Powiązane artykuły
Aby osiągnąć trwały sukces przedsiębiorstwa rodzinne potrzebują ładu biznesu rodzinnego [governance], tzn. jasnych celów, wartości i strategii. Przy czym tylko częściowo mogą kierować się wytycznymi przeznaczonymi dla spółek posiadających wielu udziałowców. Przedsiębiorstwa rodzinne różnią się od takich spółek i dlatego potrzebują innego ładu biznesu – takiego, który wzmocni ich silne strony, jak i osłabi niedoskonałości, który pozwoli przemienić potencjalne zalety dominujących rodzinnych właścicieli w prawdziwą przewagę konkurencyjną, a równocześnie zapewni konstruktywną konfrontację z typowymi wyzwaniami dla tej formy działalności – nadużywaniem władzy, konfliktami rodzinnymi i słabnącym duchem przedsiębiorczości.
Aby dostarczyć właścicielom przedsiębiorstw rodzinnych rzetelnych wzorców do oceny i poprawy struktur ładu biznesu, w Niemczech powołano w 2004 r. komisję „Kodeksu Ładu Biznesu Rodzinnego” składającą się z przedsiębiorców i ekspertów. Kodeks, ostatecznie sformułowany w 2015 roku [przetłumaczony w 2016 roku przez Instytut Biznesu Rodzinnego, i wydany w 2017 roku, przyp. red.], zawiera wytyczne odpowiedzialnego kierowania przedsiębiorstwami rodzinnymi i rodzinami przedsiębiorców, ale stroni od podawania konkretnych wskazówek, jak kształtować ład.
Ze względu na różnorodność przedsiębiorstw rodzinnych nie byłoby to nawet możliwe. Kodeks ogranicza się do stawiania pytań, które pomagają poszczególnym rodzinom w ramach swego rodzaju testu, na ocenę aktualnego ładu, jak i na opracowanie założeń dla jego rozwoju. Opierając się na wytycznych kodeksu przedstawię proces tworzenia indywidualnego ładu dla przedsiębiorstwa rodzinnego.
Formułowanie Kodeksu
Pytania stawiane w temacie dobrego ładu są zawsze takie same – to indywidualne odpowiedzi konkretnej rodziny przedsiębiorców tworzą jej ład biznesu i rodziny, który powinien być bezwarunkowo dopasowany do indywidualnej sytuacji danego przedsiębiorstwa rodzinnego oraz do rodziny właściciela. To, co wydaje się odpowiednie dla jednego właściciela, nie musi być skuteczne dla grupy wspólników i setek udziałowców.
Przedsiębiorstwo rodzinne zarządzane przez właściciela potrzebuje innych reguł niż przedsiębiorstwo, na czele którego stoi manager z zewnątrz. A w przedsiębiorstwie, które koncentruje się na kluczowej działalności, rodzą się inne pytania niż w szeroko zdywersyfikowanej grupie przedsiębiorstw czy w Family Investment Office.
Analiza sytuacji wyjściowej za pomocą modelu 3-wymiarowego
Przed rozważaniami o kształcie własnego ładu należy przeprowadzić analizę sytuacji wyjściowej. Pomocny w tym może być „Trójwymiarowy model rozwoju biznesu rodzinnego”, który zakłada, że przedsiębiorstwa rodzinne w swoim cyklu życia przechodzą przez różne etapy rozwoju i przybierają różne formy, z którymi związane są odmienne wyzwania i zagadnienia. Odnosi się to przede wszystkim do trzech centralnych wymiarów: właścicielstwa, zarządzania i kontroli, jak i do rodzaju inwestycji przedsiębiorczych.
Właścicielstwo: dominująca pozycja właścicielska może być reprezentowana przez jednego właściciela, rodzeństwo właścicieli, konstelację kuzynostwa lub przez dynastię rodzinną obejmującą wielu członków. Ze zmianą tej struktury powiązana jest zmiana głównych wyzwań. Jeden właściciel musi przedsięwziąć środki zaradcze wobec samotności jedynego decydenta i na wypadek nieplanowanej nieobecności. W spółce rodzeństwo musi nauczyć się odpowiedniego podejścia do rywalizacji. W konstelacji kuzynostwa na czoło wysuwają się słabnący duch przedsiębiorczości, niskie poczucie wspólnoty i podejście do różnic. W dynastii rodzinnej zadaniem ładu jest odpowiedź na pytanie, jak utrzymać jedność w rodzinnym zespole i zgodność we wspólnym prowadzeniu działalności.
