Powiązane artykuły
Debata o przyszłości firm rodzinnych ujawnia istotny paradoks: przedsiębiorstwo może przez pokolenia pozostawać w rękach jednej rodziny, a mimo to stopniowo tracić zdolność do rozwoju. Fundacja rodzinna może zabezpieczyć majątek, ale sama nie rozwiązuje problemów sukcesji. Właściciel może mieć pełne prawo do sprzedaży przedsiębiorstwa, lecz jego decyzja oddziałuje na przyszłość rodziny i pracowników. Trzy debaty oksfordzkie podczas Sympozjum 4 GENERATIONS odsłoniły fundamentalny dylemat rodzinnego biznesu: jak zachować ciągłość własności, nie ograniczając zdolności kolejnych pokoleń do podejmowania odpowiedzialnych decyzji.
Trwałość własności nie gwarantuje trwałości przedsiębiorstwa
Największym zagrożeniem dla wielopokoleniowości może okazać się przekonanie, że zachowanie rodzinnej własności jest równoznaczne z zapewnieniem przedsiębiorstwu przyszłości. Rodzina może skutecznie zabezpieczyć udziały, uporządkować zasady dziedziczenia i stworzyć rozbudowaną strukturę nadzoru właścicielskiego, a jednocześnie nie przygotować kolejnego pokolenia do samodzielnego podejmowania decyzji. Może także przez lata chronić model biznesowy, który zapewnił sukces poprzednikom, lecz stopniowo traci uzasadnienie ekonomiczne.
Wielopokoleniowość wymaga więc więcej niż sprawnego przeprowadzenia sukcesji. Obejmuje przygotowanie rodziny do wspólnego wykonywania praw właścicielskich, zdolność do rozdzielania interesów przedsiębiorstwa i członków rodziny oraz gotowość do decyzji, które zmienią dotychczasowy sposób funkcjonowania biznesu. Właśnie te problemy stały się osią trzech debat oksfordzkich przeprowadzonych 12 października 2026 roku podczas Sympozjum 4 GENERATIONS dla Rodzin Biznesowych.
Formuła konfrontująca tezę z antytezą pozwoliła zestawić odmienne interpretacje: przyszłości modelu firmy rodzinnej, przydatności fundacji rodzinnej i granic odpowiedzialności właściciela za kapitał przyszłych pokoleń. Najbardziej znaczące okazały się jednak nie różnice stanowisk, lecz wnioski, do których dochodzili przedstawiciele obu stron debaty. Zgodnie podkreślali, że zachowanie ciągłości własności nie zastąpi profesjonalizacji zarządzania, odpowiedniego przygotowania sukcesorów ani rozwijania kompetencji niezbędnych do wspólnego podejmowania decyzji.
Debata „Koniec świata jaki znamy! Czy kończy się era firm rodzinnych?”
Teza debaty głosiła, że „Model firmy rodzinnej zbudowany w świecie globalizacji przestaje odpowiadać biznesowej rzeczywistości”. Natomiast antyteza brzmiała: „To nie koniec ery firm rodzinnych. To początek ich największej przewagi”. Dyskusję moderował Szymon Trzebiatowski, a tezy bronili: Anna Hajduk-Baruch z Grupy Hajduk i prof. Bolesław Rok z Akademii Leona Koźmińskiego, natomiast po stronie antytezy wystąpili: dr Adam Mokrysz z Grupy Mokate i Paweł Wielgomas z Dawtony, a Piotr Andrzejczak z DZP pełnił rolę neutralnego „adwokata przyszłości”.
Anna Hajduk-Baruch argumentowała, że przyspieszenie przemian gospodarczych wymusza zmianę utrwalonych sposobów prowadzenia działalności. Obrona tezy nie oznaczała przekonania, że przedsiębiorstwa należące do rodzin przestaną istnieć. Dotyczyła raczej tradycyjnych praktyk zarządzania, które mogą ograniczać zdolność do reagowania na nowe warunki. Jej własne doświadczenie przyspieszonej sukcesji, doboru profesjonalnych specjalistów i prac nad konstytucją rodzinną wskazywało, że konieczność przekształcania organizacji nie jest zagadnieniem wyłącznie teoretycznym. „Nasz model musi być zmieniony po to, żebyśmy mogli przetrwać” — podkreślała Anna Hajduk-Baruch.
Prof. Bolesław Rok rozwijał argument, że rodzinny charakter własności sam w sobie nie chroni już przed strategicznymi błędami. Przekazanie „władzy i własności” nie wystarcza, jeśli przedsiębiorstwo nie przygotowuje się na konsekwencje nowych technologii, wyzwań klimatycznych, nierówności i geopolityki, a odpowiedzialność pokoleniowa obejmuje nie tylko samą firmę, lecz także warunki, w których następcy będą mogli ją prowadzić. „Rodzinność nie zapewnia przetrwania” (…) „Trzeba przekazać, a właściwie zapewnić następnym pokoleniom świat, w którym warto będzie tę firmę prowadzić” — zaznaczał prof. Bolesław Rok.
Szczególnym ryzykiem w jego ujęciu było emocjonalne przywiązanie do produktów, tradycji i metod zarządzania poprzedników, które może utrudniać innowacje, choć historia rodziny i poczucie ciągłości pozostają ważnymi zasobami. Profesor proponował większe otwarcie się na pracowników, partnerów zewnętrznych, środowiska akademickie i start-upy. Anna Hajduk-Baruch podkreślała zarazem, że dziedzictwa nie należy utożsamiać z koniecznością zachowania każdego dotychczasowego produktu.
Z kolei dr Adam Mokrysz i Paweł Wielgomas akcentowali, że rodzinny kapitał i trwałe relacje mogą tworzyć przewagę, jeśli towarzyszą im sprawność zarządzania i inwestowanie w przyszłość. Mokrysz odwoływał się do współpracy między rodzinami biznesowymi, ekspansji międzynarodowej Mokate, rozwijania produktów, zakładów i rynków. Dla Wielgomasa decydujące znaczenie miały strategia, technologia, wykorzystanie sztucznej inteligencji, autonomia profesjonalnego zarządu oraz zdolność zatrudniania odpowiednich ekspertów.
„Według mnie nie kończy się era firm rodzinnych, ale kończy się era firm źle zarządzanych” — Paweł Wielgomas. W tym punkcie argumentacje pozornych przeciwników częściowo się spotkały. Prof. Rok krytykował przede wszystkim tradycyjną koncentrację władzy i zarządzania w rodzinie, a Paweł Wielgomas bronił rodzinnej struktury własności połączonej z profesjonalnym kierowaniem przedsiębiorstwem. Można zatem zachować wielopokoleniowy horyzont właścicielski i zarazem zmieniać sposób sprawowania kontroli operacyjnej.
Najbardziej wyrazisty spór dotyczył długoterminowego kapitału. Dla Adama Mokrysza i Pawła Wielgomasa możliwość wyjścia poza krótkie cykle inwestycyjne jest istotną zaletą. Prezes Dawtony wspomniał orientacyjnie o pięcioletnim horyzoncie części inwestycji finansowych, a profesor ostrzegał, że cierpliwość właścicieli może przekształcić się w akceptowanie strategicznej bezczynności.
„Oczywiście cierpliwy kapitał to jest wielka zaleta, pod warunkiem, że nie staje się kapitałem cierpliwie czekającym na katastrofę” — mówił prof. Bolesław Rok, a „wielopokoleniowe myślenie nie oznacza wolnego myślenia” — dodał Paweł Wielgomas.
Dla Piotra Andrzejczaka istotne było odróżnienie własności od codziennego zarządzania oraz uwzględnienie historii rodzinnych kryzysów, relacji i wartości. Wskazywał, że kapitał finansowy nie funkcjonuje w próżni społecznej. „W firmach rodzinnych są dwie, a właściwie trzy istotne rzeczy: kapitał, relacje i wartości.” — Piotr Andrzejczak
Praktyczne znaczenie pierwszej debaty polega więc na konieczności odróżnienia trwałości rodzinnego właścicielstwa od niezmienności modelu biznesowego. Rodzina może zachować własność, przekazując zarządzanie ekspertom, pozyskując partnera lub zmieniając strukturę kapitałową. W innych okolicznościach odpowiedzialność za konkurencyjność może wymagać nawet sprzedaży przedsiębiorstwa. Spór nie rozstrzygnął, czy rodzinność jest przewagą bezwarunkową, ale pokazał, od jakich zdolności organizacyjnych i właścicielskich zależy jej rzeczywista wartość.
Debata „Fundacja rodzinna. Fundament wielopokoleniowego właścicielstwa czy iluzja bezpieczeństwa?”
Teza drugiej debaty brzmiała: „Fundacja rodzinna jest fundamentem wielopokoleniowego właścicielstwa”, antyteza zaś: „Fundacja rodzinna może stać się iluzją bezpieczeństwa”. Zwolennikami tezy byli: Henryk Orfinger z dr Ireny Eris i radca prawny Sławomir Łuczak z SK&S. Opozycję reprezentowali Agnieszka Browarny z Huty Szkła Julia, adwokat Tomasz Krzywański z Kordia Legal oraz Bartosz Kajut z Grupy VECTOR. Natomiast moderatorem debaty był przedsiębiorca Mateusz Kowalewski.
Henryk Orfinger argumentował, że spójność majątku jest szczególnie trudna do utrzymania wraz z rozwojem rodziny, a podział aktywów pomiędzy coraz liczniejszych spadkobierców może osłabiać możliwości realizacji wspólnej strategii. Fundacja rodzinna pozwala zaprojektować horyzont wykraczający poza jedno pokolenie i oddzielić sukcesję własności od sukcesji bieżącego zarządzania. Orfinger mówił o siedmiorgu wnuków: najstarszych mających 25 lat i najmłodszej wnuczce w wieku czterech lat. Dla niego ta rozpiętość wieku była jednym z powodów ustalania zasad, które będą aktualne również po wielu latach. „Nie ma lepszego narzędzia, które daje szansę spójności rodzinnej i majątkowej, niż fundacja rodzinna” — podkreślał Henryk Orfinger.
Orfinger zwracał też uwagę na własne doświadczenia udziału w pracach środowiska przedsiębiorców nad rozwiązaniami sukcesyjnymi. Krytycznie odnosił się do utożsamiania fundacji głównie z optymalizacją podatkową, wskazując na jej właścicielski i międzypokoleniowy sens. Zastrzegał jednocześnie, że zasadność fundacji zależy od wielkości majątku oraz złożoności sytuacji rodzinnej i nie jest to konstrukcja właściwa dla każdej rodziny.
Sławomir Łuczak ujmował fundację jako zorganizowany zbiór reguł, określających kompetencje organów, uprawnienia fundatora i beneficjentów oraz zasady gospodarowania aktywami. Wskazywał również, że stabilność statutu i ograniczenia dotyczące niektórych uprawnień mogą stanowić zabezpieczenie przed niekontrolowanym rozdrobnieniem majątku. A tworzenie fundacji jest przy tym okazją do rozmowy o sukcesji, której rodzina wcześniej mogła unikać. „Fundacja jest pewnym ustrojem” — mówił Sławomir Łuczak
Opozycja wskazywała jednak, że nawet starannie napisany statut nie wyeliminuje sporów, nie przygotuje następców do kierowania firmą i nie rozwiąże problemu zbyt długiego pozostawania władzy w rękach nestora. Agnieszka Browarny odwoływała się do doświadczenia działalności w przedsiębiorstwie założonym przez ojca w 1989 roku. Opisywała wieloletni udział w zarządzaniu bez proporcjonalnego transferu własności. „Ja twierdzę, że sukcesja jest w ogóle momentem, który obnaża wszystkie problemy rodziny” — powiedziała Agnieszka Browarny.
Tym samym Browarny zwracała uwagę na asymetrię między odpowiedzialnością następcy a jego realnym wpływem na decyzje. Fundacja może uporządkować majątek, lecz jeśli utrwala dominację fundatora, sukcesor może nadal nie otrzymać autonomii przywódczej. Kluczowe pozostaje więc określenie sposobu wyłaniania przyszłych liderów przedsiębiorstw znajdujących się w majątku fundacji.
Tomasz Krzywański przedstawił analogię do plecaka lawinowego: środek ochrony pomaga wyłącznie wówczas, gdy towarzyszą mu wiedza, umiejętności i właściwa ocena zagrożenia. Podobnie fundacja może zwiększać bezpieczeństwo majątkowe, ale nie powinna wywoływać przekonania, że cały proces sukcesji został już zrealizowany. Krzywański odwoływał się do modelu „5W” dr Adrianny Lewandowskiej, podkreślając wielowymiarowość przygotowań – „To jest naprawdę rozwiązanie, które może zapewnić nam dodatkowe bezpieczeństwo.”
Bartosz Kajut przedstawił odmienną drogę, wspomniał, że sukcesja w Grupie VECTOR zakończyła się mniej więcej rok wcześniej bez powołania fundacji rodzinnej. Fundamentem były konstytucja rodzinna, wcześniej uzgodnione wartości właścicielskie oraz praktyka wspólnego podejmowania decyzji. Przykład ten nie przesądza o wyższości jednego modelu; dowodzi natomiast, że rodzina może przygotować zmianę pokoleniową przy użyciu innych narzędzi.
