partnerstw.

Dlaczego praca z managerami spoza rodziny się nie udała?

Patrząc z perspektyw czasu, przy wyborze oraz sposobie współpracy z managerami spoza rodziny w firmie GH popełnionych zostało wiele błędów. Właściciele zauważają, że współpraca z kompetentnym managerem może być atutem firmy rodzinnej, jednak pod warunkiem określenia wzajemnych oczekiwań oraz starannego przygotowania do procesu i wyliczają błędy, które sami popełnili.

Właściciele zgodnie przyznają, że proces rekrutacji, a następnie ewaluacji po okresie próbnym nie został odpowiednio przygotowany, a decyzje o zatrudnieniu podjęte zostały zbyt szybko. Dotyczy to w szczególności dyrektora działu sprzedaży zagranicznej. Prawdą jest oczywiście to, że sytuacja była wówczas bardzo dynamiczna i wydawało się, że nie ma czasu do stracenia. Jednak mimo wszystko należy poświęcić więcej czasu w procesie rekrutacji, aby sprawdzić, czy wartości, jakimi kierują się obie strony są takie same lub przynajmniej podobne. Dobry proces rekrutacyjny, w którym jest czas na sprawdzenie, czy manager spoza rodziny wpisuje się w kulturę organizacyjną firmy rodzinnej jest bardzo ważny.
Kolejnym błędem, jaki popełnili właściciele firmy, było zbyt duże zaufanie, jakim obdarzyli managerów zewnętrznych traktując ich jak członków rodziny biznesowej. Oczywiście nie chodzi tutaj o to, że nie należy ufać nikomu spoza rodziny, ale o to, że warto znać i umieć zastosować narzędzia nadzoru właścicielskiego, których zabrakło w strategii funkcjonowania firmy GH.
Ponadto, umowy z managerami zewnętrznymi zakładały zbyt krótki horyzont czasowy a managerowie wynagradzani byli za wyniki działów, w szczególności ilościowe, a nie wartościowe, bez powiązania z wynikami całego przedsiębiorstwa.
W przypadku pierwszego dyrektora produkcji, który nie chciał dostosować się do wprowadzanych zmian, zawiodła komunikacja. Obie strony, zarówno właściciele, jak i dyrektor produkcji, miały złe podejście do wprowadzenia zmiany. Właściciele podjęli decyzję o zwiększeniu wydajności, wprowadzeniu wzmożonych kontroli jakości itp. bez konsultacji. Dyrektor produkcji, który był jednocześnie przyjacielem rodziny i pracował w niej prawie od początku, mógł poczuć się pominięty w ważnym procesie decyzyjnym, zwłaszcza, że decyzja ta dotyczyła obszaru, za który był odpowiedzialny. Tym samym zareagował oporem wobec koniecznych zmian, a następnie nie chciał podjąć próby zrozumienia tej decyzji.
Problemy z kolejnymi osobami spoza rodziny, które miały zajmować się produkcją, związane były głównie z niedopasowaniem systemów wartości managera oraz właścicieli. Właściciele chcieli budować przewagę konkurencyjną oraz swoje przedsiębiorstwo w oparciu o cele długookresowe, a większość najemnych managerów chciała być rozliczana z osiągnięć krótkookresowych.

W przypadku opisywanej firmy wiele czynników przyczyniło się do niepowodzenia przy podjęciu współpracy z managerami zewnętrznym. Oprócz wymienionych wcześniej powodów niepowodzenia należy również dodać to, że struktura organizacyjna firmy nie była przygotowana na takie rozwiązanie. Autonomia, którą dano managerom zewnętrznym, została źle spożytkowana. W dużej mierze wpływ na to miał brak narzędzi kontroli i nadzoru właścicielskiego oraz nieodpowiedni dobór osób na kluczowe stanowiska. Być może przyczyniła się do tego również specyfika branżowa, która powoduje, że zarządzanie działem produkcji jest bardzo wymagające.

Podsumowując…

Zapytani o rady dla innych właścicieli firm rodzinnych, którzy rozważają współpracę z managerem zewnętrznym, właściciele firmy GH mówią:

Dobrze przygotujcie się do procesu rekrutacji! Ustalcie swoje wymagania i potrzeby!
Najwięcej czasu poświęćcie na sprawdzenie, czy z wybranym wstępnie managerem wyznajecie podobne wartości.
Od razu zwracajcie uwagę na to, co w strategii firmy jest dla Was ważne i ustalcie z managerem zewnętrznym, czy jest w stanie zaakceptować takie cele.
Wykorzystujcie nawzajem swoje kompetencje i doświadczenia, uczcie się od siebie nawzajem!
Gdy wybierzecie odpowiedniego managera spoza rodziny nie przeszkadzajcie mu w działaniu! Jednocześnie uważnie mu się przyglądajcie.
Komunikujcie, jeżeli w pracy managera coś Wam się nie podoba. Do tego samego zachęcajcie waszych managerów – niech otwarcie zgłaszają Wam swoje uwagi!

dr Alicja Hadryś – Nowak
Ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego