Powiązane artykuły
Niemiecka firma Hansgrohe w ciągu swojej dziś 121-letniej historii istnienia przeszła wiele zmian. Zaczynała jako niewielki zakład metalowy prowadzony przez Hansa Grohe w Schwarzwaldzie. Po śmierci Hansa jego dwaj synowie poszli dwiema drogami i choć działali w tej samej branży, prowadzili dwa odrębne biznesy. Właścicielem firmy Grohe, dziś części międzynarodowego koncernu, był Friedrich Grohe. Właścicielem Hansgrohe – producenta armatur z wyższej półki oszczędzających wodę i energię i często wykorzystywanej w luksusowych hotelach – jest Klaus Grohe i jego trzej synowie.
Hansgrohe od lat korzysta jednak ze wsparcia managerów zewnętrznych. Pierwszym z nich był Siegfried Gänßlen, który zarządzał przez 6 lat, aż do swojego odejścia w 2014 roku. W magazynie „FAMILY BUSINESS” opowiada o swoich doświadczeniach i przekonuje właścicieli firm rodzinnych, że zatrudnienie managera to ogromna szansa na rozwój przedsiębiorstwa.
W Hansgrohe zaczynał Pan od zarządzania działem controllingu. Następnie został Pan wiceprezesem zarządu i dyrektorem finansowym odpowiedzialnym za obszary strategiczne Ameryka, Bliski Wschód, Afryka i Indie. W 2008 roku został Pan prezesem zarządu. Jak udało się Panu zyskać zaufanie rodziny właścicielskiej?
Kiedyś w Hansgrohe byłą zupełnie inna struktura organizacja – kierowałem połączonym działem controllingu, finansów, IT oraz HR. Muszę przyznać, że controlling w firmie był wtedy w tragicznym stanie, a właściciele mieli złe doświadczenia z controllingiem. Jeszcze zanim podjąłem pracę, Klaus Grohe otwarcie powiedział mi w czasie spotkania, że nie znosi controllerów.
Dlatego zyskanie zaufania było jednym z najtrudniejszych moich zadań, ale udało mi się je stosunkowo szybko zdobyć: pomyślałem sobie, że controller nie powinien być w Hansgrohe nauczycielem, który zawsze wszystko wie lepiej, lecz partnerem w biznesie, który pomaga kolegom usprawnić ich pracę. Potrzebowałem pół roku do momentu, kiedy zauważyłem, że rodzina właścicielska mi ufa.
Klaus Grohe powiedział mi wtedy: „Dzięki Bogu, Siggi, że nie jesteś controllerem!” – wciąż miał w głowie klasyczny model pracy controllera. Ja starałem się jednak koncentrować na klientach wewnętrznych i zewnętrznych i w tym obszarze starałem się szukać nowych rozwiązań. Byłem również odpowiedzialny za rozwój strategiczny Hansgrohe. Otrzymywałem sporo zadań, w których miałem udowodnić, co potrafię – wiedziałem, że dla członków rodziny właścicielskiej firma zawsze była na pierwszym miejscu i że aby mi zaufali, sam również muszę ją w ten sposób traktować.
Czy lata doświadczenia w Hansgrohe pomogły się Panu przygotować do roli managera? Czy lepiej wejść do firmy ze „świeżą głową”, bez wcześniejszych doświadczeń?
Wcześniejsza praca w firmie bardzo mi pomogła, ponieważ znałem firmę i znałem ludzi. W tamtym momencie również dla Hansgrohe ważne było zatrudnienie kogoś, kto zna firmę i przede wszystkim kulturę organizacyjną – ta zawsze była i jest wyjątkowa. Hansgrohe ma siedzibę w Schwarzwaldzie, gdzie mieszkają szczególni ludzie – pracownicy czują się tu bardzo związani z przedsiębiorstwem, dlatego kultura firmy ma tak duże znaczenie. Moje wcześniejsze doświadczenie z Hansgrohe było najlepszym, co mogło mnie spotkać – osoba całkowicie z zewnątrz traci zbyt wiele czasu na naukę. Funkcję CEO w Hansgrohe objąłem w trudnym momencie – panował kryzys – więc wiele decyzji trzeba było podejmować inaczej niż zwykle, szybciej. Moja wiedza i znajomość firmy okazały się moim wielkim atutem.
Czy rodzina Grohe próbowała wpływać na Pana decyzje, kiedy zarządzał Pan firmą jako jej manager zewnętrzny?
Nie, tego członkowie rodziny nigdy nie próbowali.
