Powiązane artykuły
Z zewnątrz sukcesor często wygląda jak ktoś, kto ma ułatwiony start. Wchodzi do znanej organizacji, nosi rozpoznawalne nazwisko, ma dostęp do wiedzy, relacji, doświadczenia nestora i zasobów, których inni liderzy muszą szukać przez lata. W powszechnym wyobrażeniu sukcesor „dostaje firmę”. Rzadziej mówi się o tym, że wraz z firmą dostaje: ciężar oczekiwań, porównań, niepisanych zobowiązań i konieczność udowadniania, że jego obecność w biznesie nie jest wyłącznie efektem pochodzenia. To właśnie w tym napięciu może pojawić się syndrom oszusta u sukcesora. Nie musi on oznaczać braku kompetencji, ambicji czy gotowości do rozwoju. Często dotyczy osób odpowiedzialnych, zaangażowanych i świadomych wagi roli, którą mają objąć.
Sukcesor może mieć doświadczenie, dobre wykształcenie, konkretne osiągnięcia i realny wkład w rozwój firmy, a mimo to wewnętrznie zadawać sobie pytania: „Czy naprawdę zasługuję na to miejsce?”, „Czy ludzie mnie uznają?”, „Czy jestem wystarczająco dobry?”, „Czy nie jestem tu tylko dlatego, że jestem dzieckiem właściciela?”.
Syndrom oszusta polega na trudności w uznaniu własnych kompetencji i osiągnięć. Osoba, która go doświadcza, często przypisuje sukces przypadkowi, sprzyjającym okolicznościom, pomocy innych albo nazwisku, natomiast porażki traktuje jako potwierdzenie własnej niewystarczalności. W przypadku sukcesora mechanizm ten może być szczególnie silny, ponieważ jego rola od początku bywa oceniana przez pryzmat rodzinnego pochodzenia. Nawet jeśli sukcesor pracuje więcej, uczy się intensywniej i bierze na siebie coraz większą odpowiedzialność, w jego głowie może pojawiać się głos: „To i tak nie jest w pełni moje. Ja tego nie zbudowałem”.
Firmy rodzinne mają w sobie ogromny potencjał ciągłości, wartości i długoterminowego myślenia, ale jednocześnie tworzą szczególny kontekst psychologiczny. W firmie nierodzinnej awans zazwyczaj wynika z określonej ścieżki zawodowej, kompetencji, doświadczenia i decyzji organizacyjnej. W firmie rodzinnej sukcesor wchodzi w rolę, która jest jednocześnie zawodowa, rodzinna i tożsamościowa. Nie jest tylko managerem, dyrektorem czy przyszłym właścicielem. Jest także córką, synem, siostrą, bratem, wnukiem albo przedstawicielem kolejnego pokolenia. Jego decyzje są oceniane nie tylko biznesowo, ale również emocjonalnie.
Spadek po cudzych oczekiwaniach
Jednym z głównych źródeł syndromu oszusta u sukcesora jest porównywanie się z nestorem. Jeśli założyciel firmy jest osobą charyzmatyczną, silną, decyzyjną i powszechnie szanowaną, sukcesor może mieć poczucie, że nigdy nie dorówna jego historii. Nestor często zaczynał od zera, podejmował ryzyko, budował firmę w trudnych warunkach, zdobywał klientów, zatrudniał pierwszych ludzi i przeprowadzał organizację przez kryzysy. Sukcesor wchodzi do już istniejącej struktury, dlatego może mieć wrażenie, że jego wyzwania są mniej „prawdziwe”, a osiągane sukcesy mniej wartościowe.