Warto dostrzec, że obie strony zgadzały się co do ograniczeń instrumentu. Łuczak mówił, że fundacja nie zastąpi rodziny, a Krzywański przyznawał, że może stanowić dodatkowe zabezpieczenie. Debata ujawniła zasadnicze rozróżnienie, że bezpieczeństwo majątkowe nie jest tożsame z gotowością do wielopokoleniowego wykonywania praw właścicielskich. Dla rodziny rozważającej utworzenie fundacji rodzinnej, pierwszeństwo powinno mieć ustalenie celów, modelu zarządzania aktywami, zasad świadczeń, roli sukcesorów oraz mechanizmów rozwiązywania konfliktów. Konstrukcja prawna może utrwalać te ustalenia, ale sama nie zapewni ich jakości. Ryzyko iluzji pojawia się wówczas, gdy powstanie fundacji zostaje uznane za zakończenie całego procesu sukcesji.
Debata: „Właściciel czy depozytariusz? Rodzinny majątek: nasze dobro czy kapitał przyszłych pokoleń?”
Trzeci a z debat oksfordzkich konfrontowała tezę, że „Obecne pokolenie jest jedynie depozytariuszem rodzinnego majątku” z antytezą, iż „Właściciel nie jest depozytariuszem. Jest właścicielem”. Moderatorem był prof. Krzysztof Safin, a wśród uczestników znaleźli się Patricia Popławska z Clareny, Krzysztof Aniola z CVC, Przemysław Furmaga z Greenberg Traurig, Leszek Kaszuba z Jamalex i Wojciech Fedoruk z BNP Paribas.
Przemysław Furmaga akcentował rozróżnienie między formalnymi uprawnieniami wynikającymi z prawa własności a moralną oceną sposobu ich wykonywania. Właściciel może co do zasady zarządzać aktywami, czerpać z nich pożytki i nimi rozporządzać, z zastrzeżeniem ograniczeń wynikających z prawa. Sam zakres uprawnienia nie przesądza jednak o roztropności jego wykonania. Furmaga podważał również automatyzm zakładający, że każde przedsiębiorstwo powinno być przekazane dzieciom, ponieważ w konkretnych okolicznościach sprzedaż może lepiej zabezpieczyć interes rodziny i biznesu.
Patricia Popławska przedstawiała własną ewolucję rozumienia właścicielstwa: od poczucia posiadania firmy do traktowania swojej roli jako czasowego powiernictwa, podkreślając obowiązek przygotowania przedsiębiorstwa i ludzi do działania bez niej.
Leszek Kaszuba opisywał proces wypracowywania wartości właścicielskich z dwoma synami, rozpoczęty przed pięcioma laty. Samo formułowanie tych wartości zajęło rodzinie mniej więcej rok, a wcześniejsze przekazanie części udziałów synom miało rozwijać przekonanie o współodpowiedzialności za firmę, a późniejsze komunikowanie wartości pracownikom przenosiło je poza krąg rodziny.
Wojciech Fedoruk zwracał uwagę na różnicę między tytułem formalnym i rzeczywistą kontrolą. Wskazywał trzy modele relacji między własnością a władzą, w tym sytuację, w której sukcesor pełni funkcję prezesa, ale nadal pozostaje pod dominującym wpływem fundatora. To ważne zastrzeżenie, gdyż sukcesja stanowiska nie musi oznaczać przekazania sprawczości. Występowanie takich modeli Fedoruk oceniał na podstawie własnych doświadczeń.
Krzysztof Aniola akcentował natomiast inwestorski wymiar rodzinnego właścicielstwa, czyli zarządzanie portfelem aktywów, rozwijanie family office, przejęcia i różne sposoby sprawowania kontroli. Wskazywał, że rodzina nie musi przez pokolenia prowadzić jednej spółki, ale może również zachować i rozwijać kapitał, zmieniając formę uczestnictwa w biznesie. Aniola wspominał też rozwiązaniach udziałowych z udziałem pracowników.
