Employer branding, przyszłość rynku pracy i budowanie zespołów z perspektywy nowego pokolenia sukcesorów w firmach rodzinnych
Budowanie wizerunku pracodawcy staje się wyzwaniem każdego pracodawcy. Dotyczy to nie tylko firm rodzinnych, gdyż walka o zatrudnienie i utrzymanie utalentowanych pracowników czy zmniejszenie rotacji kadr stanowi dziś wyzwanie dla całego rynku pracy w Polsce. Dlaczego dzieje na niektóre oferty pracy na portalach pracy typu pracuj.pl nikt nie odpowiada, a inne mają setki zgłoszeń, chociaż rekrutują na takie samo stanowisko, mają zbliżone stawki wynagrodzeń i są z tego samego miasta? Dlaczego takie firmy jak Amazon, które są światowymi gigantami, mają w Polsce trudności ze znalezienie odpowiedniej kadry pracowniczej? Employer branding, czyli budowanie marki pracodawcy to dziedzina z pogranicza HR i marketingu, a więc interdyscyplinarna, i tym samym ogromnie złożona.
Employer branding w Polsce
– Employer branding można rozpatrywać dwojako. Wewnątrz organizacji, gdzie szczególnie w większych miastach pieniądze przestały być głównym motywatorem do pracy, a ważna stała się odpowiednia reakcja pracodawcy na nowoczesne potrzeby pracownika, a także odpowiednia integracja życia prywatnego z życiem zawodowym, z pracą, w której istotny będzie zgrany zespół, zarówno kulturowo, jak i organizacyjnie. W pracy i poza nią. Czy istnieje recepta na stworzenie z pracownika ambasadora firmy? Natomiast na zewnątrz organizacji employer branding to wszelkie działania w oparciu o budowę wizerunku atrakcyjnego pracodawcy, głównie w celach rekrutacyjnych oraz public relations. Jest to niezwykle istotne zarówno w przypadku większych miast, jak i mniejszych miejscowości – wprowadził w dyskusję uczestników debaty moderator, Łukasz Tylczyński, Ekspert ds. Badań i Rozwoju Instytutu Biznesu Rodzinnego.
– Z jednej strony przyszłość rynku pracy, gdzie czynnik ludzki zastępują maszyny, pracowników oprogramowania, a całe działy w przedsiębiorstwach się outsourcuje. Być może employer branding wcale nie będzie problemem? Jak transformacja cyfrowa może pomóc firmom? Jak wykorzystać systemy informatyczne? Jak w tym wszystkim ma odnaleźć się sukcesor firmy rodzinnej i jakie ma w tym obszarze doświadczenia? – dodał Łukasz Tylczyński.
– Większość firm popełnia ten sam błąd w działaniach employer brandingowych. Skupia się na rekrutacji i wydaje olbrzymie pieniądze na działania na zewnątrz. Być może nie jest to błąd, lecz wyrachowanie, wynikające z założenia, że millennialsów nie da się w firmie zatrzymać na dłużej? Trzeba więc pogodzić się z wyższą rotacją pracowników i starać się zatrzymać tylko tych najlepszych, którzy będą chcieli u nas pracować w perspektywie kilku lat. W dużych firmach problemem jest coś, co nazywam konglomeratem. Zarówno korporacje, jak i duże firmy rodzinne mają problem ze zbudowaniem w świadomości pracowników swojej tożsamości. Brak wyraźnej strategii i poczucia, kim jako firma jesteśmy, powoduje, że po prostu nie utożsamiamy się z tą firmą – mówi Jacek Pawłowski, Partner w PwC Legal, Radca Prawny, który był partnerem debaty. – Nie doceniamy tego, jak bardzo zewnętrzny employer branding wpływa na tych pracowników, których już mamy. Pracownicy śledzą działania swojej firmy i widzą komunikaty pracodawcy, jak chciałby być postrzegany i są w stanie ocenić, czy w ich konkretnym przypadku to jest prawda. Dowiadują się wtedy również o zupełnie nowych obszarach funkcjonowania firmy. Porównując zachowanie korporacji i firm rodzinnych w zakresie employer brandingu można wskazać, że firmy rodzinne często popełniają błąd ślepo kopiując rozwiązania employer brandingowe z dużych korporacji, co przeważnie kończy się fatalnie – dodaje Jacek Pawłowski.
