Powiązane artykuły
Lavazza ma dziś ponad 5,8 tys. pracowników, działa na ponad 140 rynkach, a operacyjnie kieruje nią manager spoza rodziny. Mimo to, 130 lat po założeniu, przedsiębiorstwo nadal pozostaje w rękach rodziny Lavazza. To właśnie ta ciągłość, która jest połączona ze zmianą sposobu zarządzania, skalą działalności i rolą kolejnych pokoleń, czyni z Lavazzy interesujący przypadek dla rodzin biznesowych.
130 lat ciągłości nie oznacza 130 lat tego samego biznesu
W opowieściach o firmach rodzinnych łatwo skupić się na liczbie pokoleń. Pierwsze tworzy biznes, drugie go przejmuje, trzecie rozwija, czwarte prowadzi dalej. Taki porządek dobrze wygląda na osi czasu, ale niewiele mówi o tym, dlaczego przedsiębiorstwo rzeczywiście przechodzi przez kolejne zmiany generacyjne. W przypadku firmy Lavazza było zupełnie inaczej. Luigi Lavazza rozpoczynał w 1895 roku od niewielkiej działalności w centrum Turynu. Natomiast dzisiaj Grupa Lavazza sprzedaje produkty w ponad 140 krajach, zatrudnia ponad 5,8 tys. osób i prowadzi dziewięć zakładów produkcyjnych w pięciu państwach. W 2025 roku osiągnęła 3,9 mld euro przychodów, przy czym większość sprzedaży generuje poza Włochami. Jednocześnie firma pozostaje własnością rodziny założyciela już od czterech pokoleń. Najciekawsze nie jest więc samo to, że rodzinie udało się utrzymać przedsiębiorstwo przez 130 lat. Znacznie ważniejsze jest to, że utrzymanie rodzinnej ciągłości nie oznaczało zachowania firmy w niezmienionej formie. Każda generacja obejmowała przedsiębiorstwo działające już w innych warunkach i musiała znaleźć własną odpowiedź na pytanie, czego firma potrzebuje, aby rozwijać się dalej.
Pierwsze pokolenie: przedsiębiorczość, produkt i nazwisko
Luigi Lavazza otworzył swoją działalność w Turynie w 1895 roku. Interesował się różnymi rodzajami kawy, eksperymentował z ich mieszankami i szukał sposobów uzyskania powtarzalnego smaku produktu. Nie ograniczał się do samego procesu palenia, ale rozwijał również sposób pakowania kawy, a nazwisko Lavazza stopniowo zaczynało funkcjonować jako marka. W 1934 roku uczestniczył w podróży do Brazylii, podczas której odwiedzał plantacje i poznawał początek łańcucha dostaw produktu, na którym budował biznes. Z perspektywy firmy rodzinnej ważne jest jednak nie tylko to, co Luigi stworzył, lecz także co mogło zostać przekazane kolejnemu pokoleniu.
Dziedzictwem założyciela jest oczywiście przedsiębiorstwo, majątek czy marka. Może nim być również sposób myślenia, czyli ciekawość rynku, gotowość do eksperymentowania, zainteresowanie produktem i umiejętność reagowania na zmianę. To rozróżnienie staje się ważne w sukcesji. Jeżeli kontynuacja dzieła założyciela oznacza dokładne powtarzanie jego decyzji, dziedzictwo może szybko stać się ograniczeniem. Gdyby kolejne generacje prowadziły Lavazzę według modelu Luigiego z końca XIX wieku, rodzinny sklep w Turynie istniałby do dziś, jednak wtedy nie powstałaby międzynarodowa grupa.
Drugie pokolenie: od firmy założyciela do organizacji zdolnej rosnąć
Po II wojnie światowej odpowiedzialność za firmę przejęli synowie Luigiego – Giuseppe i Pericle. Przez ten czas Lavazza rozwijała produkcję i dystrybucję, wzmacniała rozpoznawalność marki, a w 1947 roku pojawiło się jej pierwsze logo. Dziesięć lat później otwarto zakład przy Corso Novara w Turynie, zwiększając możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa. Drugie pokolenie nie ograniczyło się więc do utrzymania działalności stworzonej przez ojca, ale zaczęło budować organizację zdolną do funkcjonowania na większą skalę. Był to jeden z ważniejszych momentów w rozwoju wielu firm rodzinnych. Przedsiębiorstwo pierwszego pokolenia często jest bardzo zależne od przedsiębiorcy. To on zna kluczowych klientów, podejmuje decyzje inwestycyjne, kontroluje jakość, rekrutuje ludzi i rozwiązuje najważniejsze problemy. Wraz ze wzrostem firmy taki model zaczyna jednak ograniczać jej możliwości. Osobista sprawczość właściciela musi stopniowo ustępować miejsca procesom, strukturze i ludziom zdolnym podejmować odpowiedzialność bez jego ciągłej obecności. W przypadku Lavazzy drugie pokolenie przekazało następcom przedsiębiorstwo znacznie bardziej przygotowane do skalowania.