To porównanie bywa jednak niesprawiedliwe, ponieważ zadaniem sukcesora nie zawsze jest powtórzenie drogi założyciela, a wręcz przeciwnie. Niezwykle ważne jest, żeby zbudował swoją drogę, gdyż często jego rolą jest przeprowadzenie firmy przez zupełnie inny etap rozwoju jak np.: profesjonalizację, cyfryzację, zmianę modelu zarządzania, ekspansję, budowanie zespołu managerskiego, wdrażanie ładu właścicielskiego albo przygotowanie organizacji na kolejne pokolenie. Nestor był potrzebny firmie na etapie tworzenia, walki o przetrwanie i wzrostu. Sukcesor może być potrzebny na etapie porządkowania, skalowania, odnawiania strategii i budowania nowej kultury odpowiedzialności. To wcale nie jest gorsza rola, ale po prostu inna.
Drugim źródłem syndromu oszusta jest narracja otoczenia. Sukcesor często słyszy, że „ma łatwiej”, „wszedł na gotowe”, „nie musiał zaczynać od zera”, „zobaczymy, czy sobie poradzi”. Takie komunikaty i porównania do założyciela mogą pochodzić od pracowników, dalszej rodziny, partnerów biznesowych, a czasem również od samego nestora. Nawet jeśli wypowiadane są żartem, zostawiają ślad. Sukcesor zaczyna czuć, że musi nieustannie udowadniać swoją wartość. Każda decyzja staje się testem, każda pomyłka dowodem, a każdy sukces czymś, co trzeba dodatkowo uzasadnić.
Jak mówi syndrom oszusta u sukcesora?
Syndrom oszusta może objawiać się na wiele sposobów. U jednych sukcesorów przyjmuje formę perfekcjonizmu i objawia się nadmiernym przygotowywaniem, analizą każdego z możliwych scenariuszy, czy też odwlekaniem decyzji spowodowanym i obawa przed popełnieniem błędu. Z kolei u innych prowadzi do unikania widoczności. Taki sukcesor woli wtedy działać z drugiego szeregu, nie zabiera głosu na spotkaniach, nie komunikuje własnych pomysłów, choć ma wiele wartościowych obserwacji. Są też sukcesorzy, którzy reagują przeciwnie, czyli próbują udowodnić swoją wartość poprzez nadmierną kontrolę, szybkie decyzje, ciągłe działanie, zmiany i potrzebę pokazania, że „dadzą radę”. W obu przypadkach źródłem jest podobne i jest nim lęk przed zdemaskowaniem jako osoba niewystarczająco kompetentna.
Szczególnie trudne jest to, że sukcesor może jednocześnie chcieć uznania i bać się go. Kiedy słyszy pochwałę, myśli: „Mówią tak, bo jestem z rodziny”. Kiedy otrzymuje odpowiedzialne zadanie, uważa: „Dostałem je, bo jestem następcą, a nie dlatego, że jestem dobry”. Kiedy projekt się udaje, tłumaczy to pracą zespołu albo szczęściem. Kiedy coś się nie powiedzie, bierze to bardzo osobiście. W ten sposób powstaje wewnętrzny mechanizm, który odbiera mu możliwość budowania zdrowej pewności siebie.
Gdy odpowiedzialność przychodzi szybciej niż pewność
Syndrom oszusta u sukcesora nie jest jednak wyłącznie problemem jednostki. Bardzo często jest wzmacniany przez niewłaściwie realizowany proces sukcesji. Jeśli sukcesor formalnie otrzymuje stanowisko, ale realne decyzje nadal podejmuje nestor, trudno mu zbudować poczucie sprawczości. Jeżeli sukcesor formalnie odpowiada za określony obszar firmy, lecz pracownicy z każdą istotniejszą sprawą nadal zwracają się do założyciela, jego autorytet nie zostaje realnie umocowany. W przypadku gdy rodzina deklaruje zaufanie, ale przy każdej trudniejszej sytuacji wraca do pytania: „A co na to tata?” albo „A jak zrobiłby to założyciel?”, sukcesor dostaje sprzeczny komunikat. Z jednej strony ma być liderem, ale z drugiej nie ma pełnego mandatu do podejmowania decyzji.
