Powiązane artykuły
„Tak jak spędzamy nasze dni, tak naturalnie spędzamy nasze życie.”
Annie Dillard, laureatka Nagrody Pulitzera
Praca, jaką wykonujemy, mówi wiele o sposobie, w jaki żyjemy. Wyobraź sobie, że masz osiemdziesiąt lat. Siedzisz przy stole otoczony wnukami, które pytają Cię o rzeczy, z których jesteś najbardziej dumny. Wracasz pamięcią do swojego życia, do decyzji, które podejmowałeś, do ludzi, których spotkałeś, do organizacji, które budowałeś, do błędów, które popełniłeś.
O czym opowiadasz…? O rekordowym roku? O największym kontrakcie? O kolejnej fabryce? O najważniejszej lekcji biznesowej? A być może sięgasz do tych osiągnięć, które dały Ci poczucie, że dzięki Twojej organizacji i wspólnej pracy budujących jej zespołów, świat stał się lepszym miejscem do życia?
To nie jest pytanie filozoficzne, to pytanie o dziedzictwo. O to, co jako rodzina biznesowa, firma i społeczność pozostawimy po sobie kolejnym pokoleniom. Być może właśnie dlatego firmy rodzinne tak często definiują sukces inaczej niż większość współczesnych organizacji.
Badania Uniwersytetu Leiden pokazują, że aż 25% pracowników wątpi w użyteczność swojej pracy. Z kolei antropolog David Graeber przywołuje badania, według których 37% osób uważa, że wykonywana przez nich praca nie przynosi realnych korzyści społeczeństwu. Daniel Pink, autor przełomowej książki Drive, pokazuje, że świadomość własnego wkładu w świat jest jednym z najsilniejszych źródeł motywacji.
Tymczasem najnowszy raport Gallupa State of the Global Workplace 2026 pokazuje, że problem ten nie jest wyłącznie akademicką dyskusją. Globalne zaangażowanie pracowników spadło do zaledwie 20%, najniższego poziomu od 2020 roku. Oznacza to, że aż 80% ludzi na świecie nie angażuje się w pełni w swoją pracę, a według szacunków Gallupa kosztuje to światową gospodarkę około 10 bilionów dolarów rocznie, czyli niemal 9% globalnego PKB. Szczególnie niepokojące są dane dla Europy, gdzie poziom zaangażowania wynosi jedynie 12%, co czyni nas regionem o najniższym zaangażowaniu na świecie!
Zapewne źródeł można byłoby wskazywać więcej, niemniej paradoks polega na tym, że wiele organizacji nigdy nie odpowiada sobie na podstawowe pytanie: po co właściwie istniejemy? Lub za Simonem Sinkiem
Jakie jest nasze WHY?
Nie chodzi tylko i wyłącznie o to, co produkujemy lub jakie usługi dostarczamy, to nasze WHAT. Nie chodzi również tylko i wyłącznie o to, jak działamy, zarządzamy, projektujemy czy zarabiamy, to nasze HOW. Kluczowe niezmiennie pozostaje pytanie: dlaczego istniejemy? Jaki problem rozwiązujemy? Jaką wartość tworzymy dla ludzi i świata wokół nas? Bo to nas jednoczy i sprawia, że chce nam się chcieć.
Tym samym odpowiedzi na te pytania często wyznaczają granicę pomiędzy organizacjami, które dołączają do 80% firm zmagających się z niskim zaangażowaniem, rotacją pracowników i wypaleniem zawodowym, a tymi, które należą do inspirujących 20% i potrafią przyciągać talenty, budować poczucie sensu i tworzyć organizacje zdolne trwać przez pokolenia.
Dlaczego zysk to za mało?
Przez dziesięciolecia w świecie biznesu dominowało przekonanie, że podstawowym celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysku. Szczególnie silnie wybrzmiało ono za sprawą ekonomisty Miltona Friedmana i rozwijanej później doktryny shareholder value, zgodnie z którą najważniejszym obowiązkiem firmy jest tworzenie wartości dla właścicieli i akcjonariuszy. Sama idea nie była problemem. Problem pojawił się wtedy, gdy została sprowadzona do krótkoterminowej pogoni za wynikiem finansowym, decyzje zaczęto podejmować pod presją kolejnego kwartału, inwestycje oceniać wyłącznie przez pryzmat zwrotu, a pracowników i środowisko traktować jako koszt.