– Uważam, że rozdzielanie employer brandingu na na zewnątrz i do wewnątrz jest błędem. Jakikolwiek branding rodzi się tylko i wyłącznie wewnątrz, bo nie ma czegoś takiego jak marka robiona na zewnątrz i marka robiona wewnątrz. Jeżeli mówimy poza organizacją cokolwiek innego, niż mamy w jej środku, to nie jest to employer branding, a reklama. Branding tworzy się w umysłach interesariuszy na podstawie doświadczeń, a więc jeżeli zaczniemy opowiadać na zewnątrz historię, która będzie zupełnie inna od tej, którą mamy wewnątrz firmy, to, krótko mówiąc, wcale nie budujemy wizerunku marki, a prawda prędzej czy później wyjdzie na jaw. Sam czegoś takiego doświadczyłem, gdy opowiadałem o firmie coś, co myślałem, że funkcjonuje w dany sposób, a okazywało się, że wewnątrz tak do końca nie jest. Taka spójność tego, co mamy w środku, z tym, jak chcemy, by widziano nasz biznes, jest podstawą to dobrego employer brandingu – opowiada Mateusz Kowalewski, Prezes rodzinnej firmy Hortimex. – Budowaniu marki wewnątrz służy również odpowiednia forma rotacji pracowników. Rotacja jest pożądana, ale powinna być robiona z pomysłem. Pracownik nie powinien za długo piastować jednego stanowiska w firmie, no chyba, że firma się dynamicznie zmienia, rozwija i zmienia się też zajmowane stanowisko. Przykładem firmy, która dobrze rozwiązała ten problem wewnątrz, jest znany w Polsce producent żywności dla dzieci i niemowląt. Tam pracownik nie mógł pracować na jednym stanowisku dłużej niż trzy lata. Po tym czasie miał obowiązek albo zmienić stanowisko wewnątrz firmy, czyli awansować, albo odejść. Taka karuzela wymusza na pracownikach ciągły rozwój i zmianę. Moja firma, choć zdecydowanie mniejsza, stara się działać podobnie.
– Właściciel musi dojrzeć w swojej świadomości, że pracownika nie ma na zawsze, na wyłączność. Oczywiście olbrzymią radość sprawia fakt, gdy pracownik pracuje u nas długo, ale gdy pracownik jest długo na jednym stanowisku, które do tego nie należy do najbardziej rozwojowych w firmie, to rodzi się u niego frustracja, poczucie rutyny, spada jego zapał. Millennialsi, o których dziś często mówimy, nie są ludźmi z innej planety, oni po prostu położyli akcenty na te wartości, które poprzednie pokolenie, pokolenie baby boomersów, nauczyło się chować głęboko do kieszeni. Na przykład poczucie własnej satysfakcji, realizowania samego siebie. Pieniądze są ważne, ale nie najistotniejsze. Starsze pokolenie z racji niskiej podaży pracy potrafiło zrezygnować z własnych marzeń na rzecz stabilizacji finansowej. Młodzi żyją w większym komforcie, bo na rynku pracownika mają możliwość elastycznego wyboru miejsca pracy, a przedsiębiorcy chcąc temu wyzwaniu sprostać, muszą to zaakceptować i stworzyć warunki, w których młodzi będą chcieli się rozwijać i pracować – dodał Kowalewski.
Millennialsi potrzebują autorytetów i wartości
– Firmom rodzinnym zdecydowanie łatwiej niż korporacjom jest budować komunikat i markę na zewnątrz. Bliskie jest mi stwierdzenie, że marka to te wartości, które firma rodzinna ma w sobie, w osobie właścicieli i zaangażowanych w nią pracowników i z którymi idzie świat. Często to właściciele zarażają swoją charyzmą i energią pracowników, tym samym wcielają się w rolę autorytetów, liderów i przyciągają do siebie właśnie millennialsów – młodych, ambitnych, którzy w anonimowym świecie właśnie tych autorytetów potrzebują – mówi Anna Bielak – Dworska, sukcesorka z firmy rodzinnej Grupa Saternus. – Jako millennialsi chcemy rozwijać się w atmosferze i aurze mądrości, którą ci liderzy w sobie mają i to jest to, co buduje dobre, nowoczesne zespoły, w których jest charyzmatyczny przywódca łączący w sobie rolę mentora, przewodnika, autorytetu. Dla mnie autorytetem w świecie biznesu jest Ryszard Wtorkowski, prezes LUG S.A., którego wartości i podejście do biznesu oświetlają nam w jakiś sposób drogę do realizacji własnych marzeń, przy jednoczesnym życiu w zgodzie z samym sobą. W takich firmach, które są spójne wewnętrznie, jest potencjał rozwoju, jest lider, jest atmosfera wspólnego celu, każdy szanujący się millennials chciałby pracować. Wtedy taka komunikacja employer brandingu na zewnątrz ma jak najbardziej sens – dodaje Bielak – Dworska.
– Firma, która jest prawdziwie rodzinna, przenosi swoje wartości do wewnątrz organizacji. Traktuje swoich pracowników fair, pozwala się rozwijać i w momencie, gdy to działa i jest prawdziwe, to problem związany z szukaniem ludzi do pracy, do zespołów, jest w takiej firmie niewielki. Pamiętam, że gdy rozpoczynałem pracę w rodzinnej firmie kilkanaście lat temu i szukaliśmy pracownika do działu handlowego, to otrzymaliśmy ponad 3000 CV. W tej chwili, gdy szukamy pracownika, to otrzymujemy ok. 300-400 CV na jedno miejsce. Nie prowadzimy jakiejś szeroko zakrojonej akcji employer brandingowej i wydaje mi się, że specjalnie nie musimy, bo ludzie pocztą pantoflową mówią po prostu, jak jest naprawdę. Kilkanaście lat temu rozwój naszej firmy postępował głównie przez rodziny pracowników, którzy już w niej pracowali, tym bardziej, że u nas w YES przedmiotem funkcjonowania firmy są złoto i kamienie szlachetne, więc kwestia odpowiedniego zaufania była zawsze kluczowym elementem – opowiada Tomasz Kwiatkiewicz, sukcesor rodzinnej firmy YES. – Więc nie było za bardzo rekrutacji, a gdy potrzebowaliśmy kogoś do rozwoju firmy, to pocztą pantoflową otrzymywaliśmy namiary na konkretnych ludzi. Jeżeli wszystko po rozmowie rekrutacyjnej było w porządku, to taka osoba dołączała do nas do zespołu. Dopiero teraz, gdy mamy 200 osób w centrali i prawie 800 w lokalizacjach w całej Polsce, wprowadzamy jakieś szersze działania rekrutacyjne, bo wymaga tego sytuacja i rozwój firmy. Natomiast wydaje mi się, że w employer brandingu niezwykle istotna jest ta spójność, koherentność tego, co mówimy, z tym, jak jest w firmie naprawdę. Oczywiście, że w każdej firmie są jakieś problemy, są jakieś konflikty, którym musimy sprostać. Czasem trzeba kogoś przenieść na inne stanowisko, czasem zwolnić, czasem zażegnać konflikt. Wydaje mi się, że jeżeli ludzi wewnątrz traktuje się fair, to na dzisiejszym rynku pracy, który jest ewidentnie rynkiem pracownika, firma rodzinna poradzi sobie z rekrutacją – dodaje Kwiatkiewicz.