Zarządzanie i kontrola: dla właściciela, który sam zarządza przedsiębiorstwem, obok ryzyka pojedynczego właścicielstwa dochodzi ryzyko odpowiedzialności w zarządzaniu. Ważne wówczas są kompetentne doradztwo i strategia awaryjna na wypadek nieplanowanej nieobecności. W przedsiębiorstwach zarządzanych rodzinnie, w których obok wspólników aktywnie zarządzających istnieją wspólnicy niepracujący w przedsiębiorstwie, chodzi o to, aby zagwarantować sprawiedliwość i profesjonalizm w procesie obsadzania stanowisk kierowniczych, przy ocenie wydajności i w systemie wynagradzania, oraz aby wprowadzić uczciwe wyrównanie korzyści między aktywnymi i nieaktywnymi wspólnikami. Gdy rodzina zleca zarządzanie przedsiębiorstwem obcym osobom, krytycznym dla sukcesu będzie profesjonalne podejście do konfliktu właściciel – manager. To dotyczy również czwartej i ostatniej formy ładu: przedsiębiorstwa rodzinnego zarządzanego zewnętrznie.
Jeżeli rodzina nie ma większości ani w kierownictwie ani w gremiach kontrolnych, nie może chodzić tylko o znalezienie i utrzymanie odpowiedniej osoby z zewnątrz, lecz również o to, czy dominujące przedsiębiorcze zaangażowanie jest w wypadku takiej zależności od obcego „gracza” uzasadnione.
Rodzaj inwestycji przedsiębiorczych: pytania dotyczące ładu związane są również z odmiennymi rodzajami inwestycji przedsiębiorczych rodziny właścicieli. Podczas gdy w młodych rodzinnych przedsiębiorstwach dominują pytania związane z zabezpieczeniem egzystencji, w dojrzałych skoncentrowanych przedsiębiorstwach na pierwszy plan bardziej wysuwają się kwestie właściwego podejścia do ryzyka przedsiębiorczego. W zdywersyfikowanych przedsiębiorstwach rodzinnych to pytanie już nie pada. W ich przypadku ryzyko dywersyfikacji wpisane jest w program. Ale za to istnieją inne nowe wyzwania: czy rodzinne środki finansowe wystarczą, aby móc grać skuteczną rolę na kilku rynkach? Czy możemy otworzyć drugi sklep? Czy profesjonalnie zarządzamy portfelem, aby bezpiecznie podejmować decyzje inwestycyjne? Rodziny przedsiębiorcze, które wiedzą, który z tych trzech wymiarów reprezentują, mogą łatwo zlokalizować wyzwania, na które muszą szczególnie zwrócić uwagę przy tworzeniu ładu biznesu rodzinnego.
Trójwymiarowy model rozwoju biznesu rodzinnego, prof. Peter May
Proces strategii właścicielskiej
Po analizie sytuacji przedsiębiorstwa za pomocą trójwymiarowego modelu rozwoju biznesu rodzinnego można przejść do tworzenia indywidualnego ładu wykorzystując proces strategii właścicielskiej.
W tym procesie powinni zostać zaangażowani wszyscy członkowie rodziny, aby zyskać akceptację wyników. To, czy wszyscy będą osobiście brali udział w procesie, czy poszczególne grupy wydelegują przedstawicieli, zależy od wielkości rodziny, wieku członków rodziny i od indywidualnej kultury rodzinnej.
Niezależnie od tego, ilu członków rodziny weźmie udział, proces powinien być wspierany przez co najmniej dwóch zewnętrznych specjalistów, którzy wniosą kompetencje i nie będą stronniczy. Minimum dwóch konsultantów może wzajemnie się obserwować, uzupełniać i wspierać i wypełniać dwie role jasno je rozgraniczając, role, które są konieczne dla optymalnego przebiegu procesu: moderator przejmuje kierowanie procesem, ekspert omawia wyniki i może w razie konieczności zasugerować ich weryfikację.