Marka, nowe sposoby konsumpcji i wyjście poza Włochy
Kolejne zadanie przypadło Emilio i Alberto Lavazza, czyli przedstawicielom trzeciej generacji. Organizacja była już dużo większa, produkcja rozwinięta, marka ugruntowana na włoskim rynku. Następny etap wymagał więc od rodziny innych decyzji. Równocześnie Lavazza rozpoczęła wieloletnią współpracę z Armando Testą i intensywnie wykorzystywała reklamę telewizyjną. W 1965 roku uruchomiono zakład w Settimo Torinese, a firma zaczęła pracować również nad nowymi sposobami przygotowywania i sprzedaży kawy, w tym systemami kapsułkowymi. W latach 80. rozpoczęła internacjonalizację i już w 1982 roku powstała pierwsza zagraniczna spółka we Francji. Później Lavazza rozwijała pojawiła się narynkach: niemieckim, amerykański, austriackim i angielskim.
Trzecie pokolenie nie potrzebowało więc kolejnej wersji strategii drugiej generacji. Jego zadaniem było przekształcenie dużego włoskiego przedsiębiorstwa w markę zdolną konkurować poza rynkiem krajowym. To dobrze pokazuje jedno z napięć charakterystycznych dla sukcesji: następca przejmuje przedsiębiorstwo, ale nie przejmuje świata, w którym działał jego poprzednik. Zmieniają się klienci, technologie, konkurenci, kanały sprzedaży i sposób pracy. Kontynuacja nie może więc oznaczać obowiązku podejmowania tych samych decyzji. Czasem szacunek dla poprzedniego pokolenia wymaga właśnie tego, aby zrobić coś inaczej.
Czwarte pokolenie – sukcesja zaczęła się na długo przed zmianą stanowiska
Wejście czwartej generacji Lavazzów nie nastąpiło jednego dnia. Od lat 90. do przedsiębiorstwa stopniowo dołączali Giuseppe i Francesca, dzieci Emilio oraz Marco, Antonella i Manuela, dzieci Alberta, choć ich ścieżki zawodowe były zupełnie inne. Giuseppe Lavazza przed rozpoczęciem pracy w rodzinnej firmie zdobywał doświadczenie w Londynie, a do rodzinnego biznesu dołączył w 1991 roku. W kolejnych latach odpowiadał m.in. za marketing strategiczny, a w 2008 roku został wiceprzewodniczącym rady dyrektorów. Przewodniczącym został dopiero 27 kwietnia 2023 roku, zastępując Alberto Lavazzę.
Z kolei Marco Lavazza również wcześniej pracował poza rodzinnym przedsiębiorstwem, m.in. w Ferrero. W rodzinnej Lavazza zdobywał doświadczenie w różnych obszarach, zaczynając od zakupów kawy, przez sprzedaż i operacje, po działalność związaną z przejęciami. A od 2011 roku jest wiceprzewodniczącym rady dyrektorów. Formalna zmiana funkcji w 2023 roku była więc jednym z etapów znacznie dłuższego procesu. Perspektywą czwartego pokolenia rodziny Lavazza Marco Lavazza podzieli się także z uczestnikami Sympozjum 4 GENERATIONS, którego będzie gościem. Będzie to okazja, by historię wielopokoleniowej firmy skonfrontować z doświadczeniem osoby, która dziś współtworzy jej kolejny etap.
Natomiast Giuseppe Lavazza określił później ten rok jako zakończenie sukcesji zarządczej pomiędzy trzecią a czwartą generacją. Alberto Lavazza nie zniknął przy tym z otoczenia firmy, lecz przeszedł do roli Honorowego Przewodniczącego. Ten przypadek dobrze pokazuje, dlaczego sukcesji nie warto sprowadzać do daty w kalendarzu, ponieważ własność, zarządzanie operacyjne, nadzór strategiczny i rola reprezentacyjna rodziny mogą być przekazywane w różnym czasie. Dlatego przygotowując zmianę pokoleniową, warto najpierw zapytać nie tylko: „kto przejmie firmę?”, lecz także: „co dokładnie chcemy przekazać i w jakiej kolejności?”
