Powiązane artykuły
Dobra sukcesja wzmocniona procesem stworzenia Konstytucji Firmy Rodzinnej, to nie tylko szansa na jak najlepsze wykorzystanie majątku firmy rodzinnej, ale także sposób na zachowanie przez kolejne pokolenia trwałej organizacji, która będzie odzwierciedlała ideały, wartości i cele rodzinne jeszcze długo po odejściu obecnego szefa. Tylko… dlaczego udaje się to tylko 30% firm, które chcą dokonać zmiany pokoleniowej na linii nestor – sukcesor?
W przedsiębiorstwach rodzinnych główne zadanie to stawianie znaku równości między zyskiem, a wartościami. Rodzinny charakter firmy ma duży wpływ na jej stabilność, bo w działalności nie chodzi jedynie o szybki wzrost. Właściciele firmy stawiają przede wszystkim na ciągłość, wybór następców, rozkładając plany na wiele lat. Sukcesja jest procesem, który powinien trwać przynajmniej 7 lat. Ciągłość zarządzania jest wielką zaletą przedsiębiorczości rodzinnej. Podnosi konkurencyjność przedsiębiorstwa oraz pomnaża kapitał zaufania. Ciągłość strategii wynika w sposób naturalny z małej fluktuacji na stanowiskach zarządczych oraz długości kadencji. Te przedsiębiorstwa, które odnoszą sukces, doskonale o tym wiedzą. Podczas gdy przeciętnie prezes spółki kapitałowej pełni swoją funkcję mniej niż pięć lat, to prezes firmy rodzinnej zajmuje fotel prezesa przez całe pokolenie. Jednak właściciele, którzy zbyt długo trzymają się swoich posad, muszą liczyć się z zarzutami, że nadużywają swojej władzy ze szkodą dla firmy. Dlatego dla wielu obecnych właścicieli firm rodzinnych to czas na przygotowanie się do zmiany pokoleniowej.
Niewłaściwe przeprowadzenie sukcesji może być powodem upadku firmy rodzinnej. Wśród najczęściej wymienianych przyczyn wpływających na krótką żywotność firm rodzinnych wymieniane są takie jak: złe planowanie spraw spadkowych i wynikająca z tego niezdolność zapłaty przez następną generację podatku od spadku, niechęć przekazania firmy młodszemu pokoleniu w odpowiednim momencie, nieumiejętność wyboru sukcesora, brak zainteresowania potencjalnego sukcesora firmą rodzinną, czy też konflikt między rodzeństwem i brak porozumienia w sprawie przejęcia firmy. [1]
Czytaj podobne: NextG przejmują firmy rodzinne
Praktyka pokazuje jednak, że skuteczna sukcesja wcale nie jest tak prosta. Szanse na to, że firma rodzinna przetrwa wystarczająco długo, by przejść w ręce kolejnego pokolenia, nie są duże[2]. 30% firm rodzinnych zostanie skutecznie wytransferowanych do drugiego pokolenia, a jedynie 10% firm rodzinnych będzie trwać w trzecim pokoleniu. Przyczyny nieudanych przejęć przedsiębiorstw są bardzo różnej natury, jednakże w głównej mierze dotyczą tego, że brakuje odpowiedniego zaplanowania i konkretnej koncepcji tego, w jakim zakresie i komu przekazana zostanie odpowiedzialność za firmę.
W takim razie jak rozpocząć i przygotować się do zmian sukcesyjnych?
Zmianę sukcesyjną zacząć należy od zrozumienia czym tak naprawdę jest sukcesja? Klasyczne ujęcia tej definicji wskazują na transfer zachodzący między dwiema generacjami (przekazującymi i przyjmującymi/biorącymi), którego celem jest przekazanie następnemu pokoleniu władzy, własności.[3] Pojęcie sukcesja (łac. Succession – następstwo) traktowane jest jako następstwo prawne, w wyniku którego uprawniony zbywca przenosi na nabywcę swoje prawa, potocznie zaś jako dziedziczenie, przechodzenie na spadkobierców.[4] Pracując z firmami rodzinnymi zauważamy, jak ważnym składnikiem dla sukcesu przedsięwzięcia sukcesyjnego jest przekazywanie wiedzy i wartości, jakimi żyła firma i dana biznesowa rodzina.