Czy ustaliliście reguły współpracy zanim zdecydował się Pan na przyjęcie stanowiska CEO?
Nie ustaliliśmy z Klausem Grohe żadnych szczególnych reguł, ale mieliśmy drobne ustalenia, których przestrzegaliśmy. Dla nas obu ważne były cotygodniowe spotkania – opowiadałem na nich o swoich decyzjach i ich motywacjach, przestawiałem, co dzieje się w firmie, ale nie pytałem o pozwolenie na konkretne działania. To nam wystarczało.
Kluczowa była komunikacja między mną a Klausem Grohe. Muszę tu wspomnieć, że moim zastępcą był najstarszy syn Klausa Grohe – Richard. Drugi z synów, Philippe, pełnił funkcję design managera. A Klaus Grohe był przewodniczącym rady nadzorczej. Wiele decyzji omawialiśmy wspólnie, pamiętając, że ważne jest wzajemne zrozumienie obu stron.
Co poradziłby Pan managerom zewnętrznym, którzy zastanawiają się nad pracą w firmie rodzinnej?
Powiedziałbym im, żeby nie bali się pytać o zdanie właściciela. Sam wielokrotnie dyskutowałem z Klausem Grohe na temat kluczowych decyzji w firmie – nasza współpraca układała się naprawdę dobrze. Mieliśmy czasem różne opinie na poziomie merytorycznym, ale nigdy na poziomie naszych wartości. Gdy podsumowywaliśmy pierwszy rok mojej pracy w Hansgrohe na stanowisku CEO Klaus powiedział: „Siggi, sam nie mógłbym zrobić tego lepiej. Wiem, że świetnie rozwijasz firmę”.
Prawie co drugi manager zewnętrzny odchodzi po dwóch latach nie osiągnąwszy sukcesu. Ten problem wynika z konfliktu pryncypał – agent. Odmienne cele właściciela (pryncypała) i managera (agenta) prowadzą do nieporozumień. Czy Wam udało się uniknąć tego konfliktu?
Tego bym nie powiedział: oczywiście miałem inne wyobrażenia niż Klaus Grohe, ale rozmawialiśmy o różnicach i staraliśmy się uzgodnić wspólną drogę. Te rozmowy (czasem prawie kłótnie) były dla nas bardzo ważne. Uwzględnialiśmy opinie obu stron i proponowaliśmy rozwiązanie. Nasi klienci, dostawcy i partnerzy mieli dzięki temu jasny obraz, że działamy wspólnie, zgodnie podążamy we wspólnym kierunku, nawet mimo różnic. Ale właściciel to w końcu właściciel i to nigdy nie ulegało wątpliwości.
No właśnie – w polskich firmach rodzinnych władza rzadko jest w rękach managera zewnętrznego, ponieważ właściciele obawiają się utraty kontroli nad biznesem. Jak przekonać ich, że współpraca z managerem to ich wielka szansa, a nie zagrożenie?
Jeżeli CEO spoza rodziny wywodzi się z firmy i poznając biznes awansuje, jego wejście do zespołu zarządzającego wcale nie musi być wejściem „tego obcego”. Trzeba tylko rozmawiać o wzajemnych oczekiwaniach. Chciałbym przekonać właścicieli, że zatrudnienie managera to dla nich szansa na rozwój firmy i rodziny. Obok zadeklarowania celów biznesowych powiedziałem Klausowi Grohe, że pomogę jego synom w rozwoju na stanowiska kierownicze – to był mój i jego nadrzędny cel.
Jakie cele biznesowe Pan miał?
W okresie, kiedy zostałem CEO, w Hansgrohe kładliśmy nacisk na strategię internacjonalizacji. Kiedy zarządzałem Hansgrohe, udało nam się rozwinąć Hansgrohe do globalnego przedsiębiorstwa – nie tylko międzynarodowego (uważam, że jest duża różnica między tymi dwoma określeniami). Klaus Grohe zaufał mi – powiedział, że wie, że osiągnę sukces. Miałem też dobre kontakty z Amerykanami, zdobyłem ich zaufanie (część udziałów Hansgrohe należy do amerykańskiego koncernu Masco), co pomogło w zbudowaniu międzynarodowej pozycji Hansgrohe.
Tu raz jeszcze wrócę do polskich przedsiębiorstw: uważam, że ich głównym celem dziś powinien być rozwój na rynkach europejskich. Mają przecież bardzo dobre produkty, ale brakuje kogoś, kto powie, że ma odwagę, wykształcenie i możliwości i wprowadzi firmę na rynki zagraniczne. Według mnie właśnie ekspansja zagraniczna może być zadaniem managera z zewnątrz.
