Strona domowa / Firmy Rodzinne / Przyjaciół poznaje się w biedzie

Przyjaciół poznaje się w biedzie

Ostatnie dni to dla HR trudny czas. Czas przewartościowań i przymusu przestawienia się na inne myślenie. „Nie chcemy nikogo zwalniać”. Taka deklaracja padła od zarządu jednej z firm rodzinnych branży MICE, którą wspieram jako HR zewnętrzny. Spółka dostała od rynku „z liścia” już w na początku lutego,  bo wówczas rozpoczął się proces odwoływania międzynarodowych targów. Branża wystawiennicza zaczęła hamować gwałtownie jako pierwsza.

Na początku marca zarząd skierował do całej załogi e-ankietę, w której były dwa pytania:

  1. Na czym możemy zarabiać, co produkować, wykorzystując nasze zasoby?
  2. Jakie masz umiejętności, których nie mogłeś/aś wykorzystać w dotychczas wykonywanej pracy?


Odpowiedzi szokują. Nie dlatego, że zawierały warte uwagi pomysły. Szokują, bo napłynęły prawie wyłącznie od osób pracujących na produkcji i w magazynie. Ludzi z zawodowym wykształceniem, bez matury. Od niebieskich kołnierzyków.

A co zaproponowali dobrze opłacani liderzy projektów, specjaliści, inżynierowie itp. lokomotywy?  Za wyjątkiem jednej osoby – NIC. Herosi wiedzy i liderzy listy płac wykazali się odkrywczym stwierdzeniem, że znalezienie wyjścia z obecnej sytuacji to problem zarządu.

Zastanawiałam się dłuższą chwilę, czy to nie przypadkiem brak umiejętności praktycznych mógł być powodem braku reakcji białych kołnierzyków na pierwsze pytanie ankiety, ale doszłam do wniosku, że nie. Wszak było jeszcze pytanie drugie, na które też nie odpowiedzieli. Myślę więc, że klucz tkwi w postawach, w systemie wartości i motywacjach pozapłacowych. W świadomości tego, że jak jedziemy na jednym wózku i jak pękła ośka, to naprawiamy wszyscy, a nie tylko zarząd. Hrabiowie (liderzy listy płac) mogą przecież zejść z pojazdu i zająć rączki choćby podawaniem narzędzi tym, co wiedzą, jak go naprawić, zamiast wygłaszać opinie, jakoby zarząd miał naprawę (i pasażerów) na swojej głowie, bo jest właścicielem pojazdu.

Niebieskie kołnierzyki to zawsze bardzo krytycznie nastawiona grupa, ale jak widać, w takich trudnych czasach „lepsza od husarii”.

Dla HR jest to też ciekawy przypadek w kontekście badania kompetencji kandydatów na stanowiska specjalistyczne, a zwłaszcza projekt managerów, bo to stanowisko jest soczewką bardzo wielu umiejętności. Podczas procesu rekrutacji zwykle sprawdza się kompetencje kandydatów fragmentarycznie, badając tylko trzy spośród czterech elementów: ich wiedzę i umiejętności, czasem cechy osobowe, ale zapomina o postawach (systemie wartości i motywacjach). Tak było ostatnimi czasy, gdy popyt na specjalistów był większy niż ich podaż. Ten grzech zaniechania teraz wychodzi na wierzch, jak uporczywa plama na wyjściowej koszuli pranej w niewłaściwych środkach. Ale jesteśmy mądrzejsi o poniesione szkody, więc to się powinno w przyszłości zmienić i znajdzie się czas na ten czwarty element. Zwłaszcza w małych i średnich firmach, gdzie często poszczególne stanowiska są obsadzane jednoosobowo. Zaczniemy nieco staranniej dobierać nasze kadry – w tym, samych rekruterów – i nie będziemy już poganiać procesu rekrutacyjnego.

I jeszcze taka mała zapowiedź zbliżania się kolejnej zmiany w innej kategorii HR.

Ktoś zrobił małe badanie wśród pracowników wykonujących pracę zdalną i zapytał, czego najbardziej im brakuje podczas pracy w tym trybie. Trzy czwarte ankietowanych zaznaczyło odpowiedź „brak bezpośredniej interakcji z drugim człowiekiem”. Taki wynik badania pokazuje, co jest naprawdę ważne dla pracowników w sytuacji kryzysowej, a co – jak np. kosztowne dla pracodawców benefity – tylko mało znaczącym dodatkiem.

Autor: Grażyna Marciniak

O Grażyna Marciniak

Grażyna Marciniak
Menedżer z cennym doświadczeniem w prowadzeniu własnego przedsiębiorstwa rodzinnego. Obecnie, pod marką HR External, wspiera lub tworzy działy HR w obszarze MŚP i firm rodzinnych. Wchodzi, realizuje projekt lub zadania, a gdy obszar jest gotowy do samodzielnej pracy - wychodzi. Pasjonatka dziennikarstwa w dobrym stylu. Felietonistka i autorka wywiadów z ludźmi sztuki, biznesu i polityki.

Zobacz również

Sztuka Konwersacji Między Pokoleniami. CZĘŚĆ 3 konsorcjum kuzynów, „Drugi rozmówca”

W pierwszym artykule z tej serii opisujemy, że jednym z głównych celów pracy z firmą rodzinną lub w  firmie jest pomoc w tworzeniu warunków umożliwiających efektywną komunikację między przywódcami  dzisiaj i jutro. W naszym studium przypadku spadkobiercy drugiego pokolenia imperium dystrybucji żywności w całym kraju, bracia Woods*, stoją w obliczu kryzysu związanego z przekazaniem ich wspólnego dziedzictwa następnemu pokoleniu (które do tej pory nie okazywało zainteresowania udziałem w firmie), zdecydowali się zabrać do pracy i zaplanować organizację sukcesji.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.