Powiązane artykuły
Są spotkania, które łączą ludzi nie tylko wokół wspólnych tematów, ale przede wszystkim wokół wspólnej idei. Takim było Sympozjum 4 GENERATIONS dla Rodzin Biznesowych, które odbyło się 12 października 2026 roku w Warszawie. Spotkali się w właściciele, sukcesorzy i członkowie rodzin biznesowych, którzy dzielili się doświadczeniami, rozmawiali o wartościach, odpowiedzialności i dziedzictwie, które chcą pozostawić kolejnym generacjom. „4 GENERATIONS to idea łączenia pokoleń wokół wspólnych wartości i odpowiedzialności za przyszłość, którą tworzymy razem, choć nie wszyscy będziemy jej świadkami” mówi Adrianna Lewandowska, założyciel i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.
Czy rodzinny charakter przedsiębiorstwa powinien być zachowany za wszelką cenę? Kiedy przekazanie firmy dzieciom jest najlepszą decyzją, a kiedy bardziej odpowiedzialnym rozwiązaniem okazuje się zmiana modelu zarządzania, pozyskanie inwestora albo sprzedaż biznesu? Te dylematy wyznaczyły kierunek Sympozjum 4 GENERATIONS dla Rodzin Biznesowych, zorganizowanego 12 października 2026 roku w Warszawie przez Instytut Biznesu Rodzinnego.
Sukcesja musi prowadzić ku przyszłości
W centrum spotkania znalazła się przyszłość przedsiębiorstw stworzonych przez pokolenie polskich założycieli oraz rosnąca odpowiedzialność ich następców. Zmiana pokoleniowa rozgrywa się dziś bowiem w warunkach przyspieszenia technologicznego, nowych modeli konkurencji, niepewności geopolitycznej i rosnącej złożoności struktur majątkowych. Właściciele muszą jednocześnie zadbać o konkurencyjność biznesu, bezpieczeństwo rodziny, przygotowanie sukcesorów i zasady podejmowania decyzji przez kolejne pokolenia.
Czasem trwanie nie ma sensu. Od tej prowokacyjnej refleksji dr Adrianna Lewandowska, założycielka i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, rozpoczęła wystąpienie „Model Podwójnej Transformacji. Dlaczego sukcesja bez strategii nie ma dziś sensu?”. Przekonywała, że sukcesja i transformacja modelu biznesowego muszą przebiegać równolegle, ponieważ „sukcesja bez strategii jest przekazywaniem przeszłości”.
Przywołała wyniki własnych badań, z których wynika, że aż 83 proc. właścicieli firm rodzinnych dostrzega konieczność strategicznych zmian i oczekuje ich od młodszego pokolenia, podczas gdy zaledwie 9 proc. sukcesorów czuje, że ma rzeczywisty wpływ na kierunek rozwoju przedsiębiorstwa. Najważniejszym wyzwaniem sukcesji nie jest więc samo przekazanie sterów, lecz rozpoznanie momentu, w którym należy pozwolić kolejnemu pokoleniu obrać nowy kurs. Przyszłość firmy rodzinnej zależy bowiem nie tyle od zachowania wszystkiego, co stworzyli poprzednicy, ile od umiejętności ochrony tego, co najcenniejsze, poprzez odważne podejmowanie zmian.
Wielopokoleniowość wymaga nowych reguł
Międzynarodowa perspektywa Sympozjum 4 GENERATIONS pokazała, że długowieczność firmy rodzinnej wynika z umiejętności tworzenia reguł współpracy odpowiednich dla kolejnych generacji, a nie wyłącznie z przywiązania do historii przedsiębiorstwa.
Marco Lavazza, przedstawiciel czwartego pokolenia rodziny i wiceprzewodniczący Grupy Lavazza, w rozmowie z Szymonem Krawcem z „Wprost” przedstawił doświadczenia włoskiej firmy rodzinnej o ponad 125-letniej historii. Podkreślił znaczenie podejmowania decyzji w drodze konsensusu, który sprzyja zachowaniu jedności rodziny i ogranicza ryzyko konfliktów. Zwrócił również uwagę, że zasady współpracy, podziału kompetencji i relacji z profesjonalnymi managerami najlepiej wypracowywać w okresach stabilności, gdy rodzina ma czas na osiągnięcie porozumienia.