| Dlatego sukcesję definiujemy jako: dynamiczny proces zachodzący między dwiema generacjami, którego celem jest transfer do młodszego pokolenia wiedzy, władzy i własności z zachowaniem indywidualnych dla danego biznesu i rodziny wartości, ważnych dla obu stron procesu. |
Rys. Transfer wiedzy, władzy, własności w procesie sukcesji opartym na wartościach
źródło: A. Lewandowska, Kody wartości. Czyli jak skutecznie przejść sukcesję w firmie rodzinnej, Lewandowska i Partnerzy, Poznań 2015, s. 82
Byłoby bez wątpienia najlepiej, gdyby każdemu przedsiębiorcy udało się w odpowiednim czasie świadomie zmierzyć ze wszystkimi zmianami, których i tak nie może uniknąć, a na które może mieć jakiś wpływ. Konfrontacja z tak złożonym tematem, jakim jest zmiana pokoleniowa, względnie regulacja sukcesji, może i powinno się rozciągnąć na wiele lat. Nestor/założyciel firmy powinien w tym czasie zastanowić się nad zorganizowaniem sobie życia po przekazaniu przedsiębiorstwa. W procesach decyzyjnych towarzyszących przeprowadzaniu sukcesji uwzględnić należy nieformalny wpływ rodziny na przedsiębiorstwo. Trzeba jasno określić, jak procesy te przebiegają wewnątrz rodziny – aby nie zagroziły procesowi sukcesji. Przyczyną tworzenia się nieformalnych systemów wewnątrz rodziny mogą być zarówno jej potrzeby, jak też potrzeby przedsiębiorstwa – które są często przeciwstawne. Obydwa systemy poruszają się w obrębie różnych kryteriów. Dotyczy to głównie kryteriów oceny interesów, oczekiwań, celów i roszczeń.
Problem sukcesji władzy w przedsiębiorstwie rodzinnym nie ogranicza się jednak do sfery emocjonalnej jej protagonistów. Faza przejścia na obszarze zarządzania firmą rodzinną oznacza czas zmiany i czas braku orientacji, przynajmniej w jakimś zakresie. Z kolei brak jasno określonego kierunku powoduje spadek obrotów i rentowności. Jeśli dodamy do tego koszty personalne, gwałtowne reakcje w organizacji i konflikty personalne, docenimy wagę problemu.
Podpisanie konstytucji rodziny Wtorkowskich – LUG S.A.
Zapanuj nad paradoksami – opracuj Konstytucję Firmy Rodzinnej
Firmy rodzinne mogą być modelem sukcesu, o ile potrafią zapanować nad paradoksami wynikającymi z połączenia spraw rodzinnych i firmowych. Obowiązuje niezmiennie zasada odnalezienia równowagi, aby korzystały nie tylko interesy jednej strony: firmy lub rodziny. Jeśli uda się zachować równowagę pomiędzy nimi, w pełni wykorzystane zostaną niepowtarzalne możliwości. Sukces rynkowy firm rodzinnych oraz ich długowieczność zaprzeczają wszystkim tezom formułowanym przez tradycyjną ekonomię. Zakłada ona, że włączenie rodziny do spraw biznesowych prowadzi jedynie do zamieszania i zagrożenia działalności przedsiębiorstwa. Jednak firmy rodzinne odnoszą sukcesy wówczas, gdy uda im się zapanować nad tymi specyficznymi sprzecznościami. Uwidacznia się w tym miejscu waga starannego zarządzania paradoksem: trzeba rozpoznać, jakie są napięcia obu tych systemów logicznych, zaakceptować je i znaleźć rozwiązanie, które można pogodzić z rodziną i firmą. Paradoksów nie da się zlikwidować. One istnieją i istnieć będą. Trzeba je jednak zneutralizować poprzez ich zrozumienie.
Można to zrobić w procesie opracowywania Konstytucji Firmy Rodzinnej lub Ładu Rodzinnego dla mniejszych firm.
Konstytucja firmy rodzinnej jest dokumentem sygnowanym przez przedsiębiorcę-właściciela (założyciela) oraz najbliższą rodzinę, w którym reguluje się relacje między rodziną właścicielską a firmą, w szczególności zaś te jej aspekty, które determinują długotrwałą egzystencję firmy, jak np. sukcesja, przywództwo i własność. [1]
Celem konstytucji firmy rodzinnej jest wspólne dobro (co?) zarówno firmy, jak i jej interesariuszy (kto?), osiągane w drodze konsensusu z poszanowaniem takich wartości jak uczciwość i odpowiedzialność (jakie wartości?), poprzez ustanawianie odpowiednich polityk działania (w jaki sposób?).
Konstytucję rodzinną można porównać do przewodnika prowadzenia firmy, napisanego wspólnie przez założycieli firmy, dzięki któremu przyszłe pokolenia będą mogły poznać cele i sposób zarządzania firmą rodzinną, jakie przyświecały jej założycielom. Można uznać, że porozumienie rodzinne realizuje trzy podstawowe cele:
1) wzmacnia rodzinę,
2) angażuje i jednoczy rodzinę wokół kwestii majątkowych, oraz
3) prowadzi do rozwoju firmy.
