Powiązane artykuły
Sukcesja w firmach rodzinnych to kluczowy proces łączący takie elementy jak strategia właścicielska, wartości rodzinne i zarządzanie biznesem. Poznaj wyzwania oraz dowiedz się, na czym polega Logika Modelu Diamentu Sukcesyjnego© 5W oraz najlepsze praktyki planowania sukcesji, które zapewnią trwały rozwój Twojej firmy rodzinnej.
Od prawie 20 lat na co dzień zajmuję się sukcesjami w rodzinach biznesowych. I każdy kolejny projekt zbliża mnie do poczucia, że coś już na ten temat wiem, mimo że każdy z dziesiątek realizowanych przeze mnie projektów jest inny. Każdy ma swoją dynamikę, członków rodziny z ich marzeniami, wizjami, projekcjami, z indywidualnym doświadczeniem, osobistą historią, a czasem też z obawami, lękami czy niewypowiedzianym żalem, jak pretensją czy krzywdą niesioną przez lata. Zanim więc mogę usiąść do sukcesyjnego stołu, konieczne są rozmowy indywidualne, głębokie zrozumienie punktu wyjścia, trafna ocena sytuacji, która jest niezbędna by wylać fundament do dobrej pracy. Dopiero w tym miejscu mogę rozpocząć, jak powtarza Roman Wieczorek, najtrudniejszy, najważniejszy i najpiękniejszy proces, jakim jest SUKCESJA…
Wprowadzenie w życie ustawy o fundacji rodzinnej uruchomiło lawinowo ekspertów, którzy skłonni są opracowywać statuty i rejestrować fundacje rodzinne dla właścicieli firm rodzinnych twierdząc, że te są tożsame z sukcesją. Kto, kto porównuje sukcesję do fundacji rodzinnej nie tylko mija się z prawdą, ale też może wprowadzić do rodziny biznesowej wiele szkód. Podobnie, jak powiedzieć, że ustawa Prawo przedsiębiorców spowoduje, że firmy będą funkcjonowały wiecznie na rynku. Jedne z nich rzeczywiście będą, ale inne zbankrutują, bowiem poza legislacją ważne są inne elementy związane z zarządzaniem firm, jak choćby jej długofalowa wizja rozwoju, wybór kolejnych rynków docelowych, inicjowanie innowacji ważnych dla drugiego pokolenia, budowanie przewagi konkurencyjnej, nowoczesne kompetencje by potrafić unieść sukces protoplastów i dalej móc firmę rozwijać.
Dlatego z mojej perspektywy tak ważne jest dobre zrozumienie, że wyzwanie sukcesyjne wpisane jest w proces wypracowania strategii właścicielskiej.
Stworzenie takich ram i takiego systemu, które firmie rodzinnej zapewnią długotrwały sukces, to jest zadanie i odpowiedzialność właścicieli. Są oni ostatecznymi decydentami, nie tylko w przedsiębiorstwie, lecz wszędzie tam, gdzie zarządza się własnością. W strategii właścicielskiej to właściciele przedsiębiorstwa rodzinnego określają, jakie zamierzają pełnić role, kto powinien należeć do kręgu właścicieli i rodziny przedsiębiorców, co jest ich misją, jakie cele chcą osiągnąć, jakimi wartościami się kierować, jaką drogą podążać do celu, na którym rynku działać, a z którego ewentualnie zrezygnować, w jakie struktury i według jakich reguł się zorganizować i wreszcie, kto czym będzie się zajmować i za co będzie odpowiedzialny oraz jakie należy podjąć kroki, by projekt wdrożyć w życie.