Dobre przygotowanie procesu za pomocą wywiadów i checklist jest konieczne, podobnie jak omówienie wszystkich tematów będących źródłem konfliktów oraz nierozwiązanych problemów. Ponieważ wszystko, co niewypowiedziane, zostanie nierozwiązane i prędzej czy później powróci. Wspólne rozwiązanie może być zatem tylko wtedy wypracowane, gdy rozmawiamy ze sobą szczerze i otwarcie oraz słuchamy siebie uważnie. A tylko wspólne rozwiązania, które jak najlepiej uwzględniają interesy stron, pozwalają na trwałe uzgodnienia.
Należy również uwzględnić fakt, że tematy będące źródłem konfliktu łatwiej rozwiązywać, gdy są jeszcze teoretyczne. Z 50-letnim prezesem łatwiej dyskutować o sensowności wyznaczania granicy wieku dla prezesa niż z 70-letnim. W procesie powinny zatem zostać opracowane i udokumentowane następujące zagadnienia:
CZŁONKOSTWO: rodzina przedsiębiorców musi stworzyć jasne reguły, kto może być i zostać
wspólnikiem, kto jeszcze należy do rodziny przedsiębiorców i w jakiej sytuacji można utracić, względnie traci się określony status.
IDENTYFIKACJA: Aby zapewnić nieprzemijającą trwałość rodziny i identyfikację z przedsiębiorstwem, rodzina przedsiębiorców musi stworzyć wspólną tożsamość i wspólny przedsiębiorczy wizerunek. Zapytajcie siebie: jakie cele chcecie razem osiągnąć? Jakie wartości powinny kształtować Waszą kulturę? Jakie oczekiwania macie wobec przedsiębiorstwa? Jakich obowiązków jesteście gotowi się podjąć?
RAMY DLA DZIAŁAŃ PRZEDSIĘBIORCZYCH: Z identyfikacji mogą wywodzić się wytyczne dla zarządzania przedsiębiorstwem. Rozwój i wdrożenie strategii to sprawa managementu a nie zadanie właściciela. Ale do normalizujących kompetencji roli właściciela należy ustanowienie ram, w obrębie których management może wypełniać swoje zadania.
STRUKTURY I REGUŁY DLA PRZEDSIĘBIORSTWA: gdy strategiczne ramy działania zostały określone, można przejść do tworzenia struktur i reguł dla ładu przedsiębiorstwa. Przede wszystkim chodzi o kwestię odpowiedniej struktury kierowania i kontrolowania oraz reguł dla ich optymalnego tworzenia. Czy rodzina może i chce samodzielnie kierować przedsiębiorstwem? Czy woli ograniczyć się do sterowania z ramienia organu kontrolnego (ciało doradcze, rada nadzorcza)? Jakie organy powinny pojawić się w strukturach ładu? Jakie kompetencje, prawa i obowiązki mają mieć? Jak powinny być zestawione? Jakiego profilu wymagań oczekujemy od członkach tych organów? Jak chcemy ich wynagradzać? Również kwestia wspólnej pracy członków rodziny we własnym przedsiębiorstwie musi być uregulowana. Tematy związane z finansami są potencjalnie źródłem konfliktów. Jak będziemy wynagradzać członków rodziny pracujących w przedsiębiorstwie rodzinnym? Jakie dywidendy otrzymają wspólnicy? Pod jakimi warunkami można będzie zrzec się udziałów i odciąć się od przedsiębiorstwa rodzinnego?
STRUKTURY I REGUŁY DLA RODZINY: ład w rodzinie już od dawna nie jest zaniedbywanym marginalnym aspektem. „Ład rodziny” jest centralnym elementem zabezpieczającego przyszłość
ładu w przedsiębiorstwach rodzinnych i sprawą, o którą właściciele powinni się troszczyć z taką samą
dbałością, jak o zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym. Pytania dla wszystkich rodzin przedsiębiorców są podobne: jak wzmocnić poczucie wspólnoty wśród członków rodziny? Jak wzmocnić więź emocjonalną z przedsiębiorstwem? Jakie środki podnoszenia kwalifikacji wspólników chcemy zaproponować? Jak przyłączyć dorastające pokolenie do roli w przedsiębiorstwie? Jak chcemy traktować siebie nawzajem? Co zrobimy, aby uniknąć konfliktów? A w razie konfliktu jakie obowiązują reguły? Jak chcemy zorganizować nasz rodzinny ład? Czy potrzebujemy „rodzinnego managera” czy porównywalnych struktur i jak je ulepszymy?