Doświadczenia rodziny Lavazza znalazły szersze potwierdzenie w badaniach dr. Dennisa Jaffe’a z San Francisco, związanego z BanyanGlobal Family Business Advisors i profesora Saybrook University. Na podstawie analizy 100 wielopokoleniowych firm rodzinnych wskazał, że podczas gdy założyciele koncentrują się na budowaniu przedsiębiorstwa, kolejne pokolenia muszą rozwijać zasady współpracy i dbać o zachowanie wspólnej tożsamości. Wymaga to edukacji właścicielskiej, jasno określonych reguł i wspólnych celów. Kluczowe staje się przejście od dominującej roli założyciela do odpowiedzialnego, współdzielonego właścicielstwa, opartego na kompetencjach, współdecydowaniu i przygotowaniu następców do zarządzania rodzinnym kapitałem.
Odpowiedzialność wobec kolejnych pokoleń, o której mówił dr Dennis Jaffe, z perspektywy zrównoważonego rozwoju przedstawiła Carmen Berbegal Roque, dyrektor ds. ESG i zrównoważonego rozwoju oraz przewodnicząca rady rodziny w hiszpańskiej firmie Actiu. W wystąpieniu „Działaj na pokolenia! Zrównoważony rozwój jako element sukcesji i długowieczności firmy rodzinnej” pokazała, jak łączenie rodzinnych wartości, profesjonalnego zarządzania i troski o środowisko wspiera długoterminowy rozwój przedsiębiorstwa. Podkreśliła, że odpowiedzialność za przyszłe pokolenia powinna znajdować odzwierciedlenie w strategii i codziennych decyzjach biznesowych.
Kluczowe dylematy właścicielskie w debatach oksfordzkich
Zagadnienia odpowiedzialności za przyszłość firm rodzinnych stały się również osią trzech debat oksfordzkich podczas Sympozjum 4 GENERATIONS. Przedsiębiorcy, eksperci, prawnicy i inwestorzy konfrontowali odmienne stanowiska dotyczące trwałości rodzinnego biznesu, roli fundacji rodzinnej i zarządzania majątkiem kolejnych pokoleń. Wspólnym wnioskiem była potrzeba łączenia ciągłości własności z profesjonalizacją zarządzania, przygotowaniem sukcesorów i zdolnością do podejmowania strategicznych decyzji.
Fundacja rodzinna: narzędzie, które wymaga dojrzałej rodziny
Podczas debaty oksfordzkiej „Fundacja rodzinna. Fundament wielopokoleniowego właścicielstwa czy iluzja bezpieczeństwa?” uczestnicy rozważali, czy fundacja stanowi podstawę trwałości rodzinnego majątku, czy może stwarzać pozorne poczucie bezpieczeństwa. Henryk Orfinger z dr Irena ERIS podkreślał rolę fundacji w zachowaniu spójności majątku i planowaniu wielopokoleniowego właścicielstwa, a Sławomir Łuczak z SK&S wskazywał na znaczenie jasno określonych zasad zarządzania i uprawnień beneficjentów. Agnieszka Browarny z Huty Szkła Julia zwracała uwagę na rozbieżność między odpowiedzialnością sukcesora a jego rzeczywistym wpływem na decyzje.
Tomasz Krzywański z Kordia Legal przekonywał, że instrumenty prawne wymagają odpowiedniego przygotowania rodziny, natomiast Bartosz Kajut przywołał przykład sukcesji w Grupie VECTOR, przeprowadzonej bez fundacji rodzinnej, na podstawie konstytucji rodzinnej i wspólnych wartości. Debata pokazała, że fundacja rodzinna może chronić majątek i porządkować własność, lecz nie zastąpi przygotowania sukcesorów, dobrych relacji ani umiejętności wspólnego podejmowania decyzji.
Czy rodzinność nadal daje przewagę konkurencyjną?
„Koniec świata jaki znamy! Czy kończy się era firm rodzinnych?” to pytanie stało się tematem przewodnim debaty, która koncentrowała się na przyszłości rodzinnego modelu biznesowego wobec rozwoju sztucznej inteligencji, zmian geopolitycznych i rosnącej konkurencji międzynarodowej. Anna Hajduk-Baruch z Hajduk Holding wskazywała na konieczność zmiany tradycyjnych praktyk zarządzania, natomiast prof. Bolesław Rok z Akademii Leona Koźmińskiego podkreślał odpowiedzialność przedsiębiorców za przyszłe warunki społeczne, środowiskowe i gospodarcze. „Trzeba przekazać, a właściwie zapewnić następnym pokoleniom świat, w którym warto będzie tę firmę prowadzić” – zaznaczył.