Dziś jest Pan Międzynarodowym Doradcą w Masco – większościowym udziałowcem Hansgrohe.
Tak, choć początkowo otrzymałem propozycję stanowiska w radzie nadzorczej. Nie chciałem go jednak przyjąć: pomyślałem, że po mnie przyjdzie kolejny manager, który musi mieć autonomię swoich decyzji – nie powinienem go oceniać przez pryzmat swoich doświadczeń i krytykować.
Dlatego stosunkowo wcześnie ustaliłem, że nie chcę angażować się w działalność Hansgrohe po moim odejściu, chciałbym skoncentrować się na czymś innym. Kiedy zachodzi taka potrzeba (to są pojedyncze przypadki), oczywiście pomagam, ale postawiłem jasną granicę. Kiedyś to ja byłem szefem firmy, dziś jest nim ktoś inny, to musi być jasne.
Chciałabym jeszcze zapytać o innowacje w Hansgrohe. Jak udało się stworzyć tą atmosferę innowacyjności? W jaki sposób pracownicy przyczyniają się do znajdowania nowych ekologicznych rozwiązań?
W Hansgrohe budujemy kulturę organizacyjną połączoną z polityką otwartych drzwi, która daje pracownikom swobodę, wzmacnia ich uważność w poszukiwaniu innowacji oraz buduje przestrzeń dla kreatywności. To najprostsza droga do innowacji, dającej największe możliwości rozwoju. Nie wystarczy, aby rodzina założycielska i zarząd dbali o innowacje w przedsiębiorstwie. Dlatego w Hansgrohe zawsze staraliśmy się dawać przykład i od samego początku włączać pracowników w proces. Nie mówimy: „Zarząd chce”.
Mówimy: „Przedsiębiorstwo chciałoby”. Rozmawiamy z każdym z pracowników. Mówimy: „To jest Twój cel, to Twoje zadanie”. Każdemu zatrudnionemu komunikujemy też strategię: od stanowisk kierowniczych do pracowników na taśmie produkcyjnej. Wiem, że podobnie robią inne międzynarodowe przedsiębiorstwa, które odnoszą sukces.
Jak jeszcze zarząd daje przykład w budowaniu innowacyjności?
Chodzi także o spełnianie obietnic. Jeśli zarząd mówi pracownikom, że celem jest projektowanie oszczędzających wodę produktów, to zarząd musi zainwestować czas i pieniądze w oszczędzanie wody w firmie – w każdym aspekcie. Musimy znaleźć fundusze na szukanie takich rozwiązań. To oczywiście sporo kosztuje, ale pracownicy doceniają, że rodzina i zarząd są dla nich przykładem. Nie możesz być wzorem do naśladowania, jeśli nic nie robisz.
Za innowacje odpowiedzialni są też tak nielubiani kiedyś przez Klausa Grohe controllerzy. Obok konkretnych rozwiązań armatury kuchennej i łazienkowej, które projektujemy w międzynarodowych zespołach, również controllerzy przyczyniają się do poszukiwania nowych rozwiązań. Na przykład portal dla klientów zawierający firmowe dane (podobne, jakie controllerzy przedstawiają zarządowi) to właśnie ich pomysł. Dostęp do panelu jest zapewniony 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, dzięki czemu klienci na całym świecie mogą uzyskać potrzebne informacje w zasadzie w każdej chwili. W rankingach Hansgrohe jest na wysokim 11. miejscu wśród innowatorów – w zasadzie każdego dnia powstają nowe pomysły, a to sprawia, że firma co roku może zwiększać obroty i utrzymywać pozycję globalnego gracza.
Mam nadzieję, że ten świetny trend się utrzyma. Bardzo dziękuję za rozmowę.
Dziękuję.
Wywiad przeprowadziła: Anna Włodarczyk
Wywiad został po raz pierwszy opublikowany w magazynie „Family Business. Zarządzanie firmą rodzinną” w numerze 02/2017.
Aby ułatwić współpracę właścicielom i managerom w firmach rodzinnych, Instytut Biznesu Rodzinnego we współpracy z Wyższą Szkołą Humanitas w Sosnowcu na początku 2023 roku otwiera program MBA „MBA dla zarządzających w firmach rodzinnych”. Więcej informacji oraz rejestracja tutaj:
https://www.humanitas.edu.pl/master_of_business_administration