Firma rodzinna z CEO spoza rodziny
Najciekawsza część obecnego modelu Lavazzy zaczyna się tam, gdzie kończy się typowa opowieść o sukcesorze. CEO Lavazza od 2011 roku jest Antonio Baravalle, profesjonalny manager spoza rodziny. A decyzja o powierzeniu operacyjnego kierowania przedsiębiorstwem zewnętrznemu managerowi została więc podjęta jeszcze wtedy, gdy przewodniczącym rady był przedstawiciel trzeciego pokolenia. Rodzina nie wycofała się jednak z biznesu, bo w kadencji 2026–2028 rada dyrektorów liczy trzynaście osób i zasiadają w niej przedstawiciele rodziny Lavazza, niezależni członkowie niewykonawczy oraz managerowie wykonawczy. Giuseppe Lavazza jest przewodniczącym, Marco Lavazza wiceprzewodniczącym, a Alberto pozostaje Honorowym Przewodniczącym.
To pokazuje model, w którym własność rodzinna nie oznacza konieczności rodzinnego zarządzania każdą częścią przedsiębiorstwa. Wraz ze wzrostem firmy zmieniał się sposób wykonywania wpływu właścicielskiego. W pierwszym pokoleniu Luigi Lavazza był osobiście obecny w działalności operacyjnej. W czwartym wpływ rodziny odbywa się poprzez bardziej rozbudowany system: własność, holding rodzinny, radę dyrektorów, decyzje strategiczne oraz współpracę z profesjonalnym managementem. Rodzina pozostaje przy stole, ale nie musi zajmować wszystkich miejsc.
Dla przedsiębiorstw stojących przed pierwszą lub drugą sukcesją to istotna kwestia, gdyż właściciel przez wiele lat może utożsamiać kontrolę nad firmą z codziennym zarządzaniem. A profesjonalizując biznes niezwykle ważne jest by, oba te obszary rozdzielać i nie myśleć już, jak mam osobiście zarządzać firmą, ale jak zbudować system, dzięki któremu firma będzie dobrze zarządzana i jednocześnie pozostanie zgodna z długoterminowym interesem rodziny? Jest to jeden z kluczowych etapów profesjonalizacji firmy rodzinnej.
Następne pokolenie odziedziczyło nie tylko większą firmę
Zmiana generacyjna w firmie Lavazza nie polegała wyłącznie na zmianie ludzi i struktur. Zmieniało się również to, czym był sam biznes. W 2003 roku firma wprowadziła system Lavazza BLUE, skierowany przede wszystkim do biur i większych obiektów, a cztery lata później pojawił się A Modo Mio dla klientów indywidualnych.
Od 2015 roku wyraźnie przyspieszyła także strategia przejęć. Do grupy dołączyła duńska marka Merrild, w 2016 roku francuska Carte Noire, a rok później kanadyjska Kicking Horse Coffee. Równolegle firma rozwijała działalność w segmencie gastronomii, kawy biurowej i vendingu. A w 2023 roku Lavazza sfinalizowała przejęcie kontroli nad francuskim MaxiCoffee. Transakcja była istotna także ze względu na rozwinięty przez tę firmę e-commerce, działalność B2B, sieć sklepów i kompetencje w cyfrowej sprzedaży kawy. W 2025 roku, w 130. rocznicę powstania przedsiębiorstwa, firma wprowadziła z kolei Tablì, czyli nowy system przygotowywania kawy wykorzystujący porcję w formie tabletki składającą się w 100% z kawy, ale bez użycia kapsułki, folii czy kleju.
Lavazza to przykład ponad stuletniej firmy rodzinnej, która nie traktuje dotychczasowego modelu biznesowego jako czegoś, czego kolejne pokolenie nie powinno naruszać.
Tradycja nie oznacza robienia tego samego
Rodziny biznesowe często traktują tradycję jako jeden ze swoich najważniejszych zasobów, bo dzięki niej mogą budować reputację, wiarygodność i poczucie ciągłości. Jednak bardzo często problem pojawia się tutaj problem, w momencie, gdy tradycja zaczyna być utożsamiana ze sposobem działania. Historia Lavazzy pokazuje, że są to dwie różne rzeczy.
Mieszanki kaw, nowe opakowania, rozwój przemysłowej produkcji, reklama telewizyjna, umiędzynarodowienie, kapsułki, przejęcia, e-commerce, to przykłady pokazujące, że przez kolejne dekady zmieniały się zarówno narzędzia, jak i modele wzrostu.