Dlatego rozmowa o syndromie oszusta powinna obejmować nie tylko poczucie własnej wartości następcy, lecz także sposób, w jaki zaprojektowana i przeprowadzona została sukcesja. Sukcesor potrzebuje jasnych zasad, precyzyjnie określonego zakresu odpowiedzialności oraz realnej przestrzeni do samodzielnego działania. Powinien wiedzieć, za jakie obszary odpowiada, które decyzje może podejmować autonomicznie, według jakich kryteriów oceniany jest jego rozwój i gdzie ma prawo popełniać błędy. Niepewność roli bardzo łatwo przeradza się bowiem w zwątpienie we własne kompetencje.
Kluczowym jest tutaj również legitymizacja sukcesora. Nie wystarczy, że sukcesor formalnie zostanie wskazany jako następca. Musi jeszcze zbudować uznanie w oczach pracowników, rodziny, klientów, partnerów biznesowych i samego siebie, ponieważ legitymizacja nie powstaje z dnia na dzień. Nie wynika wyłącznie z nazwiska, udziałów czy stanowiska, lecz powstaje poprzez działanie, decyzje, konsekwencję, komunikację, odpowiedzialność i konkretne efekty. Sukcesor potrzebuje doświadczeń, które pozwolą mu powiedzieć: „Nie jestem tutaj przypadkiem. Mam kompetencje, wiedzę, doświadczenie, mam wpływ i wnoszę realną wartość”.
Ogromną rolę w tym procesie odgrywa nestor, bo to on może wzmacniać sukcesora albo nieświadomie podważać jego pozycję. Jeśli publicznie kwestionuje jego decyzje, poprawia go przy pracownikach, przejmuje tematy, które zostały już przekazane, lub stale przypomina, jak „kiedyś robiło się to lepiej”, sukcesorowi trudno zbudować autorytet. Nawet jeśli intencją nestora jest troska o firmę, efekt może być odwrotny. Sukcesor zaczyna wtedy czuć, że każde jego działanie jest tymczasowe, warunkowe i wymagające akceptacji poprzedniego pokolenia.
Wspierający nestor nie musi wycofać się całkowicie ani udawać, że nie widzi błędów. Powinien jednak świadomie oddzielić doradzanie od przejmowania kontroli. Może zadawać pytania, dzielić się doświadczeniem, pomagać analizować ryzyka, ale jednocześnie powinien zostawiać sukcesorowi przestrzeń na decyzję. Szczególnie ważne jest publiczne wzmacnianie jego mandatu, bo jeśli pracownicy słyszą od nestora: „W tym obszarze decyzję podejmuje sukcesor”, zaczynają traktować tę rolę poważnie. Natomiast gdy widzą, że nestor za każdym razem i tak ma ostatnie słowo, uczą się omijać sukcesora.
Między zwątpieniem a kompetencjami
Po stronie sukcesora również pozostaje istotny obszar odpowiedzialności. Pierwszym krokiem jest rozpoznanie i nazwanie własnych przekonań, ponieważ dopiero wtedy można zacząć się do nich świadomie odnosić. Uświadomienie sobie, że wewnętrzne poczucie bycia „niewystarczającym” nie musi odzwierciedlać rzeczywistości, pozwala nabrać dystansu do własnych myśli i osłabić ich wpływ na sposób działania.
Drugim krokiem jest oddzielenie faktów od interpretacji. Faktem może być zrealizowany projekt, wdrożona zmiana, pozytywna informacja zwrotna od klienta, rozwiązany konflikt w zespole albo decyzja, która przyniosła firmie konkretny efekt. Interpretacją jest myśl: „To się udało tylko dlatego, że ktoś mi pomógł” albo „Każdy na moim miejscu by to zrobił”.
Pomocne jest także stworzenie własnej mapy kompetencji, ponieważ sukcesor powinien wiedzieć, w czym jest już mocny, czego musi się jeszcze nauczyć, jakie doświadczenia powinien zdobyć i jakie obszary firmy są dla niego naturalne. Bez takiej mapy łatwo oceniać siebie wyłącznie emocjonalnie i poprzez własną interpretację. Jednego dnia sukcesor czuje się gotowy, drugiego ma wrażenie, że nic nie wie. Uporządkowana diagnoza kompetencji, talentów i luk rozwojowych pozwala zamienić ogólny lęk w konkretny plan działania.