Dr Adam Mokrysz z Grupy Mokate odwoływał się do doświadczeń międzynarodowej ekspansji Mokate i znaczenia długoterminowych relacji biznesowych, a Paweł Wielgomas z Grupy Dawtona akcentował rolę technologii, profesjonalnego zarządzania i autonomii managerów. „Według mnie nie kończy się era firm rodzinnych, ale kończy się era firm źle zarządzanych” – podkreślił. Piotr Andrzejczak z Kancelarii Domański Zakrzewski Palinka zwrócił natomiast uwagę na konieczność oddzielenia własności od bieżącego zarządzania oraz uwzględniania w decyzjach strategicznych relacji rodzinnych, wartości, doświadczeń wcześniejszych kryzysów i przemian technologicznych. Wspólnym wnioskiem debaty była potrzeba odróżnienia trwałości rodzinnej własności od niezmienności modelu biznesowego. Długoterminowe myślenie może stanowić przewagę konkurencyjną, jeśli towarzyszą mu profesjonalizacja, innowacyjność i gotowość do strategicznych zmian.
Właściciel czy depozytariusz?
Debata oksfordzka „Właściciel czy depozytariusz? Rodzinny majątek: nasze dobro czy kapitał przyszłych pokoleń?” dotyczyła granic swobody dysponowania rodzinnym majątkiem oraz odpowiedzialności właścicieli wobec następców. Podczas dyskusji Przemysław Furmaga Greenberg Traurig rozróżniał prawne uprawnienia właściciela i odpowiedzialność za konsekwencje jego decyzji. Natomiast Patricia Popławska z Clareny podkreślała znaczenie przygotowania firmy do funkcjonowania w kolejnych pokoleniach, a Leszek Kaszuba z Jamalex przedstawił doświadczenia związane z uzgadnianiem wartości właścicielskich z synami.
Wojciech Fedoruk z BNP Paribas wskazywał na różnicę między formalnym przekazaniem funkcji a rzeczywistą autonomią sukcesora. Krzysztof Anioła z CVC Capital Partners zwracał natomiast uwagę na możliwości zarządzania rodzinnym kapitałem poprzez inwestycje, family office i zmianę struktury własności. Debata pokazała, że odpowiedzialne właścicielstwo nie zawsze oznacza zachowanie przedsiębiorstwa w dotychczasowej formie. Przekształcenie biznesu, dywersyfikacja majątku czy przekazanie zarządzania profesjonalistom mogą lepiej służyć przyszłym pokoleniom, jeśli wynikają ze świadomej strategii rodziny.
Private equity jako partner w sukcesji
Podczas prelekcji „Sukcesja z dużym funduszem private equity” Krzysztof Anioła i Maciej Godek z CVC Capital Partners przedstawili możliwości współpracy firm rodzinnych z inwestorem finansowym, wskazując na jego rolę w ekspansji, profesjonalizacji zarządzania i zmianie struktury właścicielskiej. Przywołali przykłady inwestycji w Avast, Żabkę i Comarch, podkreślając, że pozyskanie kapitału zewnętrznego nie musi oznaczać wycofania się rodziny z biznesu. Szczególną uwagę poświęcono Comarchowi, który po śmierci założyciela, prof. Janusza Filipiaka, rozpoczął nowy etap rozwoju we współpracy z CVC, obejmujący wycofanie spółki z giełdy, zmiany właścicielskie i zarządcze oraz rozwój technologii, w tym sztucznej inteligencji.
Maria Filipiak z Comarch przedstawiła perspektywę rodziny, podkreślając znaczenie zachowania dziedzictwa założyciela, partnerskich relacji z inwestorem i dalszego zaangażowania rodziny w rozwój przedsiębiorstwa. Współpraca z funduszem może stanowić jeden ze scenariuszy sukcesji, pod warunkiem zgodności celów rodziny i inwestora oraz świadomej akceptacji wspólnego podejmowania decyzji i określonego horyzontu inwestycyjnego.
