Powiązane artykuły
W Mediach szerokim echem odbiła się i nadal odbija się sprawa związana z wewnętrznym konfliktem w firmie rodzinnej Drutex. Problematyka ta jest zdecydowanie bardziej złożona, gdyż w firmach rodzinnych konflikty mogą pojawiać się częściej niż w tych z nierodzinnymi korzeniami. Każde przedsiębiorstwo to bardzo skomplikowana i złożona organizacja, w której porusza się wiele kwestii, a każda z nich może być potencjalną przyczyną konfliktu. W przedsiębiorstwie rodzinnym, gdzie sfera zawodowa jest ściśle powiązana ze sferą prywatną (rodzinną), pojawia się jeszcze więcej sytuacji, w których konflikty są nieuniknione. Oczywiście wielu ekspertów zaleca (nie bez przyczyny), aby umiejętnie oddzielać relacje rodzinne i relacje firmowe, jednak w praktyce jest to bardzo trudne do osiągnięcia. Punkty styczne między rodziną a przedsiębiorstwem określa się jako punkty newralgiczne, o których często nie mówi się otwarcie, gdyż dotyczą one bezpośrednio poszczególnych członków rodziny. Za sprawą rozbieżnych celów i wartości obu systemów – rodziny i przedsiębiorstwa – może dojść do powstania potencjału konfliktu, na który składa się emocjonalność rodziny i racjonalność przedsiębiorstwa.
Co zatem może być powodem scysji w firmie rodzinnej?
dr Adrianna Lewandowska, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego: Pracując z firmami rodzinnymi w procesach sukcesyjnych zwracam uwagę na wirus, który już przed laty zidentyfikował mój serdeczny przyjaciel, wieloletni doradca firm rodzinnych prof. Peter May: to wirus 1W2M.To zazdrość pojawiająca się w trzech obszarach: Władza, Majątek, Miłość.
Są sytuacje, nie będę ich wymieniać z nazwy, w których wyraźnie konflikt ma swoje podłoże we władzy, w decyzyjności, w tym, jakie zakresy kompetencji mają poszczególni członkowie rodziny. W tym obszarze do powstawania emocjonalnych konfliktów prowadzić może wyznaczanie sprzecznych celów wewnątrz rodziny, której członkowie z jednej strony dążą do zapewnienia trwałości przedsiębiorstwu, a z drugiej do finansowego zabezpieczenia własnej rodziny. Drugi obszar to majątek– częsta potrzeba relatywizowania tego, co jest sprawiedliwe a co nie. A ponieważ każdy patrzy na sprawiedliwość z własnego punktu widzenia, to różnice w opiniach są tu częste. Może pojawiać się poczucie dyskryminacji przy podziale pieniędzy, udziałów, korzyści wynikających z prawa własności.
No i miłość, uznanie, relacje. To również obszar, który nacechowany jest szeregiem trudnych potencjalnych spraw. Na przykład syn właściciela czuje się niedoceniony przez ojca albo żona, która nie jest w ogóle zaangażowana w firmę rodzinną, jest coraz bardziej sfrustrowana ciągłą nieobecnością męża w domu, który całe dnie i noce spędza w biurze. To nierzadkie przypadki, a przykładów kolejnych konfliktów nie trzeba daleko szukać. Brak zgodności pokoleniowej, niedocenienie w firmie rodziców, brak zaangażowania dzieci czy rodzinne koligacje to sztandarowe sytuacje konfliktowe w prawie każdej firmie rodzinnej zbliżającej się do zmiany generacyjnej. – komentuje dr Lewandowska.
Jak pokazują badania niemieckie, a więc z kraju, gdzie firm rodzinnych w skali „Drutex” mamy wielokrotnie więcej niż w Polsce wypracowanie Konstytucji Firmy Rodzinnej zwiększa szanse każdej firmy z 30 do 80 proc. na bezpieczny transfer biznesu do następnego pokolenia, a także poprawia zakres i jasność relacji, zarówno w sferze firmowej, jak i rodzinnej. Konstytucja reguluje bowiem wszystkie te kwestie, które przenikają się na styku biznesu i rodziny, a więc: zasady zatrudniania członków rodziny w firmie i ich wynagradzania, sposób podejmowania strategicznych decyzji, zasady dziedziczenia majątku, zakres odpowiedzialności oraz rozwój firmy w przyszłości. Praca nad takim dokumentem zwykle trwa dwa, trzy lata.
