Powiązane artykuły

Pierwsza sukcesja – to rodzaj sukcesji, której nadchodząca fala będzie do zaobserwowania w polskiej gospodarce – różni się w znaczący sposób od kolejnych sukcesji w firmach rodzinnych, w których ważną rolę odgrywa rodzina.

Pierwsze decyzje sukcesyjne są zaś w przeważającym stopniu podejmowane przez założycieli firmy, którzy są bardzo szczególnymi właścicielami: to oni uczestniczyli w tworzeniu przedsiębiorstwa, w procesie ustanawiania wartości i kultury firmy oraz priorytetów rodzinnych. Każda zmiana w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem oznacza ogromną zmianę zarówno dla założyciela firmy, jak i dla dalszego jej funkcjonowania. Odpowiedzialność za regulacje w obrębie sukcesji leży, do momentu przekazania firmy, po stronie założyciela/nestora.

Szczególna rola założycieli jest głównym kryterium, które odróżnia pierwszą sukcesję w historii firmy od następnych sukcesji: założyciele firm są zazwyczaj głównymi właścicielami i posiadają większościowe udziały w kapitale własnym firm (co daje im możliwość olbrzymiej kontroli nad biznesem); są często prezesami, głównymi managerami zarządzającymi
i liderami firm. Dodatkowo są silnie emocjonalnie związani z firmą (co prowadzi do trudności w oddaniu swej przywódczej roli) a także bardzo często pozostają w niej po oficjalnej sukcesji.

Nieuchronne przemijanie

Powierzenie założycielowi zadania uregulowania kwestii związanych z sukcesją (w obrębie jego funkcji) może jednak w wielu przypadkach okazać się niemożliwe, ponieważ proces ten uświadamia wypierane „przemijanie”. Proces odsuwania się w cień, utraty autorytetu, wpływu i władzy zarówno w firmie, jak i w rodzinie może być dla założyciela trudny do zaakceptowania. Często obserwujemy wtedy skłonność do autorytarnych zachowań ze strony przekazującego firmę oraz frustrujące doświadczenia po stronie przejmującego, który nierzadko słyszy: „Dlaczego pchasz się już na moje miejsce? Twoje jest zupełnie gdzie indziej! Jeszcze będziesz miał czas na podejmowanie własnych decyzji. Póki co to ciągle tu jestem, czuję się świetnie i nigdzie się nie wybieram!”.

Początek każdej strategii sukcesyjnej firmy rodzinnej ma więc swoje źródło u właściciela. Każda twórcza idea, każda przedsiębiorcza myśl rodzi się w umyśle. To jednak założyciel firmy, jej obecny właściciel decyduje, co dalej z nią zrobić. Strategiczny kurs zależy przede wszystkim od indywidualnych wyborów życiowych! Zanim rodzina zasiądzie wspólnie z pozostałymi członkami rodziny zaangażowanymi w pracę na rzecz firmy, wraz z potencjalnym sukcesorem, który będzie się wdrażał w działalność firmy oraz z kluczowymi pracownikami, najpierw właściciel musi przemyśleć różne warianty i różne alternatywy. Pierwszy krok oraz decyzję o rozpoczęciu sukcesji podejmuje właściciel firmy.

I pewnie dlatego tak wiele sukcesji po prostu się nie rozpoczyna…

Pokolenie seniorów niechętnie rozpoczyna planowanie sukcesji, gdyż odczuwa dyskomfort związany z przekazaniem firmy – wiąże się to z koniecznością oddania w cudze ręce czegoś, na co tak długo pracowali, co stało się ich częścią, co definiuje ich tożsamość . Seniorzy odkładają planowanie sukcesji także dlatego, iż dziedziczenie uświadamia im konieczność zaakceptowania faktu przemijania. Związane z planowaniem sukcesji przygotowania przypominają im o zbliżającym się wieku emerytalnym, starości i śmierci, budząc czasem nawet stany lękowe i negatywne emocje, przez które trudno jest przejść.