Po sprzedaży firmy odpowiedzialność przyjmuje nową formę
Kwestia zmiany roli przedsiębiorcy powróciła w dyskusji otwartej „Życie po EXICIE! Czy sprzedać firmę i jak żyć po tej decyzji?”. Maciej Duda, prezes Duda Holding, dr Tadeusz Wesołowski, przedsiębiorca i inwestor związany z Fundacją Rodziny Wesołowskich, oraz Sebastian Muliński, współtwórca IAI i IdoSell, reprezentowali doświadczenia różnych dróg budowania i zbywania przedsiębiorstw. Perspektywę inwestora finansowego wniósł Dariusz Pietrzak z Enterprise Investors, natomiast Maciej Filipkowski autor podcastu Zaprojektuj swoje życie i Amadeusz Król, z MasterHUB, reprezentowali szersze doświadczenia przedsiębiorców przechodzących do kolejnych etapów aktywności biznesowej. Przedmiotem rozmowy były zarówno finansowe konsekwencje sprzedaży, jak i przygotowanie do życia po zakończeniu codziennego zarządzania firmą.
Właściciele, którzy przez dziesięciolecia utożsamiali swoją aktywność zawodową z jednym przedsiębiorstwem, mogą po transakcji stanąć wobec konieczności ponownego określenia własnej roli. Przykłady omawiane podczas dyskusji pokazywały różnorodność możliwych wyborów: zakładanie nowych firm, inwestowanie w inne przedsiębiorstwa, budowanie family office, wspieranie projektów technologicznych i angażowanie się w działalność społeczną. Dyskusja potwierdziła, że sprzedaż przedsiębiorstwa może zakończyć określony etap działalności operacyjnej, lecz nie musi kończyć przedsiębiorczości ani odpowiedzialności za rodzinny kapitał. Zmienia się przede wszystkim sposób ich realizowania.
Nazwisko nie zastąpi własnego autorytetu
Perspektywę młodego pokolenia przedstawiono podczas zamkniętej dyskusji „Nepo Baby czy startupowiec? Nazwisko jako przewaga czy największy ciężar?”, prowadzonej przez Mariettę Muchę z Instytutu Biznesu Rodzinnego. Joanna Klimas z Klimas Wkręt-Met podkreślała wartość samodzielnej działalności biznesowej, Michał Sowa z Cukierni Sowa opisywał stopniowe przejmowanie odpowiedzialności, Aleksandra Popławska-Ślązak z Clareny wskazywała na wyzwania współpracy z matką, a Maia Wiśniewska z Colours Factory mówiła o wdrażaniu własnej wizji rozwoju marek. Wspólnym przesłaniem dyskusji było przekonanie, że rodzinne nazwisko może otwierać możliwości, lecz autorytet sukcesora budują kompetencje, samodzielność i odpowiedzialność za podejmowane decyzje.
Różne role, jedna odpowiedzialność właścicielska
Podczas części „7 Kapeluszy dr Lewandowskiej©. Interaktywna dyskusja z elementami psychodramy” analizowano, jak różne role rodzinne i właścicielskie wpływają na decyzje dotyczące sukcesji, majątku i strategii. Katarzyna Borowicz-Gabarska i Paulina Borowicz-Hardeman z Barbara Luijckx reprezentowały perspektywę sukcesorek, a Anna Andre z Andre Abrasive Articles – perspektywę profesjonalizacji zarządzania, a Jakub Siemiątkowski z Trefla managera zewnętrznego w firmie rodzinnej. Dyskusja pokazała, że odpowiedzialne właścicielstwo wymaga zarówno jasnego podziału kompetencji, jak i zrozumienia odmiennych potrzeb i oczekiwań członków rodziny.
Z kolei w „Dialogu POKOLEŃ. Ojciec i syn – dwie perspektywy jednej sukcesji” Bogusław i Michał Wypychewiczowie przedstawili doświadczenia ZPUE i Koronea Family Office, pokazując, jak zmiana pokoleniowa może łączyć kontynuację rodzinnego dziedzictwa z transformacją biznesu, ekspansją zagraniczną i profesjonalizacją zarządzania majątkiem.