W Polsce przybywa liczba takich firm, które mają ustalone reguły zarządzania międzypokoleniowego i strategię właścicielską na kolejne pokolenia. To firmy, które dostrzegły, że wirus 1W2Mmoże je w przyszłości zaatakować. Konstytucje Firmy Rodzinnej mają m.in. LUG S.A., Grupa Wróbel, Fabryka Ceramiki Budowlanej czy firma Andre Abrasive Articles.
Jak mówi dr Adrianna Lewandowska: Rośnie świadomość firm rodzinnych i stojących za nimi problemach sukcesyjnych. Świadomość rodzin biznesowych, że można opracować reguły czy przygotować listę punktów trudnych. Każdy proces sukcesji jest odmienny – do każdego procesu należy podejść indywidualnie, wysłuchując potrzeb nestora, sukcesora oraz wszystkich członków rodziny. Tylko w takim holistycznym podejściem można znaleźć wspólne dobro. Zwieńczeniem ciężkiej pracy rodziny biznesowej jest Konstytucja Firmy Rodzinnej.
Życzyłabym bardzo rodzinie zaangażowanej emocjonalnie w opisywany w mediach konflikt, by zamiast szukać tego, co ich dzieli, w tym trudnym momencie mogli skupić się na tym, co ich łączy. To wspaniała historia i zaangażowanie każdego, w różnym wymiarze doprowadziło do sukcesu tej firm. Niech to będzie silną szczepionką na wkradający się do firmy wirus.
Pojawiające się niejednokrotnie problemy i rodzinne konflikty nie ułatwiają pozytywnego spojrzenia na aspekt rodzinny w perspektywie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Pogodzenie logiki firmowej i rodzinnej jest wyzwaniem. Czy rodzina zarządzająca biznesem może korzystnie wpłynąć na jego prosperowanie? W czym tkwi siła firm rodzinnych? Co na nie wpływa? Jak nie poddać się wirusowi 1W2M. Czy istnieje szczepionka przeciwko tej chorobie? Jak stworzyć Konstytucję Firmy Rodzinnej? O tym świadome rodzinności biznesu grono 400 właścicieli i sukcesorów będzie rozmawiać 18-19 marca, w Poznaniu na Międzynarodowym Kongresie Firm Rodzinnych
Sprawdź, czy grozi Ci konflikt:
Mechanizmy wspierające zachowanie ciągłości działania rodzinnego biznesu:
- Czy mamy określone procedury oddzielające procesy decyzyjne w rodzinie od procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie?
- Czy mamy jasno sprecyzowane zakresy benefitów wynikających z prawa własności wobec wszystkich udziałowców (aktywnych i pasywnych w biznesie)?
- Czy mamy jasno określone zakresy kompetencji w firmie?
- Czy mamy opracowane kanały komunikacyjne pomiędzy rodziną a zarządem firmy?
- Czy mamy określone, w jaki sposób utrzymujemy równowagę pomiędzy aspiracjami udziałowców w zakresie płynności finansowej oraz potrzebami reinwestycyjnymi przedsiębiorstwa?
- W jaki sposób dbamy o efektywną komunikację z przyszłym pokoleniem i pomagamy mu w zrozumieniu wyzwań i możliwości związanych z przynależnością do firmy rodzinnej?
- W jaki sposób dbamy o to, aby kolejne pokolenie naszej rodziny było zaangażowane, odpowiednio wykształcone i przygotowane do tego, aby stać się odpowiedzialnymi właścicielami firmy i wspierać jej rozwój?
- Czy organizujemy zjazdy rodzinne, na których omawiane są wszystkie kluczowe dla nas tematy?
- Czy mamy świadomość siły, ale i zagrożeń wynikających z rodzinności?
- Czy mamy określone procedury, które regulują sposób rozwiązywania rodzinnych konfliktów wpływających na biznes?