Jak sukcesor powinien budować swój zespół?
– Budowanie zespołu w firmie, czy to przez sukcesora, czy to przez managera, nie ma jednego skutecznego rozwiązania. Rola dobrego managera powinna sprowadzać się do słuchania ludzi. Obojętność na uwagi czy sygnały idące z dołu są często powodem, dla którego wartościowi ludzie odchodzą z organizacji. Z moich obserwacji i doświadczeń, czy to z naszej firmy, czy z firm, z którymi mam kontakt lub gdzie mam znajomych, wynika, że głównym powodem odejścia ludzi jest obojętność szefa – mówi Tomasz Kwiatkiewicz. – Jest nawet takie powiedzenie, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa – dodaje Mateusz Kowalewski.
– Głównym problemem polskich szefów jest słuchanie. Gdy pracownik przychodzi do szefa i opowiada o swoim problemie, to szef przeważnie próbuje przekazać mu swoje rozwiązania, a chodzi przecież o to, by pracownika wysłuchać, dać mu możliwość wykazania się kompetencjami, możliwościami. Dobrze jest również, by zespół był w miarę różnorodny, by nie byli to sami faceci nastawieni na wynik, bo wtedy będzie źle. Ważne jest to, by były różne charaktery w zespole, by pracownicy mogli się nawzajem uzupełniać – mówi Kwiatkiewicz.
– W październiku ubiegłego roku w ramach kongresu Next Generation organizowanego przez Instytut Biznesu Rodzinnego opowiadałem o swojej ścieżce sukcesora i namawiałem wszystkich, by swoją karierę rozpoczynali od pracy w innej firmie, najlepiej w międzynarodowej dużej korporacji, najlepiej za granicą. Wtedy sukcesor ma ogląd narzędzi i mechanizmów dobrze funkcjonujących w dużej firmie, nie pracuje z szefem, który jest mamą czy tatą, a jego nazwisko niewiele w takiej firmie znaczy – kończy Tomasz Kwiatkiewicz.
Słuchać i motywować
– W zależności od specyfiki branży, w której funkcjonuje rodzinna firma, wygląda to różnie. W naszej firmie, która zajmuje się budownictwem przemysłowym, gros pracowników stanowią pracownicy niższego szczebla, słuchanie odbywa się już na poziomie brygad, gdzie brygadzista pełni rolę nie tylko lidera zespołu, ale też jest filtrem problemów, uwag i sugestii, z którymi następnie udaje się do szefa. Oczywiście, że zdarzają się różnice zdań i odmiennych poglądów – opowiada dr inż. Izabela Chrostowska – Siwek z firmy rodzinnej Kruk Technika i Energia. – Motywacją do pracy starszych pracowników czy w ogóle pracowników fizycznych są pieniądze. Widoczne jest aż nadto, że mamy rynek pracownika, a młodzi nie za bardzo chcą podjąć się ciężkiej i odpowiedzialnej pracy fizycznej, która ich przeraża. Problemem jest to, że większość naszych pracowników jest w wieku 55+, a w perspektywie kilku lat wielu z nich odejdzie na emeryturę – dodaje Izabela Chrostowska – Siwek.