Właściciele oczywiście są w pełni świadomi nadchodzących (lub mających nadejść) zmian, ale firma to często spoiwo małżeństwa, rodziny, zabezpieczenia finansowego. Czują się odpowiedzialni za cały system firmowo-rodzinny i jeśli do tej pory nie pozwolili swoim dzieciom podejmować ryzyka i ponosić za nie odpowiedzialności, to czują się zamknięci w pułapce własnej nieufności. Jak dać więcej kompetencji i delegować zadania, jeśli ufać można tylko sobie? Jak przekazać firmę dziecku, jeśli ono nie chce tak bardzo się jej poświęcać? Jak przeżyć zmiany, co do których nie ma się przekonania, a wręcz się obawia, że przyczynią się one do upadku firmy?
Co zrobić z dzieckiem (lub innym członkiem rodziny), które nie ma wystarczających kompetencji, nie angażuje się w sprawy firmy i dba głównie o siebie? Jak zwolnienie dziecka wpłynie na ich dalsze kontakty, na relację z żoną/mężem, na całą rodzinę?

Często problemem w tym wszystkim jest to, że każda ze stron prowadzi dialog, ale jest to dialog wewnętrzny. Nie bardzo wiedzą, jak otwarcie rozmawiać na ten temat. I po prostu odsuwają go w czasie.

Jeszcze kilka lat…

Pracując z właścicielami firm, jakże często słyszę wypowiedzi typu: „Ależ to mnie jeszcze nie dotyczy, nie wiem, dlaczego żona tak bardzo naciska, bym się tym zajął”; „Przecież mam jeszcze sporo czasu, żeby zająć się tym tematem”; „Nie muszę teraz o tym myśleć, dzieci dopiero wchodzą na ścieżkę zawodową, a ja mam tyle spraw na głowie”; czy w końcu: „Lubię pracować i nie wyobrażam sobie życia bez mojej pracy. Wiem, że to definiuje mnie jako człowieka bez wizji przyszłości, ale ja mam przyszłość. W mojej firmie!”.

Właściciele obawiają się decyzji jako takiej, wypierają konieczność jej podjęcia i chętnie przekładają myślenie o niej na później. Czują się młodo – niezależnie od wieku.

[…] Jeszcze kilka lat. Możemy przecież poczekać z sukcesją. Ja jestem jeszcze w kwiecie wieku, mogę prowadzić firmę ku lepszej przyszłości”.

To po co zmieniać? Nawet jeśli z wiekiem stajemy się coraz skuteczniejsi: nikt nie żyje wiecznie, nikt nie dysponuje niewyczerpalnym źródłem energii. Nie znam wielu ludzi, którzy w wieku osiemdziesięciu lat wciąż są w stanie dobrze pełnić funkcje zarządcze w swoich firmach. Czyż nie na tym polega udana sukcesja, by odpowiednio wcześnie przekazać władzę następcy, zanim jeszcze pojawi się syndrom księcia Karola, zanim sukcesor bezpowrotnie straci swój autorytet? Przedsiębiorcy, którzy zbyt długo trzymają się swoich posad, muszą liczyć się z zarzutami, że nadużywają swojej władzy ze szkodą dla firmy. Zwlekanie z przekazaniem przedsiębiorstwa, mimo coraz bardziej zaawansowanego wieku założyciela firmy, wywołuje niepokój i niepewność nie tylko rodziny biznesowej, ale też pracowników i pozostałych interesariuszy firmy.

Warto więc sprawdzić, czy rzeczywiście jest wola sukcesji i jakie są możliwości jej przeprowadzenia (w ramach rodziny lub poza nią).

Narzędzia, które które pomogą określić jak silna jest wola sukcesji i wskażą tematy istotne dla dobrego przeprowadzenia zmiany pokoleniowej znajdziesz w książce „Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom”.

__________________________________