Strona domowa / Sukcesja / Różne perspektywy, ale wspólny kierunek. Znaczenie wizji w sukcesji

Różne perspektywy, ale wspólny kierunek. Znaczenie wizji w sukcesji

Niezwykle istotnym czynnikiem skuteczności procesu sukcesji jest, tak jak dla rodziny tak i dla firmy, czy wizja na przyszłość firmy jest wspólna. Warto na tym etapie szczególnie się skupić, by wypracować wspólny punkt widzenia nie tylko nestora i sukcesora, ale też innych interesariuszy procesu. „Wówczas bardzo często włączam do procesu pracowników firmy, którzy włączają się do wspólnych rozmów o kierunku rozwoju, a proces projektowany jest już pod „kierownictwem” sukcesora, który projektuje również własne idee, szuka innowacji atrakcyjnej dla firmy i dla siebie. Jeśli jest zgoda ustępujących właścicieli firmy na realizację wizji, która została wspólnie opracowana, szanse na skuteczną realizację projektu sukcesyjnego zdecydowanie rosną” – wskazuje dr Adrianna Lewandowska.

Firma rodzinna powinna mieć wiedzę o swoich mocnych i słabych stronach. Szczególnie w trakcie procesu sukcesji taka wiedza jest ważna z perspektywy sukcesora, który chce się dowiedzieć wszystkiego o firmie, którą „za moment” przejmie.

Różne perspektywy, ale wspólny kierunek. Znaczenie wizji w sukcesji
Model Diamentu Sukcesyjnego © dr Adrianna Lewandowska

Autodiagnoza przedsiębiorstwa rodzinnego

Jednym z narzędzi do takiej autodiagnozy firmy jest Audyt strategiczny. Jest to, przede wszystkim, próba obiektywnego spojrzenia na przedsiębiorstwo i oceny jego działania. – Audyt może mieć różny poziom szczegółowości w zależności od tego, na jakich obszarach się koncentruje i jakich informacji po jego przeprowadzeniu oczekujemy/poszukujemy – dodaje Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. Pełne i kompleksowe badanie audytowe powinno rozpoczynać się od celów przedsiębiorstwa, uwzględniać otoczenie bliższe i dalsze firmy a następnie stopniowo zagłębiać się w poszczególne obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa takie jak strategia, struktura, marketing, sprzedaż, kadry czy finansów.

Na końcu audytu, ostatnim etapem powinno być podjęcie wspólnej dyskusji międzypokoleniowej o tym, jak powinna wyglądać według interesariuszy procesu, wizja rozwoju przedsiębiorstwa. Jest to niezbędny element skutecznego procesu sukcesji.

Od czego należy zacząć?

Badanie audytowe warto rozpocząć od określenia celów firmy. W kolejnym kroku, ważne jest, by prześledzić, co dzieje się w jej otoczeniu – dalszym i bliższym, a dopiero w kolejnych etapach stopniowe przechodzenie kolejnych obszarów, takich jak: struktura, marketing, produkcja, kadry.

Wskazówki – Jak się przygotować:

  • Zgromadź samodzielnie lub poproś o dostarczenie Ci wszelkich dokumentów finansowych, takich jak biznesplany, strategie dla całej firmy i jej poszczególnych działań, listy celów do realizacji, notatki dotyczące planów firmy – ważne, aby mieć je po ręką
  • Zarezerwuj sobie co najmniej 2 godziny, podczas których nikt nie będzie Ci przeszkadzał, kiedy będziesz skupiony na wypełnianiu formularzy. Bądź wypoczęty i gotowy na duży wysiłek intelektualny podczas tych dwóch godzin.
  • Nie przejmują się, jeśli zauważysz, że zdarzają się pytania, które w jakimś stopniu pokrywają się z innymi i będzie Ci się wydawać, że już na nie odpowiedziałeś.
  • Bądź szczery! Audyt nie będzie miał żadnego sensu, jeśli nie będziesz udzielał prawdziwych odpowiedzi. Postaraj się przez te dwie godziny postawić się trochę z boku firmy, spojrzeć na nią nieosobiście i być jak najbardziej obiektywnym. Pamiętaj, że na końcu przekażesz wszystkie wnioski, nad którymi pracowałeś, swojemu następcy lub dotychczasowemu właścicielowi i spotkasz się z nim, żeby je przedyskutować. Spotkanie to ma być podstawą dla dojrzałej, konstruktywnej dyskusji o kondycji Waszego biznesu – im bardziej będą szczere odpowiedzi w audycie, tym bardziej wartościowa będzie dyskusja.