Warto też podkreślić znaczenie doświadczeń poza rodzinnym biznesem. Sukcesor, który miał okazję pracować poza firmą rodzinną, prowadzić własne projekty, odpowiadać przed zewnętrznymi klientami albo zdobywać kompetencje w innym środowisku, często łatwiej buduje niezależne poczucie sprawczości. Celem nie jest odcinanie się od rodzinnego przedsiębiorstwa, lecz zdobywanie doświadczeń z zewnątrz, które nie są nieustannie oceniane przez pryzmat nazwiska. Zewnętrzna perspektywa może stać się dla sukcesora istotnym źródłem pewności: „Potrafię działać także poza rodzinnym kontekstem”, a gdy wchodzę do rodzinnego biznesu wnoszę wiedzę, doświadczenie i szereg inspiracji, które nabyłem w innym organizacjach.
Sukcesor nie powinien być kopią założyciela
Nie każdy sukcesor będzie liderem w takim samym stylu jak nestor. Co więcej, wręcz nie powinien nim być, bo jednym z największych błędów w sukcesji jest oczekiwanie kopii założyciela. Sukcesor może być mniej charyzmatyczny, ale bardziej analityczny. Może być mniej intuicyjny, ale lepiej zarządzać procesami. Może nie mieć takiej samej łatwości w podejmowaniu ryzyka, ale lepiej budować zespół i kulturę współodpowiedzialności. Może nie być „drugim ojcem” czy „drugą matką” firmy, ale może stać się liderem potrzebnym organizacji na kolejnym etapie jej rozwoju.
Z tej perspektywy syndrom oszusta może stać się ważnym sygnałem. Nie należy go lekceważyć, ale nie trzeba też traktować go jako dowodu braku gotowości. Czasem pokazuje on, że sukcesor bardzo poważnie podchodzi do swojej roli. Problem zaczyna się wtedy, gdy wątpliwości paraliżują działanie, odbierają odwagę decyzyjną albo sprawiają, że sukcesor przez lata pozostaje w pozycji „wiecznego kandydata” do przejęcia odpowiedzialności.
Firmy rodzinne potrzebują dojrzałej rozmowy o sukcesji, obejmującej nie tylko moment przekazania firmy, lecz także sposób budowania roli sukcesora. Istotne jest to, w jaki sposób zdobywa on uznanie, rozwija kompetencje i otrzymuje wsparcie rodziny w przejściu od pozycji dziecka właściciela do roli samodzielnego lidera. Równie ważne pozostaje to, czy proces sukcesji daje mu realne doświadczenie sprawczości, czy jedynie nakłada na niego kolejne oczekiwania.
Syndrom oszusta u sukcesora rodzi się najczęściej tam, gdzie odpowiedzialność pojawia się szybciej niż wewnętrzne przekonanie o prawie do jej podjęcia. Sama zachęta: „Uwierz w siebie” nie wystarczy, ponieważ potrzebny jest proces, w którym rola sukcesora zostaje jasno określona, kompetencje są rozwijane i potwierdzane w praktyce, a decyzyjność rzeczywiście przechodzi w jego ręce.
Pewność siebie nie powstaje wyłącznie dzięki deklaracjom, ale umacnia się wtedy, gdy sukcesor widzi, że jego działania mają znaczenie, głos jest traktowany poważnie, a przywództwo może opierać się na własnym stylu, a nie na prostym odtwarzaniu wzorców poprzedniego pokolenia. Dojrzała sukcesja nie polega na tym, że sukcesor przestaje mieć wątpliwości, ale na tym, że potrafi działać mimo nich, uczyć się z doświadczeń i stopniowo budować własną odpowiedź na pytanie: „Jaką wartość mogę wnieść jako lider kolejnego pokolenia?”. Właśnie wtedy przestaje jedynie udowadniać, że ma prawo być w firmie, a zaczyna realnie współtworzyć jej przyszłość.