Rodzina właścicielska – z pomocą moderatora, szuka odpowiedzi na poniższe pytania:
Tabela.1. Zawartość konstytucji firmy rodzinnej
| Zakres | Dokument | |
| Kto? | Adresaci konstytucji | Preambuła / Wprowadzenie |
| Co? | Jest kluczowe przy podejmowaniu decyzji | Nakreślenie zasad działania |
| Dlaczego? | Rodzina chce rozwiązać dane kwestie | Wartości rodzinne |
| Jak? | Rozwiązać daną kwestię | Rozdziały i regulacje odnoszące się do rodziny i firmy |
| Kiedy? | Rewidowanie zapisów | W zakończeniu odwołanie do sposobu rewizji |
Opracowano na podstawie: D. Montemerlo, J.L. Ward, The Family Constitution: Agreements to Secure and Perpetuate Your Family and Your Business, Palgrave Macmillan, 2011.
Konstytucja firmy rodzinnej jest „żywym” dokumentem, który ułatwia harmonijne współistnienie rodziny z biznesem. Istnieje pięć obszarów, które należy nadzorować, w celu utrzymania owej harmonii: kontrola, kariera, kultura, kapitał, koneksje. Aby się na niego zdecydować warto wiedzieć, że proces ten nieodmiennie jest związany z odkrywanie tematów tabu, rozwiązywanie konfliktów oraz konfrontowaniem firmy i rodziny z jej obawami, pragnieniami, celami. Gdy właściciele, członkowie rodziny zaczną w sposób otwarty szukać najlepszych rozwiązań, mogą tym samym odkryć całą moc korzyści zarówno dla firmy jak i dla rodzinny. Firmy rodzinne z którymi pracowaliśmy nad Konstytucją, które pokonały kryzys zmiany pokoleniowej poprzez przeniesienie określonych wzorów decyzyjnych są dowodem sukcesu. Pokazały, że można konstruktywnie ukształtować napięcie powstające na granicy rodziny i firmy, czyniąc z tej specyficznej formy przedsiębiorstwa elementarne źródło siły przez wiele pokoleń. A to już duży krok w kierunku długowieczności!
Najważniejsze mechanizmy Ładu Rodzinnego wg dr Adrianny Lewandowskiej:
Konstytucja jest swoistą ustawą zasadniczą rodziny, na której podstawie często sporządzana jest umowa spółki. Określa się w niej zasadniczą postawę rodziny w zakresie polityki przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej. W konstytucji rodziny co do zasady zawarte są reguły postępowania oraz regulacje dotyczące podejmowania decyzji, członkostwa w rodzinie przedsiębiorców oraz procesu sukcesji. Konstytucja jest zbiorem zasad postepowania opracowanym samodzielnie przez członków rodziny i nie ma mocy prawnie wiążącej. Dzięki temu jednak, że dokument sporządzony jest wspólnie przez wszystkich członków rodziny, gwarantuje on w idealnym przypadku zachowanie poczucia wspólnoty i ciągłości rodziny przedsiębiorców trwające przez pokolenia.
Wiele przedsiębiorstw rodzinnych ustala i spisuje wartości, jakim hołduje rodzina przedsiębiorców. Spisuje się je w konstytucji rodziny lub w innym odrębnym dokumencie. Tego typu karta wartości stanowi dla członków rodziny przedsiębiorców wyznacznik w zakresie postępowania i utrzymywania kontaktów między sobą oraz w ramach przedsiębiorstwa. Zrozumienie i akceptacja wspólnych wartości przez wszystkich członków rodziny pomaga zapobiegać konfliktom.
Rada rodziny służy jako organ kierowniczy na poziomie rodziny. Spektrum zadań rady rodziny jest szerokie, począwszy od kwestii komunikacji i organizacji na poziomie rodziny aż po wspieranie decyzji dotyczących przedsiębiorstwa poprzez oddelegowanie członków rodziny do organów doradczych i nadzorczych firmy. Przyczynia się to do zachowania równowagi w przypadku odmiennych interesów i zapobiega konfliktom
Mechanizmy rozwiązywania konfliktów to narzędzia prewencyjne i interwencyjnym stosowane w przypadku wystąpienia konfliktu lub w sytuacji zagrożenia jego wystąpienia. Do tego rodzaju mechanizmów należy na przykład zaangażowanie menedżera rodziny lub menedżera ds. rozwiązywania konfliktów czy też zewnętrznego mediatora.
Autorzy: dr Adrianna Lewandowska, Łukasz Tylczyński