Po zakończeniu indywidualnego etapu wyciągania wniosków na temat stanu firmy, warto, żeby sukcesor umówił się z nestorem na dłuższe spotkanie, podczas którego wymienią się wzajemnie wnioskami. Dzięki takiej rozmowie, zarówno sukcesor jak i nestor uświadomią sobie:

– to w jakim stanie jest firma – w jakich obszarach leży jej największy potencjał, na którym warto się skoncentrować w toku dalszej działalności oraz które obszary mogą być zaniedbane i wymagają szybkich interwencji naprawczych

-na ile nestor i sukcesor podzielają wspólna wizję dotyczącą przyszłości firmy – czy ich cele są podobne, czy zupełnie się wykluczają? Jak zamierzają je osiągnąć? W jakim czasie? Jak wyobrażają sobie firmę za kilka lat?

Im wyraźniej obydwoje uświadomią sobie wzajemne indywidualne postrzeganie w zakresie obu powyższych punktów i im szczerzej porozmawiają na ich temat, tym większe jest prawdopodobieństwo dojścia do konsensusu i skutecznego zakończenia procesu sukcesji.

A co będzie później?

W skutecznym procesie sukcesji ważne jest zadbanie o realizację wszystkich jego etapów – także tego, który ma miejsce po przejęciu odpowiedzialności przez przedstawiciela kolejnego pokolenia. Istotne jest, aby nestor, dotychczasowy właściciel, który do tej pory większość swojego życia spędzał w firmie, zaplanował swoje życie po odejściu z niej. Ważne jest, by znalazł obszar, który będzie dla niego ciekawy, zajmie jego czas i uwagę oraz pozwoli mu dalej realizować się w nowym wybranym temacie.

Właściciele rodzinnych przedsiębiorstw są przedsiębiorcami, a ich życie skupiało się wokół firmy czy też innych biznesowych działań. Stąd też świadome przygotowanie planu na życie po sukcesji jest kluczowe. W tym momencie nestor powinien zadać sobie pytania, dzięki którym znajdzie odpowiedź, na to, co dalej, gdzie się kierować i na czym skupić energię i umysł, które dotąd w stu procentach pochłaniał rodzinny biznes.

Tata stworzył rodzinna firmę od zera i w momencie, gdy przekazała zarządzanie mi i siostrze, to dla niego też był trudny moment, bo nagle pojawił się ogrom wolnego czasu – wspomina Robert Andre Junior, obecny Prezes Andre Abrasive i syn założyciela. – Mimo, że sam chciał już przekazać nam firmę, bo czuł się zmęczony, chciał odpocząć, to jednak w momencie, gdy my przejęliśmy odpowiedzialność za rodzinny biznes, tata czuł się odsunięty, od tego, co całe życie tworzył i rozwijał – dodaje Anna Andre, wiceprezes i córka założyciela. – Choć początki nie były łatwe, to bardzo ważne było to, że Tata ma tez inne pasję, jak chociażby fotografia, którymi mógł się zająć w momencie, gdy zaczął się wycofywać z biznesu – wspomina rodzeństwo. – Zauważyliśmy też, że Tacie było łatwiej oddać decyzyjność i odpowiedzialność w nasze ręce, w momencie, gdy widział, że nasza wizja, pomysły i koncepcje są spójne, że myślimy podobnie, a nasze kompetencje się uzupełniają – mówi Anna.