ROLE: Na końcu trzeba określić, jakie role rzeczywiście istnieją w przedsiębiorstwie rodzinnym i w rodzinie przedsiębiorców i które z nich są zarezerwowane dla rodziny. Czy obok zgromadzenia wspólników np. pracuje rzecznik wspólników? Czy wspólnicy lub/i członkowie rodziny mogą pracować w organach kontrolnych lub w zarządzie spółki? Jeżeli tak, to ilu? Czy współpraca w przedsiębiorstwie jest dozwolona? Jak dokładnie nazywa się rola członka rodziny przedsiębiorców? Czy istnieje jeden lub wielu managerów rodzinnych? Może nawet rada rodzinna?
Sensowne rozwiązania mogą powstać tylko wówczas, gdy strony są gotowe nie kierować się tylko swoimi interesami. Udziały w przedsiębiorstwie rodzinnym nie tylko dają prawa, ale i zobowiązują. Między innymi do tego, aby kierować się nie tylko własnymi wyobrażeniami, lecz ciągle pytać: jak zachowałaby się obiektywna osoba trzecia w takiej sytuacji, żeby zapewnić przedsiębiorstwu sukces i dalsze jego działanie jako przedsiębiorstwo rodzinne?
Przedsiębiorstwo rodzinne nie może uszczęśliwić każdego członka rodziny. Presja, aby dążąc do sukcesu w walce konkurencyjnej zastąpić zasadę równego traktowania zróżnicowaniem według osiągnieć, wystawia jednostki oraz wspólnotę rodzinną na ciężka próbę. Poczynione różnicowanie będzie łatwiej akceptowane, gdy strony będą pewne, że podjęte decyzje nie są wynikiem samowoli, ale reguł, które wszystkich obowiązują.
Od procesu strategii właścicielskiej do kodeksu rodzinnego
Najważniejsze wyniki procesu strategii właścicielskiej ostatecznie zostaną spisane w kodeksie rodzinnym. Rodzina nie powinna zlecać specjalistom tworzenia tej dokumentacji, lecz w ramach możliwości sama ją opracować. To pomaga nie tylko w utożsamianiu się z efektem pracy, ale też pozwala odkryć słabsze miejsca i niedokładności. Nie wszystko, co zostało wypracowane w procesie strategii właścicielskiej, ma być przeniesione do kodeksu
rodzinnego. Profile wymagań dla członków gremiów czy koncepcje kształcenia rodzinnego, należą do obszaru środków wdrożeniowych i postanowień wykonawczych.
Kodeks Ładu Biznesu Rodzinnego nie powinien być dokumentem prawnym. Prawnie obowiązujące dokumenty powinny być sporządzone przez prawników w języku prawniczym. Kodeks służy do innych celów. Ma spajać i wiązać moralnie. Dlatego nie powinien regulować prawnie wiążących sformułowań prawnie istotnych stanów rzeczy, lecz odsyłać do odpowiednich norm prawnych (umowa spółki, umowa formy spółki, intercyza, umowa o spadek). Aby uniknąć sporów, kwestia jakości prawnej kodeksu powinna być jednoznacznie wyjaśniona. Również kwestia, jak i jaką większością możliwe jest dopasowanie kodeksu, powinno być w dokumencie uregulowane.
Od kodeksu rodzinnego do wdrożenia
Proces strategii właścicielskiej i kodeks są ważnymi krokami na drodze do dobrego Ładu Biznesu Rodzinnego w przedsiębiorstwie rodzinnym. Ale nie stanowią jeszcze dobrego ładu. Są zaledwie zapisanymi kartkami papieru. Dopiero gdy wszystko to, co w kodeksie i w procesie strategii właścicielskiej jest wymagane – dopasowanie umów spółki i regulaminów, regulacje małżeńskie i spadkowe, umowy o zatrudnieniu i reguły wynagradzania, powołanie, obsadzenie i optymalizację gremiów kontrolnych, profile wymagań dla członków gremiów, programy kształcenia członków rodziny i inne – będzie wdrożone i stosowane w życiu, można mówić o dobrym ładzie biznesu rodzinnego. To nie jest łatwa droga, ale warta zachodu.
Autor:
Właściciel, Family Business Consulting – w sieci partnerskiej z Lewandowska i Partnerzy
Tłumaczenie: Anna Piotrkowska