Rodziny są z Wenus, a biznesy z Marsa
Dla firm rodzinnych strategia właścicielska ma dwa główne konteksty: opracowania strategii rodziny oraz strategii biznesu. Jest ona wypadkową odpowiedzi na najlepszą wersję przyszłości definiowanej dla firmy i rodziny biznesowej. Wypadkową wielu przemyśleń, decyzji, poszukiwania najlepszego scenariusza. Często to rozwiązanie jest trudne, dlatego wymaga poszukiwań „międzysystemowych” albo wręcz międzyplanetarnych powtarzając za znanym wśród ekspertów z obszarów family business powiedzeniem A. Barkera, że „rodziny są z Wenus, a biznesy z Marsa”.
Logika obu systemów jest zupełnie odmienna. W kochającej się rodzinie jej członkowie opierają się na miłości, szacunku, wzajemnej tolerancji, a miarą efektywności jest szczęście każdego z nich. Natomiast w biznesie podejmowane działania podlegają kalkulacji, a kategorią weryfikującą zdolność systemu jest umiejętność generowania zysków i zwiększania wartości przedsiębiorstwa. To połączenie sił w okresie zwiększonych trudności, powinno mobilizować do działania – bo pracujesz dla firmy, ale też dla rodziny. Może też budować szczególną przewagę nad konkurencyjną firmą nierodzinną – kierowaną zgodnie z zasadą wymiernej wartości dla akcjonariusza.
Stąd, że to właśnie rodzina reprezentuje wartości, które mogą nadawać sens działalności firmy wybiegając poza krótkoterminowe finansowe oczekiwania. Zyski są często reinwestowane, a właściciele są bardziej skłonni do dłuższego oczekiwania na zwrot z zaangażowanego kapitały, który jest… cierpliwy (tzw. „patient capital”). Równocześnie ten sam splot systemów firmowego i rodzinnego może powodować, że stanie się on przyczyną destrukcyjnego współdziałania. Może prowadzić do sporów pomiędzy wspólnikami, niepokoju w rodzinie, konfliktów pokoleń, itp. Pogodzenie logiki firmowej i rodzinnej jest wyzwaniem.
Do powstawania emocjonalnych konfliktów prowadzić może sprzeczne wyznaczanie celów wewnątrz rodziny, której członkowie z jednej strony dążą do zapewnienia trwałości swojemu przedsiębiorstwu, a z drugiej do finansowego zabezpieczenia własnej rodziny. Jeśli rodzina utożsamia się ze swoim przedsiębiorstwem, to z reguły udaje się uniknąć konfliktu interesów. Tu niezbędna jest odpowiednia postawa na poziomie emocjonalnym, biznesowym i moralnym, bo prowadzenie rodzinnego biznesu jest jednym z najtrudniejszych wyzwań dla zarządzającego, a optymizm, idealizm, entuzjazm, a także zaprzeczanie rzeczywistości mogą być w tym bardzo pomocne, jak wskazuje John I. Ward.
Sukcesja jako moment zwrotny w strategii właścicielskiej
Czy podział będzie następował według „drzewa genealogicznego”, czy według jednej z jego gałęzi? Czy będzie obejmował osoby wyłącznie z rodziny? A może też osoby, które do niej dołączyły poprzez związki małżeńskie? To wszystko jest bezwzględnie ważne. Jednak jest to jeden z etapów realizacji planu, który trzeba jeszcze skonstruować. Wiedzieć kto, w jakiej perspektywie czasu i w jakich obszarach będzie miał kompetencje do prowadzenia firmy, jak podzielić obszar odpowiedzialności zarządczej, jak przygotować pracowników do zmiany pokoleniowej, czy kultura organizacyjna jest na tyle silna, że po wyjściu założyciela pracownicy firmy będą potrafili dalej ją rozwijać? Budować organizację niezależną od jej twórcy? Mieć kolejne idee rozwojowe?
Każda zmiana w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym oznacza olbrzymią zmianę zarówno dla założyciela firmy (bo w Polsce wciąż większość firm rodzinnych stojących przed sukcesją, z racji uwarunkowań historycznych, jest w rękach właśnie ich założycieli), jak też dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Odpowiedzialność za regulacje w obrębie sukcesji leży – do momentu przekazania firmy – po stronie założyciela (właściciela). Określenie aktualnej i przyszłej sytuacji swojej oraz firmy do pewnego stopnia przypomina inwentaryzację, swego rodzaju podsumowanie.
