Powiązane artykuły
Ludzie często odsuwają od siebie perspektywę śmierci członków rodziny właścicielskiej czy pracowników, przyjmując założenie – „nas to nie dotyczy”. Niestety, takie wydarzenie jak śmierć nie może nikogo ominąć.
Perspektywa zmiany
Zmiany, również te nagłe i niespodziewane, wpisane są w specyfikę działania przedsiębiorstw. W firmach rodzinnych, w których przestrzeń zawodowa przenika się z prywatną, decyzje dotyczące zmian w organizacji, bywają bardzo trudne. Często towarzyszą im silne emocje. Interes rodziny nie zawsze idzie w parze z interesem biznesowym. Zdarza się więc, że trudno przyjąć jasne kryteria działania podejmując strategiczne decyzje w chwili kryzysu. Jednym z obszarów, który nierzadko budzi wiele emocji, jest sukcesja. Przekazanie firmy następcom wiąże się z perspektywą zmiany. Przyszłość nie wydaje się już tak przewidywalna. Pojawiają się pytania dotyczące m.in. kierunku rozwoju organizacji, zaufania do następcy czy przyszłej roli nestora. Nierzadko wiąże się to z napięciem i konfliktami.
Tym bardziej, jeśli mowa jest o nagłej sukcesji, czyli sytuacji śmierci właściciela, wspólnika spółki rodzinnej, albo jednego z członków jego rodziny, co także może w sposób bezpośredni przełożyć się na sytuację majątkową firmy. Zmiana, która następuje nagle, stawia zarówno rodzinę, jak i organizację przed trudną próbą. – Łukasz Martyniec
Tym bardziej, mimo trudu związanego z przygotowaniem się do zmian, warto zawczasu podjąć odpowiednie działania, które umożliwią skuteczne, bezpieczne przejście przez niełatwy okres.
Kryzys związany ze śmiercią właściciela albo pracownika w firmie rodzinnej
Każda śmierć w wymiarze ludzkim jest tragedią, niezależnie, kogo dotyczy. Z punktu widzenia organizacji, w obliczu śmierci pracownika firma staje wobec wielu trudności m.in. natury komunikacyjnej, psychologicznej, organizacyjnej czy prawnej. Pojawiają się pytania, takie jak np.: Jak przekazać informację o śmierci pozostałym pracownikom? Jak poradzić sobie z brakiem pracownika i reakcjami pozostałych członków zespołu związanymi ze stratą? Czy w organizacji jest przestrzeń na przeżycie żałoby po śmierci współpracownika? W jaki sposób zorganizować dalszą pracę? Jak wesprzeć bliskich zmarłego? Dodatkowo, z punktu widzenia firmy, niezwykle ważne jest płynne zastąpienie osoby, która odeszła. Wraz z nią odeszły wszakże jej kompetencje, kontakty i umiejętności – im ważniejszą rolę pełniła dana osoba, tym trudniej jest o następstwo. Ktoś możliwie szybko powinien zająć jej miejsce w organizacji.
Śmierć pracownika w firmie rodzinnej niesie ze sobą szereg dodatkowych konsekwencji związanych ze specyfiką organizacji.
Z jednej strony, przedsiębiorstwo oparte na silnych, wspólnych wartościach i pozytywnych więziach, lojalności, zaufaniu i zaangażowaniu osób, które je współtworzą, zawczasu przygotowane na wystąpienie tego rodzaju „wstrząsów” jest w stanie poradzić sobie z wieloma, nawet najtrudniejszymi przeciwnościami.
Z drugiej strony, śmierć jest wydarzeniem niezwykle trudnym, w przypadku pracowników firm rodzinnych – tak na płaszczyźnie osobistej, jak i zawodowej. Członkowie rodziny zaangażowani w życie firmy doświadczają swojego rodzaju „podwójnej utraty” – odchodzi zarówno ich współpracownik, jak i krewny. Może to potęgować smutek, żal, pustkę po stracie. Trudno znaleźć przestrzeń, w której można by choć na chwilę zapomnieć o śmierci bliskiej osoby. Przypomina o niej otoczenie, zarówno w domu, jak i w pracy.
Konflikty
Osoby po stracie współpracownika – członka rodziny nierzadko nie pozwalają sobie w tym szczególnym czasie na przerwę w pracy. Chcą być na miejscu, wszystkiego dopilnować. Zdarza się, że mają poczucie, iż na ich barkach spoczywają dalsze losy firmy, a czasami również rodziny. To niezwykły ciężar, który decydują się dźwigać w momencie, kiedy sami często potrzebują wsparcia. Może to negatywnie wpływać na proces żałoby, np. odraczając ją w czasie.
Jeśli umiera osoba podejmująca kluczowe decyzje w przedsiębiorstwie, np. właściciel i nie uregulowano wcześniej wspomnianej kwestii sukcesji, może dojść do trudności natury prawnej oraz rywalizacji i konfliktów związanych z przekazaniem majątku czy władzy w organizacji.
Napięcie i podwyższona drażliwość sprzyjają też powstawaniu sporów innej natury, np. między pracownikami – członkami rodziny zmarłego i tymi, którzy nie byli z nim spokrewnieni, dotyczących m.in. prawa do przeżywania żałoby.
Takie sytuacje, szczególnie, kiedy towarzyszą im silne emocje, mogą prowadzić do poważnego kryzysu w rodzinie i firmie.