Dziś firma Andre Abrasive Articles jest już po sukcesji i zarządza nią dwoje z młodszych dzieci założyciela Ania i Robert, którzy rozwijają przedsiębiorstwo i kontynuują rodzinne dziedzictwo.

Własna tożsamość zawodowa

Nierzadko dzieci z firmy rodzinnej dorastają w poczuciu obowiązku przejęcia rodzinnego biznesu. Podejmują swoje decyzje edukacyjne, a później zawodowe w oparciu o przekonanie, że jest to ich poświęcenie na rzecz rodzinnego biznesu i oczywiście dobra rodziny. A często okazuje się jednak, że ich kluczowe kompetencje, talenty i pragnienia leżą w zupełnie innym miejscu – a przez „z góry” ustaloną ścieżkę rozwoju i kariery nie miały możliwości wyklarować się i rozwinąć. W tym momencie to sukcesor powinien bardziej pochylić się nad autoanaliza własnej tożsamości, jeszcze zanim rozpocznie się cały proces sukcesji. Tak by na jego początkowym etapie umiał świadomie odpowiedzieć na pytania, takie jak np.:

  • Czy chcę przejąć rodzinny biznes?
  • Czy to jest moja droga zawodowa?
  • Czy czuję się szczęśliwy, kiedy myślę o przejęciu rodzinnej firmy?
  • Czy rozważyłem wszystkie opcje?

Bogusław Kowalski właściciel firmy Graal ma sześcioro dzieci, z czego pięcioro jest zaangażowanych w rodzinny biznes, co nie było od początku oczywiste. Bo jak opowiedział w wywiadzie dla Instytutu Biznesu Rodzinnego nigdy nie wychodził z założenia, że dzieci koniecznie muszą pracować w rodzinnej firmie, i że nie mają innych alternatyw.  – Zawsze starałem się być dla dzieci bardzo otwarty i przekazywać im wiedzę, ale nie tylko wiedze biznesową naszej firmy, ale też wiedzę biznesową sensu stricte by dawały sobie radę w życie. Dla mnie również bardzo ważne są wartości i to nie tylko wartości werbalne, mówienie o tym, ale też pokazywanie swoją postawą co jest ważne, bo to też pomaga w rozwoju biznesu – powiedział Prezes Kowalski.

– Zostaliśmy wychowani przez tych samych rodziców, jednak każdy z nas jest inny. Ma inny charakter, ma swoje pasje, zainteresowania i bardzo dobrze się złożyło, że każdy poszedł trochę w inną stronę przez co nasze pasje, cechy, zainteresowanie możemy łączyć w jedność i tworzyć coś jeszcze lepszego z różnych perspektyw – dodaje Mateusz Kowalski, syn założyciela marki Graal.

****

Jak podkreśla dr Adrianna Lewandowska w autorskiej metodyce diamentu sukcesyjnego, wspólna wizja nestora i sukcesora, a także ich własna świadomość, tego jakiej chcą przyszłości zarówno w kontekście firmy, jak i siebie samych jest nieodzownym elementem skutecznego zamknięcia procesu sukcesji.

 

Agata Szymczak, Instytut Biznesu Rodzinnego

O Agata Szymczak

Project Manager z kilkuletnim doświadczeniem dziennikarskim, redaktorskim i wydawniczym. Ukończyła studia dziennikarskie na Uniwersytecie Adama Mickiewicza w Poznaniu. Autorka artykułów i wywiadów, redaktor wydań magazynów specjalistycznych.

Zobacz również

Firma rodzinna to marka – to zobowiązuje!

Firma rodzinna to marka – to zobowiązuje!

Firma rodzinna to marka – to zobowiązuje! Do tej pory jak skarb przechowuję wizytówkę mojego …

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.