W firmach zagranicznych, które mimo bogactwa doświadczeń w transformacji międzygeneracyjnej, obserwowane są także skłonność do autorytarnych zachowań po stronie przekazującego firmę oraz frustrujące doświadczenia po stronie przejmującego, który nierzadko słyszy: „Jeszcze będziesz miał czas na podejmowanie decyzji”.
W taki sposób często wyrażają się frustracje właściciela, który nie pogodził się ze swoim odejściem z firmy. Przedsiębiorcy, który próbuje uniemożliwić synowi czy córce podejmowanie decyzji mających wpływ na przedsiębiorstwo, który trzyma swojego następcę na dystans. Opóźnianie sukcesji okazuje się w pewnym sensie polskim standardem, gdyż wciąż „czujemy się młodzi”. A jednak odpowiednie zaplanowanie w czasie i przeprowadzenie sukcesji jest jednym z managerskich obowiązków właściciela.
Logika Modelu Diamentu Sukcesyjnego© – zrozumieć wyzwanie
Według opracowanego przeze mnie kilkanaście lat temu Modelu DIAMENTU Sukcesyjnego, sukcesja przebiega między dwiema generacjami z zamiarem transferu do młodszego pokolenia – tak z rodziny jak i spoza rodziny – wiedzy, władzy i własności z zachowaniem indywidualnych dla danego biznesu i rodziny wartości, ważnych dla obu stron procesu oraz wypracowanej wspólnej wizji przyszłości. Szlifowanie diamentu sukcesyjnego wydobywa najpiękniejszy skarb – prawdziwe dziedzictwo. A w nim zawarte zrozumienie, co znaczy być częścią rodziny biznesowej.
Wspólne nazwanie WARTOŚCI, od których rozpoczyna się cały proces, tj. zgoda odnośnie do tego, co jest biznesową oczywistością, rozumienie, a później wdrażanie, jest najcenniejszym, co dziedziczą następcy lub – jeśli sukcesja dotyczy zarządu zewnętrznego – co kontynuuje się przez pokolenia. To rozumienie tego, co oznacza bycie rodziną biznesową.
To zdefiniowanie powodów, dla których rodzina chce działać dalej przez kolejne lata lub dojście do wspólnego przekonania, że wolność i niezależność kolejnych członków rodziny jest ważniejsza niż trwanie w splecionym kapitałem przymusowym kontekście.
WIEDZA o firmie, o jej modelu biznesowym, o tym co jest jego unikatową wartością, co buduje przewagę konkurencyjną firmy, jakie są najbardziej rentowne produkty, usługi, kanały dystrybucji, jakie są unikatowe relacje, istotne w tej branży, w tym biznesie, to również jeden z niezbędnych aspektów procesu. Wprowadzając do firmy sukcesora, trzeba pamiętać nie tylko o zadbaniu o jego kompetencje zarządcze czy znajomość branży, ale też o poznanie historii firmy rodzinnej – jej opowieści firmowych, największych sukcesów, najciekawszych projektów.
Ważne jest również nawiązanie kontaktów z partnerami biznesowymi i najważniejszymi klientami oraz zbudowanie dobrych relacji z pracownikami. To dla firmy, a także dla rodziny biznesowej istotna wiedza w zakresie granic łączących udziałowców aktywnych z pasywnymi. Rozróżnienie ról wynikających z kompetencji, ale też aspiracji wchodzących do rodziny kolejnych osób, zdefiniowanie granic wynikających z ładów rodzinnego i korporacyjnego. Przekazywanie wiedzy wbrew pozorom wcale nie jest zadaniem prostym. Zwłaszcza, gdy uczymy własne dzieci. Jednak przekazywanie wiedzy w rodzinie to nie tylko obowiązek, ale także dar, który wzmacnia więzi i buduje przyszłość.