– Pracując w firmie rodzinnej staram się maksymalnie możliwie słuchać potrzeb i uargumentowanych próśb naszych pracowników. Pracownicy mogą do mnie przyjść, opowiedzieć o swoich pomysłach, problemach. Staram się maksymalnie integrować nasz zespół. Oczywiście pieniądze, premie i podwyżki są bardzo ważne dla pracowników, nie mniej istotne jest również dla nich to, jakie mają emocje w stosunku do firmy. Staram się organizować wspólne wyjazdy integracyjne, takie jak kajaki, wspólne bieganie, imprezy okolicznościowe. To są kwestie istotne w momencie, w którym Ci młodzi ludzie dostają ofertę pracy. Zawsze przemyślą swoją decyzję, nie boją się też nawet powiedzieć mi o tej ofercie. Często słyszę: Aniu, dostałem nową ofertę pracy, ale zdecydowanie lepiej czuje się u Was, bo tutaj jest fajnie, rodzinnie, a tam tego nie ma. Praca nad tym, by pracownicy dobrze czuli się w naszej firmie, jest bardzo ważna. Trzeba mieć dla nich czas, słuchać. Jako sukcesorka firmy staram się zrozumieć i być otwarta na pracowników, którzy często boją się przyjść do mojego taty, bo boją się jego autorytetu. Organizuję spotkania, zbieram sugestie, które potem filtruję na życzenia pracowników i wartościowe idee, które faktycznie mogą poprawić komfort pracy. Wtedy odpowiednio przedstawiam te pomysły mojemu tacie i wiele z nich udaje się wprowadzić w życie – mówi Anna Andre, sukcesorka firmy rodzinnej, Andre Abrasive Articles.
Wielkie miasta versus mniejsze miasta
– W mniejszych miejscowościach jest ogromny problem z zatrudnieniem. Dotyczy to w dużej mierze wyższych stanowisk, czasami przez pół roku szukamy managera. Ogłaszamy się w dużych miastach, na portalach, przez agencje headhunterskie, ale nie ma po prostu żadnych zgłoszeń. Mniejsza miejscowość, jak moje rodzinne Koło, jest dla robiących wielkie kariery managerów po prostu mało atrakcyjna – opowiada Anna Andre, sukcesorka firmy rodzinnej Andre Abrasive Articles.
– W mniejszych miejscowościach jest ogromny problem z infrastrukturą. Brakuje mieszkań, które taki manager mógłby wynająć, sama miałam ogromny problem ze znalezieniem własnego mieszkania. Rynek pracy osób, którzy po studiach z wyższym wykształceniem wracają do takiego miasta, jak Koło, jest znikomy. Młodzi ludzie, którzy u nas pracują, to tylko osoby, których rodzice mieszkają w okolicy. Problem pojawia się z zatrzymaniem na dłużej tych osób, gdyż są to przeważnie ambitni młodzi ludzie, którzy po zdobyciu u nas doświadczenia, przy jednoczesnym posiadaniu kwalifikacji, które w naszej specyfice branży są bardzo cenione, są atrakcyjnymi pracownikami wśród pracodawców z dużych miast, gdzie poza pieniędzmi, które w większych miastach są naturalnie lepsze, mogą zakosztować szerokiego spectrum atrakcji wielkomiejskiego życia – dodaje Anna Andre.