Tymczasem coraz więcej pionierskich liderów biznesu, inwestorów i ekonomistów głosi pogląd, że taki sposób myślenia nie odpowiada na wyzwania XXI wieku. Nic więc dziwnego, że odpowiedzialne firmy – prywatne i publiczne, rodzinne i nierodzinne – poszukują nowego modelu rozwoju. Modelu, który pozwala tworzyć trwałą wartość nie tylko dla właścicieli, ale również dla pracowników, klientów, dostawców, społeczności lokalnych i środowiska naturalnego.
Symbolicznym momentem tej zmiany stał się Manifest Davos 2020, ogłoszony przez Światowe Forum Ekonomiczne. Jego przesłanie było jasne:
celem firmy jest angażowanie wszystkich interesariuszy we wspólne tworzenie wartości.
Coraz częściej organizacja przestaje być postrzegana jako maszyna do generowania wyników finansowych, a zaczyna być rozumiana jako żywy system relacji. Sukces mierzy się nie tylko wysokością przychodów czy EBITDA, lecz także zdolnością do tworzenia wartości dla ludzi, społeczności i środowiska oraz do trwania w długim horyzoncie czasowym.
To, co dla wielu organizacji jest dziś nowym kierunkiem, firmy rodzinne praktykują od dekad. Naturalnie myślą w perspektywie międzypokoleniowej i też w takim ujęciu podejmują decyzje, których skutki odczuwają nie tylko obecni właściciele, ale również ich dzieci czy wnuki.
Dlatego tak bardzo firmy rodzinne są skoncentrowane na budowaniu relacji, które mają przetrwać lata, tworzą biznesy zakorzenione w lokalnych społecznościach i rozumiejące regionalne konteksty. Dlatego właśnie firmy rodzinne są naturalnymi ambasadorami nowego modelu gospodarczego, który coraz częściej określa się mianem kapitalizmu interesariuszy.
W Instytucie Biznesu Rodzinnego wierzymy, że firmy rodzinne mają wyjątkową szansę stać się architektami przyszłości. Takiej, w której rozwój gospodarczy idzie w parze z odpowiedzialnością, a kolejne pokolenia otrzymują co najmniej tyle samo szans i możliwości, ile sami otrzymaliśmy.
Nie chodzi przy tym o rezygnację z rentowności czy rozwoju biznesu, wręcz przeciwnie. Coraz więcej badań pokazuje, że przedsiębiorstwa, które potrafią łączyć cele biznesowe z odpowiedzialnością społeczną i środowiskową, osiągają również ponadprzeciętne wyniki ekonomiczne. Aż 62,6% z ponad dwóch tysięcy analiz naukowych dotyczących zależności między wynikami ESG (z ang. environmental, social, governance, czyli szereg wskaźników niefinansowych, przez pryzmat których ocenia się wartość firm) a wynikami finansowymi, potwierdza pozytywną korelację pomiędzy tymi obszarami. Zatem firmy skutecznie integrujące kwestie środowiskowe, społeczne i zarządcze nie tylko budują większe zaufanie, odporność i zaangażowanie pracowników, ale również osiągają lepsze wyniki biznesowe.
Najlepsze firmy rodzinne intuicyjnie rozumiały tę zależność na długo przed pojawieniem się raportów ESG, wskaźników i rankingów odpowiedzialności.
Czego uczy nas przykład Patagonii?
Jak opowiadają autorzy książki „Korporacyjni rebelianci”, kiedy odwiedza się siedzibę Patagonii w Kalifornii, trudno odnieść wrażenie, że jest się w jednej z najbardziej wpływowych marek świata. Przy wejściu stoi deska surfingowa, a pracownicy przychodzą grupami na wspólne śniadanie. Przy stołach siedzą stażyści, menedżerowie i członkowie zarządu. Część osób przychodzi z dziećmi, inni z psami, dlatego jak wspominają autorzy „atmosfera przypomina bardziej schronisko górskie niż korporację”. A jednak to właśnie tam powstała jedna z najbardziej inspirujących organizacji naszych czasów. Założyciel Patagonii, Yvon Chouinard, mawiał, że nigdy nie chciał budować korporacji. Chciał budować firmę, dla której sam chciałby pracować.