Nie ulega jednak wątpliwości, że potencjalnie trudniejsza i oferująca mnogość scenariuszy, jest sytuacja wiążąca się z odejściem właściciela albo wspólnika firmy
- Likwidacja firmy z mocy prawa, a co za tym idzie trudności z zachowaniem ciągłości lub brak możliwości kontynuacji działalności oraz pojawienie się zobowiązań, takich jak: konieczność natychmiastowej spłaty kredytów, zwrot dotacji z UE czy rozliczenia VAT (jednoosobowa działalność gospodarcza i niektóre spółki osobowe)
- Konieczność uregulowania spraw spadkowych i podziału majątku w rodzinie, a co za tym idzie ułożenia od nowa relacji właścicielskich i zarządczych w firmie podyktowana wstąpieniem spadkobierców do spółki (spółki osobowe i kapitałowe, w zależności od treści umowy spółki)
- Niemożność dziedziczenia udziałów oraz konieczność spłaty spadkobierców, wiążąca się z problemami z utrzymaniem płynności finansowej spółki (spółki osobowe i kapitałowe, w zależności od treści umowy spółki).
- W sporym uproszczeniu możemy mieć do czynienia z trzema rodzajami konsekwencji:
Każda firma potrzebuje tzw. planu awaryjnego, który zabezpieczy przed niepożądanymi konsekwencjami przedwczesnej śmierci członka rodziny biznesowej. Plan taki powinien obejmować na przykład: dobór stosownej formy prawnej, precyzyjne zapisy w umowie spółki, testamenty oraz plan finansowy.
Oprac. Łukasz Martyniec
Radzenie sobie ze stratą
Warto więc zawczasu zastanowić się, jak poradzić sobie ze stratą pracownika w firmie rodzinnej.
Pomocne może okazać się wypracowanie odpowiednich standardów i procedur dotyczących m.in. komunikacji wewnętrznej w przypadku śmierci pracownika. Jasne, wiarygodne informacje związane z tym, co się wydarzyło powinny być na bieżąco przekazywane pracownikom (zarówno tym z rodziny, jak i tym spoza niej). Istotne jest rzetelne informowanie ich, jakie konsekwencje dla poszczególnych osób, zespołów oraz organizacji jako całości niesie ze sobą strata. Nie należy przy tym zapominać o otwartości i dwustronności komunikacji, organizowaniu regularnych spotkań, odpowiadaniu na pytania i zwracaniu większej niż zwykle uwagi na relacje między pracownikami.
W firmach rodzinnych, gdzie atmosfera współpracy często ma charakter mniej formalny niż w innych przedsiębiorstwach, warto pamiętać o właściwej organizacji codziennej pracy, umożliwiającej określenie zasad pracy zespołowej, podział ról i odpowiedzialności, bieżące monitorowanie zadań realizowanych przez poszczególne osoby. Tak, żeby w przypadku nagłej straty można było kontynuować realizację obowiązków zmarłego pracownika i wywiązać się ze zobowiązań wobec interesariuszy. W tej sytuacji należy dostrzec również niełatwą rolę następcy, któremu warto na początku pracy zapewnić wsparcie psychologiczne i organizacyjne. W stopniu o wiele większym niż w innych firmach może on być porównywany do swego poprzednika, który często zarządzał przez długi czas.
Istotna jest też wiedza dotycząca zagadnień prawnych związanych choćby ze sprawami spadkowymi czy ubezpieczeniowymi.
Należy pamiętać, że wspomniane wsparcie psychologiczne może być potrzebne także pozostałym pracownikom. Formy wsparcia mogą być różne. Pomocne może okazać się spotkanie pracowników z psychologiem, podczas którego mieliby oni przestrzeń na wyrażenie emocji, myśli dotyczących straty, podzielenie się swoimi obawami czy oczekiwaniami wobec organizacji związanymi z trudną sytuacją. Spotkanie się w doświadczeniu straty, w bezpiecznych, sprzyjających temu okolicznościach, umacnia relacje między pracownikami, prowadzi do zmniejszenia napięcia w zespole i może pomóc uniknąć konfliktów czy plotek, które często pojawiają się w organizacjach przechodzących przez kryzysy. Czasami wystarczy jedno spotkanie, czasami potrzebny jest cykl spotkań. Niektórzy pracownicy mogą potrzebować również indywidualnego wsparcia. Wówczas warto zastanowić się nad organizacją indywidualnych spotkań z psychologiem.
Nieuchronne zmiany
Bierność wobec nieuchronnych zmian po śmierci właściciela czy osoby zarządzającej firmą rodzinną nie sprawi, że uchronimy się przed nimi. Wręcz przeciwnie – ich skutki w przyszłości mogą okazać się dla nas znacznie bardziej dotkliwe. Kryzys związany ze stratą pracownika jest jedną z największych prób dla organizacji. Nieodpowiednie decyzje, podejmowane pod wpływem silnych emocji, mogą prowadzić do szeregu negatywnych konsekwencji, w tym chaosu, dezorganizacji, problemów natury formalnej i personalnej – zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w rodzinie. Jeśli jednak nie zawiodą wypracowane wcześniej standardy i procedury działania, jest szansa, że firma i rodzina – nie zapominając o całym trudzie i bólu, jaki łączy się ze stratą – w dłuższej perspektywie umocnią się.
Autorzy tekstu:
dr Piotr Kiembłowski – Członek Zarządu Fundacji NAGLE SAMI. Absolwent Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego, ukończył też szkolenie z systemowej terapii rodzin w Zakładzie Terapii Rodzin Collegium Medicum UJ. Psycholog, psychoterapeuta, trener biznesu, konsultant, coach i nauczyciel akademicki.
Edyta Grzegory – psycholog Fundacji NAGLE SAMI. Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego i Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Posiada kilkuletnie doświadczenie w realizacji projektów szkoleniowych i doradztwie z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu oraz miękkiego HR.