W firmach rodzinnych sukces polega bowiem nie tylko na zyskach, ale na dzieleniu się mądrością, która prowadzi do trwałego rozwoju. Przekazywanie wiedzy to klucz do sukcesji. Bez niego przyszłe pokolenia mogą stracić nie tylko firmę, ale także dziedzictwo.
WŁADZA z kolei powinna być rozumiana jako oddawana etapami odpowiedzialność za zarządzanie firmą. Jeśli (1) w gronie rodzinnym nie ma zainteresowanych budowaniem kompetencji zarządczych sukcesorów (2) lub jeśli są, ale ich kompetencje nie wystarczą, by sprostać wyzwaniom rynkowym, wówczas WIEDZĘ I WŁADZĘ warto przekazać w ręce osób z grona managerskiego. To również trudny obszar, często wynikający z różnic w kulturze organizacyjnej i innego spojrzenia na rodzinność firmową przez zarządzających z doświadczeniami pracy w korporacjach.
Jednak – to warto zaznaczyć, gdyż dość powszechną opinią jest myślenie polskich właścicieli firm rodzinnych, że skoro z rodziny nie mam dobrych kandydatów, to znaczy, że sukcesji u nas nie będzie. W takiej sytuacji również sukcesja może być. Z tym, że jest to jej inny rodzaj, bo sukcesja zewnątrz rodzinna w obszarze WIEDZY i WŁADZY.
Jeżeli przedsiębiorstwo jest naszym dzieckiem, to czy potrafimy się z dzieckiem rozstać i dać mu wolną rękę? WŁASNOŚĆ – w tym obszarze jest sporo pytań: jak podzielić własność, by było to sprawiedliwe. Co to znaczy sprawiedliwe? W obszarze własności jak w soczewce skupiają się wątki związane z rolami, jakie docelowo pełnić będą zarówno wychodzący z firmy właściciele, jak i ich następcy. Udziałowcy aktywni mają zupełnie inną optykę niż udziałowcy pasywni, którzy nie biorą udziału w zarządzaniu firmą.
By zaplanować sukcesję, która nie wywoła rodzinnych konfliktów na tym etapie, trzeba zrozumieć znaczenie konsekwencji potencjalnych zmian właścicielskich dla rodziny, dla biznesu i dopiero wówczas zacząć je projektować z wykorzystaniem prawno-podatkowych rozwiązań.
Aby proces był skuteczny nie tylko dla harmonii rodziny, ale też dla firmy, całość dopełnia ostatnie W, czyli WIZJA. Wówczas w procesie zaprasza się pracowników firmy, którzy włączają się do wspólnych rozmów o kierunku rozwoju. Wtedy proces projektowany jest już pod „kierownictwem” sukcesora, który projektuje również własne idee, szuka innowacyjności atrakcyjnej dla firmy i dla siebie. Jeśli jest zgoda ustępujących właścicieli firmy na realizację wizji, która została wspólnie opracowana, szanse na skuteczną realizację projektu sukcesyjnego zdecydowanie rosną!
Czy na proces sukcesji można patrzeć w innej chronologii? Czy są wyjątki od takiej kolejności? Oczywiście! Życie pisze wiele różnych scenariuszy. Nadto w dużych wielopokoleniowych firmach, gdzie sukcesorzy z rodziny wcale nie planują wchodzić do firm i zarządzać operacyjnie, sukcesja rzeczywiście sprowadza się do przekazania własności. Co nie zmienia faktu, że wiedzę i władzę również trzeba przekazać.
Sukcesja to nie tylko szansa na jak najlepsze wykorzystanie majątku firmy rodzinnej, ale także sposób na zachowanie przez kolejne pokolenia trwałej organizacji, która będzie odzwierciedlała ideały, wartości i cele rodzinne jeszcze długo po odejściu obecnego szefa.