Tym bardziej autentycznie brzmi zdanie:
„Chcemy wyznaczać standardy dla innych, ale ostatecznie robić to, co jest słuszne.”
To zdanie dobrze opisuje filozofię firmy. Nad biurkami pracowników Patagonii przez lata wisiała misja:
„Twórz produkty najwyższej jakości. Nie wyrządzaj niepotrzebnej szkody. Wykorzystuj biznes, aby inspirować i wdrażać rozwiązania służące ochronie naszej planety.”
Z czasem firma poszła jeszcze dalej. Swoje WHY, czyli swój nadrzędny sens istnienia, zamknęła w jednym zdaniu:
„Jesteśmy w biznesie po to, by ocalić naszą planetę.”
(w oryginalne „We’re in business to save our home planet”)
To zdanie zmienia perspektywę. Sprawia, że pytanie nie brzmi: „Jak możemy zarobić więcej?”, ale: „Jak możemy wykorzystać biznes, aby rozwiązywać najważniejsze problemy świata?”. Co ciekawe, Patagonia nigdy nie ograniczała troski o planetę wyłącznie do środowiska. Uważała, że odpowiedzialność zaczyna się od ludzi tworzących organizację. To właśnie z tej perspektywy tworzyła przyzakładowe przedszkola, inwestowała w dobrostan pracowników, wspierała powrót kobiet po urlopie macierzyńskim.
Efekt? Patagonia od lat utrzymuje wskaźnik powrotu matek do pracy bliski 100%. Firma szacuje, że dzięki przyzakładowej opiece nad dziećmi oszczędza około 350 tysięcy dolarów rocznie na kosztach związanych z rotacją pracowników. Patagonia nie rozpoczęła zrównoważonej transformacji od raportów ESG, a od pozornie prostego pytania:
Jaki wpływ wywieramy na świat?
Jednym z pierwszych kroków było przejście na papier pochodzący z recyklingu, mimo że oznaczało to wyższe koszty i początkowo niższą jakość materiałów. Dzięki tej decyzji firma oszacowała, że udało się ocalić około 14,5 tysiąca drzew. Dziś liczba ta może nie robić wielkiego wrażenia, ale w latach 90. najważniejsze było coś innego. Patagonia zaczęła świadomie mierzyć swój wpływ na środowisko i zadawać sobie pytania, których większość firm wówczas jeszcze nie stawiała. Bowiem zgodnie ze słynnym cytatem Profesora Bolesława Roka:
„Firma zrównoważoną się staje”.
To doświadczenie uruchomiło znacznie głębszy proces. Firma zaczęła analizować nie tylko własne działania, lecz cały system, którego była częścią – wykorzystywane materiały, procesy produkcyjne, dostawców i cały łańcuchy wartości.
Aż doszła do jednego z przełomowych odkryć w swojej historii i branży… Konwencjonalna bawełna powodowała ogromne szkody środowiskowe, zużywała ogromne ilości wody, wymagała intensywnego wykorzystania pestycydów, niszczyła gleby i ekosystemy.
Mierzenie i rosnąca świadomość swojego wpływu już w 1994 roku spowodowała, że Patagonia podjęła decyzję, którą wówczas wielu uznało za szaleństwo. Przeszli na bawełnę organiczną, a ryzyko oszacowano na około 20 milionów dolarów przychodu. Najbardziej ciekawy w tej całej historii jest jednak sposób wprowadzenia zmiany. W ramach budowania świadomości pracowników Zarząd zaprosił zespoły do odwiedzenia pola upraw konwencjonalnej bawełny, pokazali im skutki stosowania pestycydów, a tym samym pozwolili zobaczyć skutki problemu na własne oczy. Zmiana nie została narzucona odgórnie. Wspólnie zbudowano zrozumienie, po to by później setki pracowników wróciły z tych wyjazdów studyjnych z przekonaniem, że organizacja robi właściwą rzecz. Po dwóch latach transformacja została zakończona, akceptując trzykrotny wzrost kosztów.
Spójność ważniejsza niż perfekcja
Patagonia nie jest organizacją idealną, ale konsekwentnie podejmuje starania by być spójna, autentyczna i wierna swoim wartościom. Jeżeli może uratować stary budynek przed rozbiórką – robi to. Jeżeli remontuje przestrzeń – wykorzystuje materiały z odzysku. Jeżeli wybiera partnerów – sprawdza, czy działają zgodnie z wartościami firmy. Jeżeli mówi o odpowiedzialności – próbuje ją wdrażać również we własnym łańcuchu dostaw. Nie dlatego, że wymaga tego raport, tylko dlatego, że wymaga tego misja.