Inwestycja w employer branding? Fakty i mity
– Firmy rodzinne, często jako zdecydowanie bardziej wyspecjalizowane podmioty niż duże korporacje, mogą łatwiej przekazać wartości swoim pracownikom – komentuje prof. Maciej Stradomski, Przewodniczący Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego. – Jednakże, by dodać naszej dyskusji łyżkę dziegciu, w ostatnich latach zauważam, także wśród swoich studentów na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu, jak bardzo ten trend ulega zmianie. Kilka lat temu studenci mówili, że nie chcą i nie będą pracować w korporacjach, bo kojarzy im się to z takim drygiem wojskowym, pracą 24 godziny na dobę, delegacjami itp. W naturalny sposób więc trafiali do firm rodzinnych. Teraz spotykam się z dwiema wątpliwościami wśród millennialsów. Z jednej strony młodzi ludzie czują się niejednokrotnie przytłoczeni wartościami w firmie rodzinnej. Wchodzą jako pracownicy do podmiotu, który jest przesiąknięty wartościami nestora, sukcesora, a to są kwestie, którymi najtrudniej w organizacji się steruje i najtrudniej się je zmienia. Jeżeli ja jako pracownik reprezentuję inne wartości niż zatrudniająca mnie firma rodzinna, to bardzo trudno jest to scalić w całość. Ciężko jest również przeanalizować i zweryfikować aspekty miękkie u kandydata do pracy na podstawie 10-minutowej rozmowy rekrutacyjnej, listu motywacyjnego i CV. Może da się zweryfikować kompetencje, ale w zasadzie tylko tyle. Przychodzi pracownik do firmy rodzinnej i wdrażając się w nią natrafia na mur nie do sforsowania w postaci braku jasnych reguł funkcjonowania. W korporacjach pracownik otrzymuje zakres obowiązków, plan dnia i dokładnie wie, co i o której godzinie ma robić. To, co często jest zaletą firm rodzinnych, czyli ta elastyczność, zwinność i szybkość, przy employer brandingu może być problemem. Drugą wątpliwością, którą napotykam rekrutując na stanowiska finansowe do firm rodzinnych, jest niechęć kandydatów spowodowana brakiem możliwości awansu. Managerowie odpowiadają mi przeważnie, że nie chcą iść do pracy w firmie rodzinnej, bo nigdy nie będą wyżej niż przykładowo dyrektorem finansowym, bo tam jest założyciel – prezes, czwórka jego dzieci, gdzie każde z nich jest dyrektorem operacyjnym, marketingu, eksportu czy HR, co ewidentnie może być blokadą nie do przejścia dla managera z zewnątrz i jednocześnie dużym wyzwaniem dla firm rodzinnych, która budując dobry zespół prędzej czy później się z tymi dylematami spotka – opowiada prof. Stradomski.
– Ciężko jest w jakikolwiek sposób wycenić działania employer brandingowe przedsiębiorstwa, gdyż jest to relatywnie nowy, interdyscyplinarny proces z pogranicza marketingu i HR-u. Powoli uczymy się, w jaki sposób wyceniać marki, ale sam employer branding to nie marka, to element budowy marki. Zazwyczaj employer branding mierzy się za pośrednictwem hybrydy różnych mierników, np., ile kosztuje dotarcie do tysiąca klientów, pozyskanie jednego leada czy zebranie 1000 CV na rekrutacji na dane stanowisko, ankiet wśród pracowników i konsumentów itp. Wyzwaniem jednak będzie coś zupełnie innego, bo, o ile uda nam się stworzyć wskaźnik pomiaru efektywności działań employer brandingowych, w którym firma będzie miała przykładowo 8,72 punktu efektywności, to problem będzie z benchmarkingiem, porównaniem tego wskaźnika. Nie ma baz danych i źródeł do mierzenia takich wskaźników, bo są one zazwyczaj poufnymi danym w każdej organizacji – kończy swoją wypowiedź prof. Stradomski.
Utrzymanie wiarygodnego wizerunku firmy rodzinnej jako pracodawcy – wyzwaniem sukcesorów
W firmach rodzinnych, szczególnie tych istniejących na rynku przez ponad dwie dekady, coraz więcej odpowiedzialności za przyszłość biznesu przechodzi w ręce sukcesorów. To właśnie ich zadaniem będzie stworzenie wewnątrz przedsiębiorstwa środowiska, które będzie w stanie sprostać aktualnym wyzwaniom biznesu: konieczności transformacji cyfrowej, budowania zespołów, integracji i zatrzymania wewnątrz firmy wartościowych pracowników. Możliwość rozwoju kadr w firmie stwarza szansę, by z pracowników zrobić ambasadorów firmy i tym samym zbudować silną, dobrze postrzeganą markę pracodawcy, u którego chcą pracować ambitni ludzie. Zadanie jest bardzo trudne i złożone, a jego ewentualne skutki mogą zaważyć na przyszłości wielu rodzimych rodzinnych firm.
Debatę moderował i spisał: Łukasz Tylczyński