Dalekomyślność jako kompetencja właścicieli
Ostatnia część merytoryczna Sympozjum została poświęcona dalekomyślności, rozumianej jako zdolność podejmowania decyzji z uwzględnieniem ich skutków dla osób, które dopiero będą uczestniczyć w życiu rodziny i przedsiębiorstwa. Podczas rozmowy „Dalekomyślność. Co jesteśmy winni kolejnym pokoleniom? Czy współczesny człowiek potrafi jeszcze myśleć dalej niż własne życie?” Marcin Popkiewicz zwracał uwagę na konieczność uwzględniania skutków gospodarczych i środowiskowych, które odczują przyszłe pokolenia, natomiast Zofia Dzik z Humanites podkreślała znaczenie krytycznego myślenia, refleksji i świadomego przywództwa w świecie nadmiaru informacji.
Tomasz Wróbel współwłaściciel Grupy Wróbel wskazywał na wyzwania związane z prowadzeniem dialogu w rodzinie biznesowej, a dr Adrianna Lewandowska akcentowała rolę liderów w rozwijaniu otwartości na odmienne perspektywy. Wspólnym przesłaniem rozmowy było przekonanie, że dalekomyślność wymaga świadomego podejmowania decyzji, odpowiedzialności wykraczającej poza własne życie oraz umiejętności prowadzenia dialogu między pokoleniami.
Przyszłość wymaga wspólnej decyzji pokoleń
Przedstawione podczas Sympozjum 4 GENERATIONS doświadczenia polskich przedsiębiorców, międzynarodowych rodzin biznesowych, doradców i inwestorów prowadzą do wniosku, że nie istnieje jeden uniwersalny model wielopokoleniowego właścicielstwa. Dla jednych rodzin odpowiednim rozwiązaniem będzie fundacja rodzinna, dla innych konstytucja rodzinna połączona z profesjonalnym zarządzaniem, dla kolejnych współpraca z inwestorem, rozwój family office lub świadoma sprzedaż przedsiębiorstwa. Skuteczność każdego z tych modeli zależy od zgodności z potrzebami rodziny, kondycją biznesu, kompetencjami następców i długofalowymi celami właścicielskimi.
Ważnym punktem wydarzenia było również rozstrzygnięcie konkursu Firma Rodzinna Roku 2026, który wyróżnia przedsiębiorstwa rodzinne łączące odpowiedzialne prowadzenie biznesu z zaangażowaniem społecznym, troską o środowisko oraz pielęgnowaniem wartości przekazywanych kolejnym pokoleniom. Konkurs pokazuje, że siła firm rodzinnych wyraża się nie tylko w wynikach ekonomicznych, lecz także w ich długofalowym wpływie na pracowników, lokalne społeczności i otoczenie. Tytuł Firma Rodzinna Roku 2026 oraz Nagrodę Główną otrzymała firma SUEMPOL Sp. z o.o., doceniona za kompleksowe podejście do odpowiedzialności, obejmujące sposób prowadzenia działalności, ochronę środowiska, wspieranie zdrowia i edukacji oraz międzypokoleniowe podtrzymywanie rodzinnych wartości.
Wyróżnienia przyznano trzem przedsiębiorstwom: Duda-Cars S.A. za budowanie kultury organizacyjnej opartej na rodzinnych wartościach i zaangażowaniu społecznym; Delia Cosmetics Sp. z o.o. za wieloletnie, systemowe wsparcie nieuleczalnie chorych dzieci, kontynuowane przez kolejne pokolenia rodziny; oraz ROHLIG SUUS Logistics S.A. za profesjonalizację zarządzania, aktywne zaangażowanie drugiego pokolenia i międzynarodowy rozwój z zachowaniem rodzinnego charakteru przedsiębiorstwa. Nagrodzone firmy pokazują różne oblicza odpowiedzialnego biznesu rodzinnego, w którym długoterminowa strategia, wartości właścicielskie i odpowiedzialność społeczna wzajemnie się uzupełniają, tworząc fundament trwałego rozwoju.
Przyszłość firm rodzinnych nie zależy od tego, jak długo potrafią trwać, lecz od tego, jak mądrze potrafią się zmieniać. To przesłanie wybrzmiało podczas podsumowania Sympozjum 4 GENERATIONS, które zwieńczył wieczorny Family Business Mixer. Był to czas inspirujących rozmów i spotkań ludzi połączonych wspólną ideą wielopokoleniowości. W kuluarowych dyskusjach powracała myśl, że prawdziwe dziedzictwo nie polega na zachowaniu przeszłości w niezmienionej formie, lecz na stworzeniu kolejnym pokoleniom przestrzeni i odwagi do kształtowania własnej przyszłości. To właśnie ona stała się symboliczną puentą całego Sympozjum.