W tych stanowiskach ujawnia się pozorny paradoks, po0kazujący, że odpowiedzialność wobec przyszłych pokoleń nie musi prowadzić do bezwarunkowego zachowania obecnego przedsiębiorstwa. Jeśli warunki rynkowe lub kompetencje rodziny uzasadniają zmianę formy własności, odpowiedzialnym wyborem może stać się sprzedaż, dywersyfikacja albo powierzenie zarządzania innym podmiotom. Z drugiej strony formalne prawo do rozporządzenia majątkiem nie usuwa skutków społecznych i rodzinnych takich decyzji. Dylemat nie jest więc wyborem między absolutną swobodą a bezwzględnym obowiązkiem zachowania firmy, lecz dotyczy świadomie przyjętych zasad właścicielskich oraz odpowiedzialności za konsekwencje własnych wyborów.
Od sukcesji majątku do profesjonalizacji rodziny właścicielskiej
Wspólną osią trzech debat było oddzielenie formalnej trwałości własności od praktycznej zdolności przedsiębiorstwa i rodziny do działania. Wielgomas i Łuczak, choć mówili o różnych instrumentach, wskazywali na potrzebę rozróżnienia własności i zarządzania. Browarny i Fedoruk przestrzegali przed sytuacją, w której sukcesor otrzymuje obowiązki lub tytuły, lecz nierzeczywistą autonomię. Kajut i Kaszuba zwracali uwagę na uzgadnianie zasad rodzinnych, a Orfinger pokazywał wartość wielopokoleniowego projektowania struktury majątku.
Profesjonalizacja rodziny oznacza więc coś innego niż wyłącznie profesjonalizacja przedsiębiorstwa. Istotna jest zdolność członków rodziny do rozumienia wyników biznesowych, oceny ryzyka, sprawowania nadzoru nad managerami, określania celów kapitałowych i wspólnego podejmowania decyzji. Nie każdy spadkobierca musi zarządzać firmą, ale każdy z członków rodziny uczestniczący we własności powinien rozumieć skutki swoich uprawnień.
Kluczowa pozostaje także gotowość nestora do stopniowego wycofania się z bieżącej władzy oraz zdolność młodszego pokolenia do ponoszenia odpowiedzialności. Wspólne wartości i zaufanie nie zastępują ustalonych reguł, ale same dokumenty również nie tworzą porozumienia. Konstytucja rodzinna lub statut fundacji mogą uporządkować kompetencje, lecz ich skuteczność zależy od praktyki współdziałania.
Pierwsza debata dodała do tego obrazu wymiar zmian otoczenia. Technologie, AI, rozwój nowych modeli biznesowych, geopolityka i wyzwania społeczno-środowiskowe zmieniają zakres kompetencji, jakich potrzebują właściciele. Długoterminowość jest przewagą wtedy, gdy rodzina nie traktuje jej jako powodu do odwlekania decyzji. A trwałe rodzinne wartości mogą wspierać transformację, o ile nie są utożsamiane z niezmiennością produktów, struktur i metod zarządzania.
Równie ważna jest świadomość granic instrumentów prawnych. Fundacja może zabezpieczać kapitał, konstytucja rodzinna może porządkować wspólne zasady, a formalna sukcesja może przenosić udziały. Jednak z tych działań osobno nie zapewnia zdolności do prowadzenia dialogu, podejmowania trudnych decyzji ani przygotowania następców. Właściciele muszą równolegle rozwijać procesy rodzinne, kompetencje i mechanizmy zarządcze.
Wielopokoleniowość jako świadomy sposób sprawowania własności
Debaty Sympozjum 4 GENERATIONS pokazały, że nie istnieje jeden model właściwy dla wszystkich rodzin. Dla jednych odpowiednią drogą będzie wielopokoleniowa fundacja, dla innych zmiana struktury kapitałowej, profesjonalny zarząd albo inwestorski model family office, a dla kolejnych jeszcze inne narzędzie. Znaczenie ma dopasowanie rozwiązania do wielkości i charakteru majątku, potrzeb i kompetencji rodziny oraz jej długoterminowych celów.
O jakości takich decyzji nie przesądza sam instrument ani deklaracja przywiązania do tradycji. Wielopokoleniowość nie wynika z samego zachowania udziałów, ustanowienia fundacji rodzinnej czy wskazania następcy. Powstaje wtedy, gdy rodzina potrafi przełożyć wspólne wartości na rzeczywiste zasady właścicielskie, przygotować kolejne pokolenia do samodzielnego podejmowania decyzji i zmieniać sposób sprawowania własności wraz ze zmianą otoczenia. Najtrwalszym dziedzictwem przedsiębiorcy może okazać się nie tylko sam majątek, lecz przygotowana rodzina zdolna odpowiedzialnie decydować o jego przyszłości.