O Doradcy Rodziny Biznesowej pisaliśmy również tutaj – sprawdź!
O odpowiedzialnym doradztwie pisaliśmy także tutaj – sprawdź!
Szkolenie Dyplomowany Doradca Rodziny Biznesowej wg metodyki Diamentu Sukcesyjnego cieszy się coraz większą popularnością!
Sprawdź szczegóły: www.doradcarodzinybiznesowej.pl
Trwanie firmy rodzinnej
Przedsiębiorstwo rodzinne charakteryzuje się myśleniem długoterminowym. Sukcesja to proces, w którym głównymi aktorami są nestor i sukcesor oraz cała rodzina. Jednocześnie nie wolno zapominać o pracownikach i menedżerach firmy, gdyż to dzięki ich intelektualnemu kapitałowi firma może trwać po sukcesji.
W trakcie opracowywania strategii właścicielskiej następuje spiętrzenie emocjonalnie trudnych decyzji. Właściciele firm działają, próbując pogodzić wiele różnych oczekiwań, przez co rysują się często sprzeczne rozwiązania. Czy wobec tego warto zaplanować ten proces? Czy możesz sobie wyobrazić, co by się stało, gdybyś będąc w dużej metropolii prowadził samochód bez prawa jazdy? Bez mapy, nawigacji? Bez informacji, czy masz pełen bak, olej i dobre ciśnienie w oponach? I bez wiedzy, dokąd tak konkretnie chcesz dojechać? A teraz najlepsze: razem z tobą w tym aucie jedzie cała twoja rodzina! Stworzenie strategii właścicielskiej jest zatem zobowiązaniem właściciela wobec siebie samego.
Formułowanie pytań o cele, wartości, drogi, struktury, reguły, obszary odpowiedzialności jak też kroki, które należy przedsięwziąć są dowodem na profesjonalne podejście do zarządzania własnym majątkiem i własnym biznesem. Szukanie na nie odpowiedzi leży w interesie pytającego. Bo brak profesjonalizmu w kwestiach majątkowych prowadzi niemal zawsze do strat i zazwyczaj do narastających konfliktów wewnątrzrodzinnych. Opracowując strategię właścicielską z kluczowymi dla każdej rodziny biznesowej pytaniami zwiększamy zatem bezpieczeństwo majątku, biznesu a także dobrostanu emocjonalnego wszystkich członków rodziny zaangażowanych w biznes.
Autor:
dr Adrianna Lewandowska Doradca ds. strategii i sukcesji w firmie rodzinnej. Wizjonerka polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, strateg, doradca, architekt sukcesu wielu polskich firm rodzinnych. Partner zarządzający w Lewandowska i Partnerzy, od lat wspiera firmy rodzinne w zakresie strategii rozwoju, procesów sukcesyjnych oraz zarządzania zmian. Członek IFERA, wykładowca MBA oraz licznych studiów podyplomowych. Autorka bestsellerowych książek dla firm rodzinnych „Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom” oraz „Stawka większa niż biznes. Droga rozwoju firmy rodzinnej i rodziny biznesowej.”
Ten artykuł pochodzi z książki 4 Generations. Inspiracje dla Rodzin Biznesowych 2024/2025. Jeśli chcesz więcej – sięgnij po całość, znajdziesz tam jeszcze wiele wartościowych przemyśleń i praktycznych inspiracji.
Odwiedź księgarnię Instytutu po więcej inspiracji!
Jesteś doradcą i współpracujesz z firmami rodzinnymi lub rodzinami biznesowymi?
Weź udział w szkoleniu Dyplomowany Doradca Rodziny Biznesowej i poznaj tajniki pracy Ekspertów IBR – specjalistów ds. sukcesji!
Kolejna edycja już na jesień:
1-3 października 2025
20-21 listopada 2025
Zobacz szczegóły i zapisz się tutaj.
