Powiązane artykuły
Przewiduje się wielkie zapotrzebowanie na rynku pracy menedżerów spoza rodziny właścicielskiej, którzy wypełnią lukę sukcesyjną i znając wyzwania tzw. „czynnika rodzinności” będą potrafili wprowadzić firmę w kolejne pokolenie i rozwijać ją bezpiecznie również po oddaniu zarządu przez założycieli. Bo gdyby przyjrzeć się dojrzałym w tym temacie, ugruntowanym sposobom na sukcesję w krajach zachodnich, dość łatwo zauważyć, że ponad 70% sukcesji biznesowych odbywa się pomiędzy rodziną właścicielską a menedżerem spoza rodziny. To nie „geny” a doświadczenie, profesjonalizm i zapewnienie ciągłości przywództwa stają się kryteriami wyboru . Czasami się to zbiega w osobie menedżera z rodziny, częściej jednak będzie potrzebna ta pozarodzinna alternatywa.
Stąd pomysł na wspólne studia podyplomowe Instytutu Biznesu Rodzinnego i Akademii Leona Koźmińskiego: https://www.kozminski.edu.pl/pl/oferta-edukacyjna/studia-podyplomowe/menedzer-w-biznesie-rodzinnym
W Polsce ok. 828 tys. firm ma czynnik rodzinności i tożsamość „firma rodzinna”. Firmy rodzinne funkcjonują we wszystkich branżach, są często innowacyjne, globalne, mają rozpoznawalne marki. Należą do każdej kategorii wielkości firmy. Cechą charakterystyczną jest to, że ponad połowę czeka sukcesja w ciągu najbliższych 5 lat.
Jak niezmiennie wskazują cyklicznie realizowane przez Instytut Biznesu Rodzinnego (IBR) badania, tylko 8% dorosłych, wykształconych dzieci właścicieli z firm rodzinnych chce przejąć odpowiedzialność i zarządzanie firmą rodziców. Planują inne ścieżki rozwoju zawodowego. Dlatego przejęcie zarządzania i kontynuacja działalności wielu firm będzie stała pod znakiem zapytania. 92% firm będzie szukać profesjonalnych partnerów poza rodziną!
Przed menedżerami najwyższego szczebla, których celem byłoby podjęcie roli prowadzenia firmy po założycielu, stoi jednak trudne wyzwanie: uświadomienie i rozumienie czynnika „rodzinności” danej firmy. Zarządzania firmą rodzinną jest tematem nowym, wymagającym upowszechniania. Rodzinny charakter firmy powoduje, iż staje się ona trudną dla zrozumienia organizacją wykształconych i doświadczonych w korporacjach menedżerów.
Jak pokazują badania (Astrachan J., Keyt A., Lane S., Yarmalouk,), wprowadzenie zewnętrznego menedżera może poprawić funkcjonowanie firmy oraz podnieść poprzeczkę, której członkowie rodziny będą musieli sprostać. Z drugiej strony, zatrudnienie kadry kierowniczej niebędącej członkami rodziny rodzi też określone obawy ze strony właściciela oraz rodziny właścicielskiej.