Trwałość przedsiębiorstwa nie wynikała więc z powtarzania tych samych metod, bo stałe pozostawało raczej to, wokół czego budowano biznes i markę. A sposób tworzenia wartości zmieniał się wraz z rynkiem. Jest to istotna różnica dla każdej rodziny przygotowującej sukcesję. Ważne jest, bowiem, żeby umieć rozdzielić, to, czego jako rodzina naprawdę nie chcemy utracić, od tego, do czego po prostu przywykliśmy.
Gdy wartości muszą przestać zależeć od jednej osoby
Podobna zmiana dotyczy wartości i odpowiedzialności rodzinnego biznesu. W niewielkim przedsiębiorstwie wartości właściciela mogą być widoczne przede wszystkim poprzez jego codzienne decyzje: sposób traktowania ludzi, relacje z dostawcami czy obecność w lokalnym otoczeniu. W globalnej organizacji zatrudniającej kilka tysięcy osób taka osobista obecność przestaje wystarczać. Jednym z przykładów formalizowania odpowiedzialności w firmie Lavazza jest Giuseppe and Pericle Lavazza Foundation, powołana w 2004 roku. Fundacja realizuje projekty w krajach producenckich, dotyczące m.in. zrównoważonego rolnictwa, warunków życia społeczności związanych z uprawą kawy i adaptacji do zmian klimatycznych.
Sam fakt istnienia fundacji nie jest oczywiście dowodem na to, że każda decyzja przedsiębiorstwa odzwierciedla deklarowane wartości. Pokazuje jednak szerszą zmianę, że wraz ze wzrostem firmy wartości nie mogą pozostać wyłącznie cechą właściciela. Jeśli mają przetrwać pokolenia, muszą znaleźć swoje miejsce w strukturach i sposobie działania organizacji.
Co z historii Lavazzy może wynieść rodzina biznesowa?
- Rozdziel to, co właściwie ma być przedmiotem sukcesji
Zmiana osoby zarządzającej, przekazanie własności i zmiana roli nestora nie muszą następować jednocześnie. W przypadku Lavazzy przejście między pokoleniami było procesem rozłożonym w czasie. Warto więc zacząć od pytania, co chcemy przekazać najpierw – zarządzanie, nadzór czy własność?
- 2. Buduj odpowiedzialność sukcesora przed nadaniem mu najważniejszego tytułu
Przed objęciem funkcji przewodniczącego Giuseppe Lavazza przez lata zdobywał doświadczenie w firmie i radzie dyrektorów. Kluczowe w tym przypadku nie jest kopiowanie długości tej ścieżki, lecz istotny jest mechanizm, pokazujący, że najpierw sukcesor powinien otrzymać zakres odpowiedzialności, później najwyższy formalny mandat.
- Wraz ze wzrostem firmy zmieniaj sposób sprawowania wpływu przez rodzinę
Założyciel może kontrolować przedsiębiorstwo poprzez osobistą obecność. Natomiast wielopokoleniowa organizacja potrzebuje governance, jasnego podziału kompetencji, profesjonalnego zarządu i sprawnych organów właścicielskich. Brak takiej zmiany może sprawić, że wcześniejsza siła rodzinnego biznesu zacznie hamować jego rozwój.
- Nie przekazuj następcom obowiązku zachowania modelu biznesowego
Kolejne pokolenia rodzinny Lavazza rozwijały firmę w innych kierunkach od industrializacji, przez budowania marki, internacjonalizację po przejęcia czy nowe kanały sprzedaży. Dobra rozmowa sukcesyjna powinna więc dotyczyć nie tylko tego, co następca ma zachować, lecz także tego, co będzie miał prawo zmienić.
- Manager spoza rodziny nie oznacza utraty rodzinnego charakteru firmy
Lavazza od kilkunastu lat ma profesjonalnego managera spoza rodziny, a rodzina nadal pozostaje właścicielem i jest silnie obecna na poziomie strategicznym. Warunkiem jest jednak świadome rozdzielenie odpowiedzialności i podział kto zarządza, kto nadzoruje, kto podejmuje decyzje właścicielskie i gdzie kończą się kompetencje każdej z tych ról.
Wielopokoleniowość nie wymaga utrzymywania przedsiębiorstwa w niezmienionej formie, wymaga ciągłości odpowiedzialności właścicielskiej i jednoczesnej gotowości do zmiany tego, jak firma konkuruje, rozwija się i jest zarządzana.