Niechaj najlepszym podsumowaniem tej filozofii będzie fakt, że Patagonia wielokrotnie podejmowała decyzje stojące w sprzeczności z klasyczną logiką sprzedaży. To właśnie ona opublikowała słynną reklamę „Don’t Buy This Jacket”, zachęcając klientów do refleksji nad własną konsumpcją i kupowania wyłącznie tego, czego naprawdę potrzebują. Kilka lat później przekazała cały zysk ze sprzedaży w Black Friday – rekordowe 10 milionów dolarów – organizacjom działającym na rzecz ochrony środowiska. Trudno o bardziej wyrazisty przykład firmy, która nie traktuje swojej misji jako hasła reklamowego, lecz jako kompas pomagający podejmować codzienne decyzje biznesowe.
Szukamy polskich Patagonii – Firma Rodzinna Roku
W Instytucie Biznesu Rodzinnego z naszej codziennej praktyki wiemy, że takie firmy istnieją również w Polsce. Widzimy je każdego roku wśród laureatów Konkursu Firma Rodzinna Roku.
Takich jak Klimas Wkręt-met, który łączy rozwój biznesowy z inwestycjami w kulturę, zdrowie i rozwój społeczności lokalnych.
Takich jak Pałucka Drukarnia Opakowań, która od lat pokazuje, że nowoczesny biznes może być budowany w oparciu o edukację całego łańcucha wartości, wspólne wypracowywanie rozwiązań dla całej branży, czy działania na rzecz dekarbonizacji i obiegu zamkniętego.
Takich jak Mokate, które udowadnia, że można rozwijać działalność na globalną skalę, nie tracąc społecznej wrażliwości, rodzinnych wartości i odpowiedzialności za ludzi.
Takich jak Werner Kenkel, który konsekwentnie inwestuje nie tylko w rozwój technologiczny przedsiębiorstwa, ale również w tworzenie środowiska pracy opartego na wartościach, profesjonalizacji całego zespołu i odpowiedzialności za otoczenie.
Od ponad dekady nagradzamy wybitne polskie firmy rodzinne, które łączy świadomość, że biznes może być potężnym narzędziem wpływu. Są to firmy budujące miejsca pracy, w których rozwój jest naczelną wartością, wspierają lokalne społeczności, rozumiejąc lokalne potrzeby i konteksty, myślą w perspektywie pokoleń stąd dbałość o środowisko jest czymś naturalnym i oczywistym.
Są też takie, które mówią:
chcemy być najlepszą firmą na świecie i najlepszą firmą dla świata.
Dla takich firm chce nam się chcieć. Dlatego rozpoczynamy kolejną edycję Konkursu Firma Rodzinna Roku. Szukamy przedsiębiorstw, które potrafią połączyć odpowiedzialność z przedsiębiorczością. Firm, które nie pytają wyłącznie: „ile możemy zarobić?”, ale również:
„Jaki świat pozostawimy po sobie?”
Bo głęboko wierzymy, że przyszłość należy do tych, którzy potrafią wykorzystać biznes jako siłę budowania dobra wspólnego. Do tych, którzy rozumieją, że prawdziwe dziedzictwo nie polega wyłącznie na przekazaniu majątku, lecz na pozostawieniu świata, w którym kolejne pokolenia będą mogły żyć, rozwijać się i realizować własne marzenia.
Być może właśnie dlatego szukamy dziś polskich Patagonii. Firm, które nie tylko odnoszą sukces, ale również nadają temu sukcesowi głębszy sens. Bo kiedyś każde przedsiębiorstwo stanie przed tym samym pytaniem. Nie o wysokość przychodów, nie o liczbę fabryk, nie o miejsce w rankingu, ale o to, czy dzięki jego istnieniu świat stał się choć trochę lepszym miejscem do życia.
Jeżeli masz poczucie, że ta historia jest o Tobie, lub znasz organizację, która nie ma śmiałości, a Ty uważasz, że koniecznie powinna znaleźć się gronie laureatów – napisz do nas!
